公司成长过程中面临的烦恼

文/劳伦斯·凯普伦、威尔·米切尔

责编：徐上峰E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn漫画：程羽美编：玲玲 校对：媚子

公司制定新战略，首先要考虑两个最基本的前提条件——新资源和新能力。一半以上的失败战略，是因为缺少人才和相应的能力（占到67%），以及缺乏业务资源和相应的整合资源能力（占50%）。这两点肯定无法全靠内部培养的方式来获得，但就意味着一定要并购吗？还是也要考虑购买其他公司的协议许可或成立合资公司？

数据显示，绝大多数公司都只会“一招鲜”。过去10年间，我们调研了162家通信公司，惊讶地发现，只有1/3的公司会尝试以上提及的所有方式。一些公司全靠内部研发，其他公司则只习惯于协议合作或合资，当然，还有一些已经把自己打造成并购专家。当我们问及这些公司为什么苦于无法获得资源或能力时，很少有管理者会意识到困局都是因为自己的那点“长处”。

我们发现，以5年业绩表现为考察周期，采用多种方式获得资源的公司，要比只依靠合资方式的公司，存活率高出46%，比只依靠并购的公司高26%，比只依靠内部研发的公司高12%。如果公司的高管考虑了获取资源和能力的所有手段和方式，那么战略失败的概率只有1/5，但如果并没有通盘考虑所有可能性，失败的概率就高达54%。所以，“战略执行问题”只是搪塞的借口，失败的原因就是公司高管并没有想清楚公司发展的路径。

我们为那些欲获得成长资源和能力的公司的高管，提供了一张决策导图。

你拥有与战略目标相关的资源吗？

内部研发肯定比整合外部资源更快且更有效，但前提是公司已有的资源与外部差距不大，或者你的公司已在特定的领域内占绝对优势。以色列的梯瓦制药公司（TEVA）是全世界最大的非专利药品制造公司。近些年，梯瓦已开始利用内部科研力量和外部长期合作的科学家生产专利类药品。印度的制药公司Neuland Laboratories利用现有的技术和生产基地拓展药材的生产，拓宽研究领域和扩建厂房。

但如果内部发展所需的新资源和新能力，对现有核心业务造成威胁，迫使公司退出现有市场，那么内部发展无疑会受到支持原有文化、组织流程者的反对。这些反对者为维护既得利益，甚至会封锁新发展所需的资源。

我们发现，公司采用全新的架构模式比在原组织系统内增加新部门的效果更好。

英国的医疗影像设备公司EMI曾计划自主研发新一代CT扫描仪，但此计划最终流产，原因是公司内部在资源调配、跨实验室的技术交换和市场人员配置等方面，都存在问题。复盘此事，如果在公司原有组织架构之外找到并获得新技术，可能会有更好的结局。比如，EMI可以求助 X光设备商Picker，Picker无法在市场份额上对EMI构成威胁，但具有很强的技术研发能力，或许Picker可以成为EMI的合作方或被收购方。

印度软件外包公司印孚瑟斯（Infosys）则采取了不同的方式。当公司开始向医疗机构提供软件服务时，公司选择了在外部寻找资源，尽管这一服务所需要的技术研发与现有公司业务有颇多相近之处。公司认为，医疗服务的软件咨询业务需要有一套完整的组织架构支持。为了避免内耗，新成立的印孚瑟斯BPO子公司，与母公司通过技术协议的方式合作。

在无法获得外部资源时，有些内部竞争是有益的，管理者应妥善利用内部竞争的动力。但一旦出现双方核心竞争力冲突的情况，应立即隔离。一点忠告：内部矛盾并不是靠人力就可以避免的。

你与合作者是否就资源价值达成共识？

如果内部研发的能力不足，合作协议将是不错的选择，这是从外部获取资源的最简单方式。比如，大型制药公司一般都是通过签订协议的方式购买准入资格、获得进入海外市场的渠道。

但是，协议合作要求双方以坦诚、透明的态度对待合作协议，如果双方对共享资源的价值，在一开始无法达成共识，那么合作注定失败。如果一方不如另外一方对资源价值的了解深入，它就会因为担心被利用而不愿意签订协议；深知资源战略价值的一方也不愿出让。博世公司（Bosch）是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术等产业。博世曾考虑从日本电装公司（Denso）获得空调技术，但日本电装公司深知此空调技术的核心价值，博世最终决定放弃协议合作。

协议合作最大的困难在于如何量化资源价值。著名的制药企业阿斯利康（AstraZeneca）的前身之一瑞典的阿斯特拉制药有限公司（Astra）曾希望与美国的默克公司（Merck）签署一项简单的合作协议：将阿斯特拉的抗溃疡药物奥美拉唑（Prilosec）引入美国市场，默克公司只收取每单位1美元的药品许可费用。但它很快就发现，在美国出售药品必须经过临床试验，为新药打开一片全新的市场还需要一笔费用，两项支出折算为单价后远超过1美元。

如果资源的现值或未来价值不确定，双方就很难在条款上达成一致，也就很难得到双方都满意的结果。协调沟通的过程是费时费力的长跑，协议中涉及的问题可能会因公司自身能力的而被放大或缩小。一位经理向我们解释说：“如果你具备较强的数据能力，就不会问太多‘该怎么办’这样的低级问题。你的想法越多、思考越深入，花钱买‘不懂该怎么用’的风险就越小。”换言之，公司需要先具备一定的能力才能有效利用交换得来的技术资源。

如果你缺乏某些能力，那么就要考虑更为松散的合作方式，比如，跨公司的部门合作，或者成立独立的合资公司。完全独立于双方的管理体系，可以防范合作方的投机行为。创建合资公司并不一定是完美的手段，但可以预留足够的权力真空地带，合作方都无法完全掌控合资公司。

合作要多深入？

如果协议合作和合资公司都无法让你实现目标，或者为获得想要的资源需要投入大量人力，尤其是这一合作涉及战略性资产时，你最好的选择是直接收购。

为了获得治疗阳痿的药物西力士（Cialis）的活性成分，美国礼来制药公司决定买下它和ICOS一起创办的合资公司礼来-ICOS。因为礼来发现，该药品的进一步研发需要越来越多的时间和精力才能保证合作的有效性，与其进行长期协调沟通，不如直接终止合资。

当然，并购是获得资源的极端手段，通常伴随着巨大的代价，甚至对并购双方都有毁灭性的风险。但是，较之合资和协议合作关系，对于想要获得资源的一方来说，并购的优势在于可以掌控和任意调配全部资源，创建稳定的发展平台。以强生为例，并购就是这家公司的一项长期战略，一直以来都致力于发现可被收购的公司，将其整合进强生的业务链。从解热镇痛剂泰勒诺到药物涂层心脏支架，都是强生通过这种方式生产和商业化的。

并购是获取资源的最后选择，因为收购和整合意味着后续要处理太多财务、管理等方面的事务。切记：过度依赖收购只会让你的整合能力越来越差，给公司发展带来风险。某些情况下，长痛式的合作也比收购要好很多。

把并购作为一项长期战略的公司也一定要擅长拆分剥离不需要的资源，否则只会让公司不堪重负，强生和GE都深谙甩掉包袱、轻装上阵的道理。

其实不难发现为什么有的公司只会选择收购这一种方式，因为每种获取资源的方法都需要公司具备相应的能力，对公司文化和组织架构都有相应的要求，而这些都需要时间来建立。

（劳伦斯·凯普伦，欧洲工商管理学院教授；威尔·米切尔，杜克大学福库商学院教授，原文刊于《哈佛商业评论》，有删节）