推进ERP应用 提升企业信息化管理——论ERP管理在中石化重庆公司的应用*

张 庆，代小红

(1.中国石油化工股份有限公司 重庆石油分公司，重庆 400010；2.重庆工商大学 学术期刊社，重庆 400067)

近年来，在“信息化带动工业化”的推动下，ERP系统成为现阶段企业信息化主导应用软件的核心系统。随着集团公司信息部2012年下发的《实施ERP登高计划指导意见》要求，将会进一步发挥ERP系统在中国石化的核心价值作用，应用效果也将得到更显著的提升。同时，ERP系统管理在重庆公司快速发展的轨道上起到了举足轻重的作用，应用成效更是显而易见。

1 ERP概述

1.1 ERP的管理思想

ERP是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其核心是在制造资源计划(MRPII：Manufacturing Resources Planning II)基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。ERP的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等)充分调配和平衡，为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存和降低成本、提高生产效率，提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。可从管理思想、软件产品、管理系统3个层次进行设计。对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统，ERP软件是体现ERP思想和方法的计算机软件，是实现ERP系统一个工具。

1.2 ERP系统及特点

ERP系统是采用现代信息技术，集成ERP管理理念与企业业务实践，借助于ERP应用软件来实现现代企业管理模式的企业资源管理平台，旨在对企业的多种资源进行科学地计划、管理和控制。ERP系统首先为采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供一个统一的操作平台，其次为预算管理、资金运作、成本控制、供应商管理、客户管理等提供必要手段，在此基础上为企业决策、优化生产、绩效管理等提供信息支撑。

ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性等，其中集成性是ERP系统的最主要特点。集成性：ERP把逻辑上相关联的业务紧密的连接到一起，重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化；模块化：ERP的模块结构使用户根据业务管理需求灵活地选用部分模块；功能性：ERP提供了一整套经营管理业务功能，每个业务由不同的功能模块组成；开放性：ERP软件的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限，可以方便地与第三方软件产品有效地集成；适应性：系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求，能满足应企业机构重组、业务兼并等需求。

1.3 ERP的解决方案

SAP R/3是mySAP ERP解决方案的核心，是一个基于客户/服务器结构(C/S)或浏览器/服务器结构(W/S)，开放、集成的企业资源计划系统。其功能主要覆盖企业的财务、后勤(工程设计、采购、库存、生产销售和质量等)和人力资源管理等方面，主要包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、资产管理(AM)、资金管理(TR)、项目系统(PS)、销售分销(SD)、物料管理(MM)、工厂与设备维护(PM)、生产计划(PP)、质量管理(QA)、人力资源管理(HR)等模块。

2 中石化重庆公司ERP的发展历程

中石化重庆公司ERP最早上线于2008年11月，当初隶属于销售川渝分公司。上线的模块主要有财务会计(FI)、管理会计(CO)、资金管理(TR)、项目系统(PS)、销售分销(SD)、物料管理(MM)、工厂与设备维护(PM)等7大模块。2009年底重庆公司独立后，ERP系统于2010年6月成功实施了与四川石油分公司拆分与优化提升。目前上线的模块主要有财务会计(FI)、管理会计(CO)、资金管理(TR)、项目系统(PS)、销售分销(SD)、物料管理(MM)、工厂与设备维护(PM)、人力资源管理(HR)等八大模块。

2010年，中石化重庆公司ERP系统上线架构包含江南、三峡、涪陵3个分公司和惠通油料、渝辉油料2个子公司。到2012年底，中石化重庆公司ERP系统架构已发展成为江南、三峡、涪陵、永川等7个分公司和惠通油料、渝辉油料、和光销售等29个子公司。伴随着中石化重庆公司发展规模的不断壮大，ERP应用范围将更加广泛，中石化重庆公司管理水平也会进一步提升。

3 ERP管理运行的成效分析

3.1 加强了企业财务预算与集中管理，实现资源的有效配置

3.1.1 财务集权管理，账期得到统一控制

重庆公司目前拥有7个分公司和4个控股公司。由于分(子)公司比较分散，若按照以前财务多级核算的管理模式，随着公司规模的不断扩大，势必造成分(子)公司财务人员工作量的加大和人工成本的增加，资金也难以集中控制。ERP系统实施后，会计核算中会计科目由多级优化为一级。财务人员的职能也从重核算、轻管理向重管理、轻核算转变。同时ERP系统将传统的各个分(子)公司独立形成的信息孤岛进行整合，从而使公司可以更好地实现集权式的财务管理模式，使市公司层面将注意力集中于财务管理和领导的功能，通过制定财务制度并在ERP系统中固化这些制度和流程控制点，就可以对公司内部各成员的财务工加强监控和管理。而公司最为关注的分(子)公司盈利情况和自身投资的回报、资金的收益信息都可以利用ERP系统的平台进行提取和监控，实现账务的集中管理。

利用ERP系统，可以实现统一控制账期管理，对于财务管理也是极其重要的。由于各分(子)公司与市公司在一个操作系统平台中，账期的控制就可以由市公司统一管理，而这种统一的账期控制不只是公司统一政策的体现，更重要的是最大限度的保证财务统计数据口径的完整性以及财务对外报表报送的准确性和合理性。

3.1.2 事前预算控制，降本压费见成效

编制预算是根据已发生业务的情况并考虑公司未来的经营发展状况综合考虑进行。财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并做出必要的调整，这在传统财务核算系统中是比较薄弱的环节。而且由于业务流程独立于财务控制范围之外，很多单位只有到业务事项需要确认应付账款或需要付款时才能了解该项业务是否在预算范围内，对预算的控制也只能是事后复核。不仅降低了预算的约束力，也为公司财务管理、经营管理带来隐患和弊端。ERP系统实施后，可以利用与业务流程的全面整合，根据业务发展的需要制定出更加合理的预算编制模版，利用统一平台对整个分(子)公司进行统一的预算编制管理。并能根据业务计划的变化实现对预算基础和预算版本的修改和控制。对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用，真正实现了预算对经营管理的指导监控作用，提高了财务对资金管控的力度。中石化重庆公司就是通过建立“年度预算、季度安排、月度执行”的全面预算管理体制，将预算分解到机关各部门和分(子)公司、各库站。并推进全员成本目标管理，重点加大销货运杂费、加油(气)站操作费、修理费、财务等大额费用管理，控制好差旅费、车辆费等公务性支出，降本压费效果明显。

3.1.3 优化库存结构、资源统筹得到平衡

市场竞争日趋激烈，需要及时进行库存的分析和管理，不断提高反应速度，减少决策失误，减少储备资金占用率。因此如何进行库存管理就显得更为重要。ERP系统实施后，ERP系统能够实时反映物料库存动态和消耗情况，通过对库存的实时监控，可以及时发现不正常的库存情况，以便及时调剂处理，确保库存结构合理；利用ERP系统强大的信息分析功能，跟踪和分析物料的消耗情况，制定合理的安全库存，减少因人工平衡失误而形成的库存积压，从而达到优化库存结构、资源统筹平衡。2010年初因国际油价上涨、消费需求回升和调价预期强烈等有利因素，中石化重庆公司管理层做出及时市场反应，积极向总部和大区公司汇报，提前做好资源预申报工作，提高资源到位率，扩大库存，当期效益得到显著提高。同年5月，消费需求萎缩、市场资源充裕、库存高位、进销价格倒挂，管理层又马上采取“贴近市场、扩销降库”的经营策略，有效的防止因库存积压占用大量储备资金的风险。另外还充分发挥唐家沱中心库作用，根据销售需求，均衡摆布资源，减少社会油库寄存量，降低质量风险和仓储费用。

3.2 加强了企业风险防范，实现销售信息化与企业特色化发展

3.2.1 项目在线管控，实现有效发展

项目系统是对以项目形式组织的工程项目和一般项目等进度、计划和成本等进行控制和管理。主要由项目结构管理、项目分类、可研立项、项目设计、成本和预算管理、设备及物资采购库存管理、项目实施及进度管理、验收和决算管理、项目资金管理、项目统计分析等功能组成。中石化重庆公司作为区外公司之一，前两年的发展思路主要是发展投资，抢占市场，增加市场占有率。这样工程管理显得尤为重要。ERP系统的实施，实现了项目的过程监控。项目初期采取发展、企管、财务、审计等部门全程参与项目谈判论证，既从源头上防控风险，又提高了工作质量。二是建立项目预审和最终决策两级程序，严把质量关。三是全面落实项目责任制，做到“项目有人管、进度有人跟、工期有人催”，对项目实施进度、实施质量等进行全程督办督查，缩短建设和投产周期。本着“今天的投资就是明天的成本”理念，做到项目有始有终，实现有效发展。2012年上半年投资计划总体执行率90%。其中，加油(气)站计划执行率96%，油库计划执行率26%。

3.2.2 与内控相结合，风险防控得到加强

以“规范管理年”活动为契机，以ERP系统为载体，全面修订内控制度50多个适用流程，并根据业务特色增加了天然气控制流程。根据内控内部控制要求的职责分工，合理设置用户、角色和权限，将价格的制定权限、客户名单的管理权限和销售单的编制、收款权限分开，由具有相应授权的部门和人员分别执行，通过系统将人为风险降低到最小化。完善业务流程操作实施细则，严格执行销售审批和结算管理规定。重点针对“四单匹配”、价格管理、信用管理、风险提示、发票管理等健全规章制度，狠抓执行到位，防范经营风险。在油库，严格执行“油品收发七步法”等操作流程，规范作业行为。同时开展资金和经营风险等级评价，对公司现有的62个银行账户进行维护，加强对个人账号的管理，确保资金安全。加强外采风险防控，坚决执行“三不采”原则，强化供应商管理，规避外采风险。加强资产管理，提高资产回报率。重视固定资产管理，以信息技术为基础，明确价值管理部门、实物管理部门、使用部门三方职责，强化实物台账管理，完善资产调拨等手续，做到“账实相符”。

3.2.3 销售管理信息化，市场份额不断提升

销售作为企业利润和现金流量的直接源泉，其管理质量直接影响企业生存和发展。传统销售模式中，对客户和价格缺乏动态、及时和规范化管理，尤其偏远地方很可能因信息传达不及时，价格维护不到位。还有对客户的信息不共享，造成企业损失的案例也不在少数。特别资源紧张期间，销售信息化管理需求更加突出。ERP系统实施后，整合了跨部门的信息，实现了销售业务实时处理和在线控管。通过实时查询库存信息、在线审查客户信用状况、系统自动定价、在线跟踪销售定单完成情况等功能，有助于缩短销售到回款的周期、改进客户服务、简化操作，减少坏账和死账的发生率，降低风险。重庆公司按照“全额保供忠诚客户，努力争取优质客户”原则，加强客户细分和分级管理，实施差异化定价和个性化服务，建立了稳定的销售渠道。2011年上半年，国际油价高位运行，炼厂生产积极性不高，中石油管道故障频繁，进渝油品减少。但重庆当时处于传统销售旺季，工况企业用油需求攀升。面对如此复杂的市场形势，管理层审时度势，及时改变经营思路，市场占有率从上年的23%提升至26%，市场份额有效提升。

3.2.4 特色业务并重，发展前景可喜

天然气业务是中石化重庆公司的特色业务，在践行“绿色低碳、清洁环保”形象的战略下，对天然气管理提出更高要求。与成品油不同的是，总部没有相关天然气业务的ERP标准模板。中石化重庆公司根据业务特色流程，精心调研，简化进销存流程，最后将母站和子站在系统中成功上线，拥有重庆市第一套母子站销售系统。ERP系统的实施，强化加气站输差管理，改变了以往加气站经营普遍存在损耗的惯例。同时深化与公交公司、工矿企业等用气大户合作，并以创利为目标开展直销业务，天然气销售收入占到总销售收入的3%左右。随着L-CNG子站的推进和标准站的加快实施以及车用CNG经营能力的提升，天然气业务发展前景将一片光明。

3.3 促进了企业人才的培养，提升了企业管理水平

关键用户是指在ERP实施过程中代表企业提出具体业务需求、全程参与整个项目实施、负责对最终用户进行培训，系统上线后负责对系统进行支持和维护的业务骨干。因此ERP系统实施时，对关键用户的选拔也非常严格，条件是部门的业务骨干，熟悉企业、本部门和应用领域的业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的专业背景和实际工作经验；对信息技术具有较强的领会和接受能力；具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心；能够保证时间和精力投入ERP实施工作。中石化重庆公司在关键用户人才培养上非常重视， 2010年中石化重庆公司独立后将市公司关键用户全部评为主管职称。通过两年的ERP相关工作的锻炼和成长，2012年11名中的6名已提升到更高一级的管理岗位上。同时为尽快扩充关键用户的队伍，2012年下旬在公司人才队伍建设专题会议上，领导班子专门提出由信息处牵头，会同各相关部门加快ERP关键用户队伍的扩充和培训工作，尽快培养出一支业务娴熟、能完全满足公司ERP工作需求的专业队伍，从而整体提升公司管理水平。

4 结束语

总之，ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，有助于优化企业内部资源，提高管理绩效，有助于工作方式的自动化和管理效率的提高。推进企业ERP应用，是一种手段、工具和方法，目的是努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展，提高企业竞争力。中石化重庆公司将按照总部登高计划不断深化和规范ERP的应用，整体提升企业管理水平。

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