基于财务视角的物资绩效管理体系设计应用——以国网福建电力公司为例

●国网福建省电力有限公司 黄 莉

基于财务视角的物资绩效管理体系设计应用
——以国网福建电力公司为例

●国网福建省电力有限公司 黄 莉

加强电力公司物资绩效管理是电力公司提高资源利用率、实现公司集约型运行的重要途径。本文就国网福建电力公司从价值管理视角出发，分析其物资管理的现状，针对其库存量大、周转率低、资金占用成本大等问题设计了相应的解决方案，并以福州局为例进行了具体应用。

物资绩效管理 现状解决方案 应用

引言

随着国家电网公司“三集五大”体系建设的不断深化，为进一步推进业务、财务集成与融合，提升前端业务合规性及管理绩效，2014年国网公司就财务信息化工作提出了以下工作要点：一是蓄力推进信息化建设优化提升工作，开展数据治理，规范前端业务信息；二是加强财务实时管控能力，管理环节向业务前端延伸；三是解决数据安全问题，规避前端业务改造对数据完整性的影响。

福建公司从2013年起依托 “财务业务一体化流程效能在线监控平台”，针对工程、资产和购售电等主要财务管理流程进行了绩效优化及风险细化管控，已经取得显著成效。后续计划基于国网公司2014年工作要点，结合福建公司库存物资存量偏大、工程退料过多、采购计划精准度有待提高等业务管理现状，以强化物资绩效管理为抓手，从财务价值管理、成本为先视角出发，对物资管理各环节业务能力进行梳理，建立一套效率、效益评价相结合的综合管理体系，辅以配套可视化分析工具，持续深化财务业务一体化协同管控，实现物资供应计划“准时、准确”，资金计划“可控、在控”，存货调配“精益、优效”的财务物资绩效管理诉求。

一、福建公司物资绩效管理现状及问题分析

福建公司物资集约化管理已初步实现“一级平台管控 、两级集中采购、三级物资供应”的业务运作模式，且配有相应的业务管理指标体系。但由于物资业务管理部门与财务物资管理视角不同，业务部门更侧重对业务量完成率及完成及时性的分析考核，在经济性评价及成本管控方面相对欠缺，主要体现在：

（一）部门横向信息壁垒阻碍财务成本管理环节前移及资金安排筹划。跨部门信息壁垒的客观存在使得财务与前端物资业务管理部门间的协同管理机制从一定程度上来说仍然将财务部门局限于供应链全过程的末端，被动进行物资采购的支付核算工作，较难对采购供应提出具有全局性、前瞻性的成本效益分析指导建议，限制财务成本分析预测的水平以及主动进行资金筹划的能力提升，不利于提高企业的综合价值与效益。

（二）库存物资积压严重，资金占用成本较高。据统计，福建电力全省库存总量在2012、2013年年中金额分别达到16.9亿元、21.1亿元，2013年年末虽然进行了清仓利库专项整治工作，存量削减至7.8亿元，但时至2014年年中该数额又再次迅速攀升至11.1亿元，其中工程退料达到2.4亿元。其从侧面反映出物资需求计划制定精准度亟待提高，避免闲置物资长期积压在仓库中占用资金成本的同时出现减值损失。

（三）闲置物资再利用效率低，缺乏效益评价激励机制。闲置物资不仅占用大量资金，增加产品成本与管理成本，而且还会带来巨大的经营风险。福建公司由于缺少统一的闲置物资信息共享平台，跨单位间信息互通存在障碍，各单位闲置物资再利用仅限于本单位管理的库存范围，无法实现线上实时跨单位调拨，降低了闲置物资再利用效率。效益激励评价机制的缺乏使得各单位在形成物资需求时可能优先考虑物资采购而不是利用闲置物资，闲置物资在仓库中积压时限过长最后报废拍卖，造成了资源的巨大浪费。

二、解决方案

福建公司财务部从财务价值管理视角出发，结合物资业务管理需求及信息化支撑基础，全面梳理物资管理各环节业务流、资金流、单据流的关键节点匹配。以合理制定资金预算计划为基本目标，以合同结算全过程流程标准为理论依据，设计物资管理价值链全链条监控驾驶舱及分阶段诊断分析工具，分三个步骤实现对物资供应全过程成本及资金占用情况的分析预测。

（一）物资采购全过程成本监测专题方案。基于物资采购计划精准度不高、财务资金安排被动的现状，搭建物资供应全过程成本监测体系，实现管理环节前移。

该体系以通过审批的采购申请为贯穿追踪对象，以物资价值链监控器的方式，分析展示采购全链条监控中应当给予重点关注的基础数据项（审批采购申请金额、采购订单金额、物资到货金额和发票校验金额等）和管控指标（发票校验及时性、物资集成凭证冲销率、物资采购合同计划执行偏离度），通过分单位按全量监测、重点管控指标对标的方式，实现全链条价值流转水平分析管控，并根据对标结果识别主要偏差所在，定位具体采购申请执行完成及付款情况，监控物资采购计划执行情况并确保物资采购环节的系统操作记录和相关单据正确、齐全，优化资金筹划能力。

（二）库存精益化管控专题方案。基于福建公司库存存量大、周转率低、资金占用成本高的现状，结合“快速调拨，合理利用库存，降低积压；强化库龄分析，做好减值准备”的管理目标，从库存存量、周转水平和库龄三个维度全面提升库存分析能力。

存量分析包括总库存、项目物资存量、运维物资存量、实体库项目物资存量、退料存量五个维度，通过结构化占比及趋势分析管控库存物资规模。周转分析从总库存周转率、项目物资周转率、运维物资周转率、退料周转率和主要物料类别周转率五个维度，分年度和月度进行多维度指标值监测分析管控库存物资流速。库龄分析首先通过积压时限占比图和积压超过360天物料类别占比图展现滞库物资的基本情况，再应用库龄分析统计报表实现滞库物资减值准备计提预测。库存精益化管控强调采购计划精准度把控，提前做好滞库物资预计损失估值准备，通过对标分析和下钻分析定位具体问题所在，方便福建公司制定调优举措。

（三）闲置物资利用激励专题。为进一步加强库存资源管理，实现库存资源的科学调配和高效利用，福建公司物资部计划在全省范围内基于ERP系统，开发并推广库存信息共享平台的功能应用，支撑平衡利库及物资再利用工作的开展落实。福建公司财务部协同业务部门共同明确管理目标，对闲置物资再利用管理各环节进行全面梳理，创新引入信用积分管理激励机制，构建闲置物资再利用经济性评价模型，促进信息化管理手段的优化应用，激发业务部门开展物资再利用工作的主观能动性。

创新引入物资再利用积分激励机制，在闲置物资产生环节设置减分项，退料金额和闲置物资产生金额同比例换算积分；在闲置物资再利用环节设置加分项，考察本单位物资利用金额和跨单位物资利用金额，以鼓励业务部门进行闲置物资跨单位调拨，同时考虑到电力、电缆类物资难以消化，并在换算积分时给予相应比例的优惠；在对标环节根据闲置物资再利用率进行排名，闲置物资再利用率的计算方法为闲置物资产生环节和再利用环节的累计积分与闲置物资余额换算积分的比率，排名靠前的单位在物资部仓储管理年度绩效对标时给予适当加分。

构建物资再利用效益评价模型，分阶段应用完善。在闲置物资交易平台上线初期，本着激发各单位交易积极性的原则；模型在事后用于效益评价的统计工具，鼓励跨单位调拨，实现盘活利库，避免积压减值；后续阶段结合物流成本管理提升相应调整评价模型，评价效益的同时考量跨单位利用成本。基于历史交易数据统计不同物资类别单位再利用成本均值，应用分析模型测算各类物资盈亏平衡点，形成《闲置物资再利用优选清单》，作为交易前经济性评测模型进行应用。

三、应用成效

（一）福州局项目物资滞留仓库问题专项分析。首先，通过实体库项目物资存量对标分析发现，项目物资暂存仓库金额最大的单位为福州局，占比达全省的30%。结合福州局暂存仓库项目物资历史存量趋势分析发现，2014年以来暂存仓库项目物资总量基本不低于1000万元。基于JIT项目物资管理论追求零库存的管理目标，福州局存在数额巨大的实体库滞库物资不是一个合理现象。接下来对福州局滞库物资作具体下钻分析定位问题所在，对2014年5月末福州局暂存仓库的物资存量进行占比分析，发现滞库物资中10KV配网项目物资占比达到95%，对这部分物资继续进行下钻分析，定位金额占比较大的前十项目，根据项目编号进行物资滞库具体原因的研究，制定调优举措。

（二）项目退料问题专项分析。首先，通过历年存量变动趋势和周转率对福州局的退料情况进行基本分析，发现截至2014年5月底福州局的退料存量为1311.9万元，占当年累计采购订单金额的比例为2%；2013年福州局的退料周转率为1.16次/年。接下来对其进行具体下钻分析，通过物料类别占比分析和退料来源项目类型占比分析，发现其中配网项目退料占比最大，尤其是电缆本体工程项目，退料金额高达1059万元，由于退料多为电缆等较难消化的再利用物资，积压较为严重，库存虚高，实际可利度低。同时，可对配网项目作下钻分析，定位退料量前十位项目明细，分析退料量大的具体原因，针对具体问题制定并落实解决措施。

四、结语

本文主要从财务视角对国网福建省电力公司的物资管理工作进行绩效评价，诊断管理问题症结所在并制定调优方案。在明确物资业务管理框架的前提下，梳理各环节的财务关注指标和具体管控内容，构建“以战略目标为导向，贯穿物资供应价值链全过程”的体系框架，设计相应的诊断分析工具，以期通过物资绩效管理平台的搭建和信息管理技术的支撑实现财务业务协同融合，提高闲置物资利用率，规范废旧处置，挖潜增效。■

1.郭永达、顾斌.2014.供电企业物资调配绩效管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），8。

2.林元生.2013.浅析电力公司如何有效进行物资管理[J].管理观察，26。

3.杨光.2014.基于JIT的电力行业两极仓储网络建设研究[J].市场周刊，4。

4.周为旺、周贤发.2013.电力公司物资管理体系构建探讨[J].技术与市场，11。