逆境思变 羽化成蝶——中国铝业广西分公司矿山部三期劳务用工市场化改革纪实

特约记者 唐任平|文

8月27日，在中国铝业广西分公司矿山部三期洗后矿堆场，矿山部主任何伟指着堆如小山般的矿石高兴地说：“自今年4月份以来，将三期用工改革取得的成功经验复制到一、二期后，作为分公司‘粮仓’的矿山生产需趋向平衡并略有盈余，矿山部彻底摆脱了近两年来供给不足的被动局面。”

通过三期劳务用工外包市场化改革的实践，矿山部将原来沿用多年的派遣、承包和钟点三种用工，全部转变为由业务承包方派出劳务合同工，让原本各种身份的员工站在同一个起跑线上赛跑，大大提高了全体员工的工作积极性，同时也为该公司涉及超过2000名3种在岗员工的用工制度改革作出了有益探索。

创新用工

48万吨氧化铝技改项目第五条生产线投产后，洗后矿每年增加了100余万吨，在矿山部原矿产能力和运力不足、设备老化等因素叠加下，为保证氧化铝生产的稳定，原矿运输有序引入社会力量，到随后受利益驱使，社会运力无序涌入，相伴而生的是该公司铝土矿盗采盗运严重，导致正常生产秩序时常受到影响。

为摆脱这种畸形乱象，2013年4月，广西分公司新一届领导班子就位后，立即安排采购12台铰接式卡车，力求在缓解矿山运力严重不足之后即进行相关改革，使矿山生产回归至自采运状态。

在对全矿近1300名正式、派遣、承包和钟点4种用工进行调研分析后，矿山部提出：“要激活内生动力， 必须走‘劳动力市场化、薪金计件化’之路，建立统一用工平台。”

2013年下半年，三期试点用工改革开始，同年9月，随着新铰卡车即将到厂，作为装备保障的三期三分区检修组，由具有劳务派遣资质的企业承包方派遣的25人，在矿山部考核下先行到三分区上岗。

第一批进驻的检修工，除隶属关系不同而核定不同的底薪外，以统一标准计量每一个人的绩效，第一次在同一平台上体现了“同岗同酬”。“由此激起检修效率的提高超出我们想象，就拿更换铰卡曲轴后油封来说，原来3人需要用时3天，改革后3人只用两天时间，目前已经降到3人只需10小时就能完成，工作效率提高了数倍。如此一来，许多原先设定的维修工时被打破，10月份原矿产量同比提高了8.7万吨。”三分区区长唐自立说。

按照派遣到三期劳务用工与分公司无隶属关系的思路，三期全流程劳务用工整体外包于2013年11月份启动，经过4个月多批次调配，超过400人次进出三期，最终以340人（含正式工）全面承担起工作量，在产量增加超过24%的情况下，用工人数同比减少65人。

保障安全

在大量劳务工进出三期的情况下，如何确保生产和安全相互促进，矿山部与三分区绷紧安全弦。

对进入三期的新员工严格执行“三级教育”，对开采、运输司机在具备B级以上驾驶证的基础上，进行5天以上理论和实操培训，成绩合格的新驾驶员分到班组实习，在得到班组认可后才能上岗。

然而，在改革的第14天，一名司机在矿石运输途中强行超车，酿成重大交通事故，导致承包用工改革立即成为广西分公司众多职工热议的焦点。

面对压力，三分区除了进一步加强安全检查、教育等常规做法外，立即就改革以来执行的安全“五项禁令”进行升级，在违章行为被发现后一律离车并参加安全培训7天的基础上，增加了“凡违章者必须由本人陪同家属到工区谈话”的条款。

三分区职工正在吊装洗矿流程槽式洗矿机螺旋轴

此条款增加后，两名正式工首先触碰了“五项禁令”升级版的红线，分别超速两公里和5公里。按照“五项禁令”，这两名司机对离车培训7天很爽快，但涉及请家属到三分区谈话，其中一名司机带着火气找到分区长唐自立论理说：“离车培训7天有点少，应该一个月为好。”唐自立说：“如果你不请家属来，只要你愿意，半年都可以。”两名违章职工在违章后第七天陪同家属到三分区进行安全温馨谈话。

规范制度

经过两个月的改革探索，三分区洗后矿平均每月同比提升了4.7万吨，进一步缓解了氧化铝生产的矿石需求。

如何继续保持生产良好的态势？三分区从制度建设和执行力着手，对员工行为进行全面规范，让员工清楚“哪些是必须做的、哪些是禁止做的”。矿山部针对投产20余年来交接班和就餐时段生产效率低进行深入分析，大胆实行以运矿司机下班核对车数记录工作量的办法，将整个流程串联起来。

何伟说：“三分区出台的《全流程无缝交接班制度》，仅一张A4纸就囊括了整个区域的工作流程，对于如何实现无缝交接班，简单明了，而且管用，绝啊！”

在三分区中班交接现场，唐自立解释道，无缝交接班制度其中一条是“当班职工到点下班后，必须向记录员核对运矿车数并签字确认，否则当班工作量为零”。这样的规定，哪个当班员工还会提前走人？司机在不停地拉矿，采场、破洗岗位工作又怎能停下来？

“无缝交接班制度出台后，每个班至少多赢得46分钟，员工个人月平均自运矿效率同比提升了32.2%，洗后矿产量月平均增加超过5万吨，在一、二期改革之前，产需平衡完全靠三期的增量来填补。”三分区副区长吴刚说。

该分公司人力资源部经理肖和平点赞：“矿山部业务外包虽然增加了劳务费用，员工收入也增加了，但由于铝土矿增产，摊薄了成本，供矿成本呈下降趋势，保障了氧化铝厂‘吃饱’，实现了企业与员工双赢。”

融入文化

在打造属于三分区“执行和行为文化”中，三分区提出了以“忠诚、阳光、进取和永不言败”为该区的核心价值观，理念是“不为失败找借口，只为成功找方法”。

面对12台槽洗机每月轮番检修一次，检修时只好把每台槽洗机内约4吨矿砂和泥巴往厂房地板倾倒，现场清理工作量大是管理的难点，生产20余年来该问题始终未能得到有效解决，三分区把该问题能否解决，作为“执行文化”宣贯是否到位的试金石。

在不为失败找借口，只为成功找方法理念的引领下，三分区职工从设计、造型、尺寸等自己动手规划与制作一个带输送皮带的活动小车接倒下的矿砂和泥巴，在经历三次失败后取得成功。

看到“执行文化”所展现出的威力后，三分区将“把优秀作为一种习惯”作为“行为文化”进行宣贯执行。

“三期以敢管、敢抓、敢碰硬的精神和态度，特别是在企业文化建设上提出了更新的理念，值得全分公司学习。”分公司总经理程运材如是评价。

管理下移

从三分区如身份证大小的“问题解决机制”信息卡了解到，该区管理人员在实际工作中力求通过“执行文化”和“行为文化”在职责范围内解决生产出现的各类问题。

“三期改革初期，要处理的各类问题电话不断，我一天带三块手机电池轮换勉强够用，7月份出台‘问题解决机制’后，我一天就用一块电池。”吴刚如是说。

8月26日12点50分，三分区洗矿流程核心设备CS660破碎机电气出现软故障，直至16点15分才恢复了生产，但整天洗后矿产量为10500吨没有受影响。唐自立说：“他们知道该怎么做。”

白班班长李任杰告诉笔者，设备出现故障后，在短时间内恢复无望后，为了整个三期生产不受影响，立即组织班员将洗矿系统退出生产进行全面保养，同时组织班员有序指挥车辆在洗矿平台上多堆放原矿。

“如果没有白班对流程的全面保养和多存储原矿，我们班也难生产5000多吨洗后矿。”中班班长农江辉如是说。

分公司党委书记刘保伟说：“改革创新很难，矿山部三期在市场化改革进行中，勇于创新其收益是成果显现。”