中国石油国际化对人才队伍建设的挑战与对策

姜初平 陈涛

(中国石油测井有限公司 国际事业部，北京 昌平102206；中国石油伊拉克公司 鲁迈拉项目部，北京 西城100724)

自1999年中央实施“走出去”战略以来，我国企业国际化的步伐明显加快，规模日益扩大，领域逐步拓宽，水平不断提高，2012年世界财富500强中，中国企业有79家上榜，超过日本、仅次于美国。

中国石油从1993年中标秘鲁塔拉拉油田起步，经过20年的发展，已在30多个国家运行80余个油气投资项目，油气权益产量于2011年首次超过5000万吨，完成建设“海外大庆”的目标；1200多支工程技术服务队伍分布在60多个国家和地区，年营业收入超过380亿元，东方物探公司国际化程度超过70%。中国石油有效抓住“两种资源、两个市场”，“走出去”成绩斐然。

2012年，集团公司提出了今后一个时期建设综合性国际能源公司的战略部署，海外业务要实现三个60%的目标，任重道远。“21世纪最宝贵的是人才”，随着国际化的广度、深度和速度进一步提高，人才缺乏已经制约了发展后劲，提供与国际化发展相匹配的人才保障，是人才队伍建设的巨大挑战。当前存在的主要问题有：人才队伍结构不尽合理，高层次人才数量不足，技术创新人才比较缺乏，商务类人才整体素质有待提高，国际项目人才相对短缺，要有效克服这些问题，要从以下几方面考虑。

一、 树立国际化人力资源管理观念

(一)一味以外企为标杆，人力资源管理的制度建设和实施效果往往不太理想

人力资源管理的直接目标是最大化地激活人力资源，由此实现组织的目标和员工的价值。不同企业，在文化背景、业务性质、发展战略、人员素质、管理水平、发展阶段等诸多方面缺乏可比性，因此人力资源管理总会有差别，但只要能达成“激活”目标，就是有效的、有价值的，不能认为外方总比中方好，外企一定比国企先进。西方文化认为人是有原罪的，强调“他律”，靠制度约束人；而中国传统文化认为“人之初，性本善”，强调“自省”，靠非规范性的管理技巧。外企是平等、咨询、服务性、辅导性的，中方则是命令、控制式的。中方关注技术、事务层面的工作，如招聘、培训、考核、薪酬、档案等，而外方则强调战略式的人力资源管理，从战略的高度，设计人力资源规划、培训、绩效管理和薪酬管理方案，同时还关注员工心理健康辅导、应对工作压力、平衡工作与生活、职业发展、法律援助等，除了事务性的工作，更关注人本身的发展。因此，在国际化的人力资源管理理念上，要少一点“拿来主义”，少一点妄自菲薄，要用批判的眼光对待“舶来品”，取其精华、去其糟粕，不要一味盲目、僵化的对待。

(二)人才的培养需要时间积累、多年历练，不可能一蹴而就

在我国改革开放之初，很多前来投资的西方公司由没有中国文化背景的外国人进行管理，理所当然地选用外国方式。按照他们的自然倾向，在中国的高级雇员，不仅要外语流利，而且在观念、思维、言谈和举止方面都要与他们相符，而当时中国才开放不久，有几个业务精湛而外语流利、又有西方人性格的中国人才？所以，我们看到很多港、台、新加坡等地回来的华人在这些公司做高级金领，然而雇佣海外华人一是成本很高，二是他们旅居海外多年与中国内地的员工之间也有文化隔阂，所以这时的外资企业内部中外方矛盾复杂和尖锐。随着后来管理层认识到本土化的重要性，并且国内优秀的外语人才能够满足需要，大陆中国人在外资企业中的地位也得到了很大的提升，人才队伍逐步壮大，这些人员构成了当前世界500强在中国企业的骨干或领头羊。

中国石油工业对外合作以1982年成立海洋总公司开始艰难起步，逐步培养语言、商务、财务、技术等人员，安排到合作项目中锻炼，三十年来，员工的外语水平、商务运作、项目管理等方面都取得了长足的进步，能以英语、西语、阿语、俄语等在五大合作区开展油气项目，这也是多年积累、薪火相传的结果。

(三)在国际化进程中，人才不是培养的不够，而是利用的不够

不能过于强调员工的外语水平，语言是交流的工具，能准确、流利的表达意见固然是好，但语言不好，还可以借助肢体等其他方式辅助表达。在对外合作中，精湛的业务、创新的思维、前瞻的目光、开放的胸襟，才是海外战场取胜的关键。中国石油各个层面举办了许多类型的培训班，如对外合作骨干培训班、“千人计划”、国际财务管理、联合账簿审计、项目管理(PMP)等，有集团统一组织的、有油气田企业自行组织的；有综合性的，也有专业针对性较强的。培训的员工不少，但真正能走上相应业务岗位历练的却不多，因此，要好好挖掘人才储备库的潜力，让更多接受过培训的员工走上相应的岗位，在工作中锻炼、提高，逐步满足国际化建设的需求。

二、确立合适的国际化人才标准

国际化人才指具有国际化意识和胸怀以及国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高层次人才。国际化人才应具备以下素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击。石油生产地域的自然条件比较苦，而中国石油的作业区域又是地缘政治敏感地区，以什么样的标准选拔国际化人才，是值得研究的课题。

(一)国际化人才没有统一的标准可借鉴

第一，没有国际惯例可借鉴。所谓国际惯例，就是西方公司先入为主，通过实践形成，在行业内普遍认可的模式，让中国企业通过对标确立的标杆。其实各大西方公司在人才的定义、使用上不尽相同。一些西方石油公司，尤其是欧洲石油巨头，本国资源有限，如BP、壳牌、道达尔、埃尼在海外起家，国内人才支持体系薄弱，除了油藏开发、生产管理、HSE管理、商务运作等核心业务之外，大部分勘探、产能建设依靠外包，只需要第三方对施工方的进度与质量把关即可，因此这类人员不是其自有人才队伍的范畴，完全采用劳务派遣或本地化的方式。他们以员工行为准则、以各企业的价值观去约束和评价员工，靠考勤与用工单位一线经理的考核评价结算薪酬。他们在聘用员工时强调的优点有：善于沟通和表达、性格开放、自动自发、有雄心追求高标准、团队精神和流程意识，这些则可以参考作为国际化员工的素质要求。

第二，没有国内参照物。从国内一些企业外派经验中发现，很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前，国内企业选择外派人员时普遍遇到的难题是懂业务的一般外语不好，而外语好的往往不懂业务，这也是中国石油面临的问题。TCL以业务优先，将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语[1]。而中远则选择以语言为先，在派出前虽然没有业务能力、领导能力的集中测试，但对语言的要求却相当严格，这是我国企业外派员工的普遍做法。

(二)国际化人才应按经营管理、专业技术和技能操作分别制订标准，侧重专业能力

按照中央企业三支队伍建设的划分标准，将国际化人才分为：适应国际化经营和市场经济要求的经营管理人才队伍，具有较高知识水平与创新能力的专业技术人才队伍，具有丰富实践经验和一技之长的高级工以上的技能操作人才队伍，不同类别采取不同的衡量标准。

国际化人才的个人能力即通用能力要求有国际化视野、跨文化认知、开放的心态、外语能力、专业能力、沟通协调能力、解决问题能力、快速学习能力、管理及面对挫折的能力，适用于以下三种人群。管理人才强调跨文化管理能力、团队合作能力、领导能力、战略思考能力、困局应变和危机处理能力、谈判技巧与冲突解决能力、学习型组织能力，更注重在海外开疆拓土、带好队伍独立作战的能力。专业技术人才则要求具有基本外语沟通能力、能胜任海外工作、经常能赴海外提供技术支持与人员培训。操作技能人员更侧重技能、团队合作、工作示范能力，是本地化进程中的骨干人员。因此，国际化人才不能一味追求多面手、复合型、高层次人才。一个组织复合型人才太多，会存在不好协调、难以驾驭的风险，还可能造成管理型、专家型人才高能低就，实用性技术人才和熟练劳动者严重缺乏，这将严重制约国际化进程。因此在人才缺乏的发展阶段，应优先强调专业化人才。

(三)国际化人才要热爱并立志献身海外事业

国际化的石油人才必须受过石油传统教育，对中国石油有较高的忠诚度和强烈的归属感。海外项目是集团公司国际化人才培养的实战基地，不是个人展翅高飞的跳板，培养人才要尽可能保住人才，因此挑选培养对象是关键，要尽可能选择工作经验丰富、理论功底深厚、能够吃苦耐劳、具有爱国奉献精神的国内优秀员工，这些员工对公司企业文化的认知度、对从事多年职业的热爱，是他们的优势。“热爱是最好的老师”，爱因斯坦这句名言道出了“热爱”对一个人从事创业谋事的重要作用。一个好的选人用人机制，就是要激发人才的这种“热爱”，释放能量、体现价值，对企业而言，优化了队伍结构，增强了人力资源的活力；对员工来说，实现了个人理想，成就了人生的价值。

(四)国际化人才还要有永恒的精气神、永远的责任心

人是有要点精神和责任的，国际化人才要充分认识中国石油保障国家能源安全的重要性，不要贪恋收入的高低、考虑环境的优劣，不要因为收入的满足而不注重个人素质提升，放松学习与提高，有了精神和责任，才有追求和干劲，一个人如此，一支队伍同样如此。一支队伍有了精气神，就能形成蓬勃向上的强大合力，体现出勃勃生机；一个团队有了责任心，就能产生创造辉煌的强大动力，结出累累硕果。“大庆精神”、“铁人精神”永远是我们的传家宝，走出国门到偏远落后的地区创业更需要传承与发扬这种精神。

三、如何培养国际化人才

早在1966年美国就制定了《国际教育法》，后来《美国2000年教育目标法》又强调教育国际化，明确提出采用“面貌新，与众不同的方法使每个学生都能达到知识的世界级标准”。而日本在1987年就提出培养国际化人才的目标；德国、英国、法国、韩国等也纷纷开展了各式各样的国际教育[2]。近年来，我国对国际化人才队伍建设也越来越重视，在《2002～2005年全国人才队伍建设规划纲要》中特别提到要培养造就一批职业化、现代化、国际化的优秀企业家。在教育体系没有跟上国际化步伐之前，中国的国际化员工主要由企业培养，先是在华投资的三资企业，而后是响应“走出去”战略的中央企业。这些人才的培养都是干中学、学中干，理论知识不成体系，加上语言薄弱，与老牌西方公司相比自然相形见绌，需要不断创新，以改善人才培养的现状。

(一)要密切培养与使用的关联度

国际化人才的培养缺乏统一规划，各唱各的调，海外业务的投资方、建设方、集团总部业务部门都在组织培训，各种培训太多则“滥”。不少学员学习结束仍回到原来的工作岗位，从事与培训内容无关的工作，久而久之就淡忘了，但这些人有一定的语言基础，而参训人员选拔总是以语言为考试内容，他们在考试中总能胜出，就会出现一个人反复多次培训的现象。该现象是人才培养与使用缺乏关联度的产物，培训目的在于使用，无的放矢培训是对资源的一种浪费，而且挫伤其他员工参与培训的积极性。因此，要将国际化人才的培养归口管理，统一规划培训对象、培训人数、培训内容，优秀人才优先培养、骨干人才重点培养、紧缺人才抓紧培养，搞好培养人员的选拔，将集团国际化的发展与员工个人职业生涯设计结合起来，建立学以致用、学后能用、学后即用的上岗渠道，满足三支国际人才队伍不同层次的需求。

(二)培训内容要实用、评价标准要客观

第一，不片面追求语言、表达能力。泛滥的成功学就是一个反面典型。成功学通过与陌生人沟通、自我激励、强化团队意识、锻炼意志力等手法，锻炼了参与者的沟通、表达能力。越内向的人越容易被夸张外化的成功学表达方式所颠覆掉，他们会震惊、叹服继而从中收获从未有过的精神快感。但这并不是成功学，是肤浅甚至庸俗的心理锻炼。如果在对国际化人才培训中一味地追求语言能力、表达能力的提高，也无异于此。我们对应试教育、哑巴外语的批评从未间断过，为什么在国际化人才培训内容上却还要犯同样的错误呢？20年的合作之路表明，外语不是我们的母语，我们不能追求在语言能力上与西方公司一比高下。与之合作，对方应该尊重我们，沟通中尽量降低标准；与之竞争，可以扬长避短，在积累核心竞争力过程中不打遭遇战。因此培训内容要与国际化人才的定位一致，切忌只懂得一些肤浅、浮躁、有洋味的名词，却忽视对专业技能、对洞察力、对逻辑思维能力的提高，不能把握行业、公司面临的形势，不能准确定位自己的人生目标，不清楚自己作为国企员工的责任，在高收入面前淡忘人生的远大抱负，这都是不理想的培训结果。

第二，抓好四个1/4。结合国际合作的经验，培训内容中语言占1/4，能交流就行，不能费时不见效，主要靠工作中练习与提高；专业技能(包括业内使用的软件)占1/4，不能让人一见面就认为你不够专业(unqualified)；Office软件占1/4,文案功夫是基础，至少让人感觉你受过专业训练、做事有板有眼，尤其是对财务、商务、法律、HSE等专业人员；最后1/4是跨文化沟通的培训。

第三，了解合作方的思维模式与表达方式。不同国籍的人在一起工作，最常遇到的问题是沟通不顺畅。很多人有这样的经历，用外语交流，听也听懂了、该说的也说了，为什么很多问题仍然不清楚、难以达成共识？这就是典型的跨文化迷失，影响跨文化沟通的主要原因不是语言，而是不能认知到不同文化里不同的思维模式和表达方式，如美国人表达方式比较外显，希望在结束谈话前得到明确的表态和承诺，而中国人则含蓄内敛，要让大家知道如何与不同国籍人员采用什么样的方式进行有效的沟通，如邮件的格式和语气、Presentation的形式等。

(三)处理好培训与现场实践的关系

员工培训结束，在分配去向的时候要坚持老员工去新项目开彊拓土、年轻员工到老项目适应性成长；老员工去中方担任作业者的项目、年轻员工去外方主导的项目。

中国石油上下游一体化，既是开拓国际市场有利的资源优势，也是人才成长的不利环境因素。有些项目，甲乙方都是中国石油的员工，无论是语言还是国际石油作业惯例的应用上，都给提高员工的国际化能力带来影响，还是国内生产、生活的那一套，只是换了国别而已。因此尽量将年轻员工在中方项目短暂工作后，充实到外国石油公司主导的项目中，通过具有挑战性的工作环境，锻炼员工的语言沟通、人际交流、国际化油气项目运作等能力，在工作中先学、先看，融入合作环境，然后再表现出应有的业务能力，推动工作开展。老员工则要在中方主导的项目中，有效地运用在西方公司学到的有用知识，结合项目特点、参考国际惯例，建立和推广国际化的生产、管理标准，推动工程技术、工程建设、炼油化工、油气贸易等上水平。

四、建设有助于人才成长的环境

美国心理学家赫茨伯格认为，人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素，即“保健因素”和“激励因素”。那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理的不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理的好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用，这类只能维持人的积极性和维持工作现状的就称之为“保健因素”；能够使人们在工作中产生满意感的并不是与工作环境相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励联系在一起，这些来自工作本身的“激励因素”包括：工作表现机会和工作带来的愉悦，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。如果能在 “激励因素”上谋求改善，就能使员工的行为得到切实激励。海外事业经过20年发展，“大后勤、大安保、大保障、统一管理”，使海外员工在安保、生活、福利待遇、劳动保护等方面有了较大提高，因此员工持续激励主要来自于工作本身的激励因素，需要提供国际化人才成长、发展的环境，让一些想干事、能干事的员工有机会干成事。

要建立起集团范围内的海外工作人员交流轮换机制，不是简单一个公文、一纸调令能实现的。海外业务发展，离不开国内油气田企业与科研机构的大力支持。然而海外板块在岗位设置上与国内企业有差别，无法安排到对应的岗位上工作，论资排辈、高能低就的现象存在；员工薪酬、职称评审、职务晋升方面会因为更换工作环境而产生较大影响，加上国内外待遇差异的缩小，多种因素造成对国内优秀人才不具备吸引力，优秀人才不愿意放弃自己熟悉的工作环境与岗位献身于海外。因此，必须在用人政策上狠下工夫、锐意改革。

(一)要使用成长性的员工

派到海外工作，对于具有创业激情的人而言，视之为职业生涯的又一起点；但也有相当一部分人的要求简单、目的明确，就是挣钱改善家庭经济状况。心理学家做过一个调查，发现当一个人月薪达到一定标准的时候，金钱的增加并不导致幸福指数的增加，而成就感却与幸福指数高度显著相关，这就说明真正决定我们是否幸福的因素不是金钱而是对自我价值的肯定。因此要选拔有远大抱负、有领导能力、有事业雄心，有冲劲、有闯劲、有后劲的青年员工充实到海外岗位去锻炼、成长。

(二)培育国际化人才需要的高绩效企业文化

员工考核只讲功劳不讲苦劳，不以海龄为标准，减少工龄工资在薪酬中的比重，创造公平竞争的环境，为人才快速成长、脱颖而出创造机会，以高绩效的文化来吸引最优秀的人才。还要以高绩效的文化留住并激发员工潜能。公司要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作[3]。不给不思进取的人以生存的温床，不给勉强度日的员工有生存的空间。这种温床和空间是员工不能快速进步的根本原因，也是对想干事员工的莫大伤害。要以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。

(三)国际化人才的衡量标准应该公允、透明、量化，减少人为干预

国际化的人才可以内部培养也可以全球招募，但内部培养的人才更有忠诚度，更能服从集团、国家的战略发展需要，这是集团国际化发展的关键和中坚力量，好的选人用人机制，能够激发他们的主动性与创造性。用人风气不正是比较严重的问题。干事的少、整事的多；创新的少、作秀的多；落实的少、规划的多；钻研的少、钻营的多，结果只能是成事的少、败事的多。因此必须摆脱绩效考核人情化、人员提拔关系化的顽疾，在国际化人才的培养、储备和使用上形成体系化的制度，量化考核为主，内部员工与招聘员工采用不同的薪酬标准但适用同样的量化指标，公开年度考核结果；建立招聘员工身份合同化的转化条件，择优转正；减少部门推荐、班子评议的干部聘任模式，建立竞聘上岗的机制，优胜劣汰，为人才成长创造符合国际化标准的环境。

(四)管理层要知人善任

一个优秀的骨干突然辞职要走，领导亲自出面竭力挽留，许以加薪晋级，最后才留了下来。即使留下了，难免为此留下心结，其他人可能也会效仿，因为这有很不好的暗示作用——员工只有私下谋划好了下家，才会让领导关注到自己的价值和职业需求。岗位提拔不是留住人才的权宜之计，公司业务在扩大，每个人都愿意向高处走，去承担更大的责任，因此要将个人的职业发展和关键岗位用人结合起来当作常规工作来做，未雨绸缪，好事做在前面，让成长性的员工看到成长的空间与预期，有了职业发展的良好预期，他们会在工作中主动培养得力的助手，形成内部传帮带的氛围，从而提高员工的整体水平。中国人的习惯思维是愿意藏私，以自己的独门秘诀、拿手本事作为差异化竞争的杀手锏，不愿意形成文字，更不愿意与人分享。尤其在海外项目中，尚缺乏完整、健全、体系化的管理制度，能不能做成事，主要取决于岗位上的这个人，换一个人工作就缺乏延续性，这是队伍传承、整体提高的困难所在。因此，要创造知人善任的环境，不要让饱受诟病的体制、机制继续伤害员工的进取心，使一些看不到机会、等不及机会的人才提前离开，既伤害了人才的进取心，也影响了队伍整体的发展。

(五)持续激励的薪酬政策

随着国内企业员工工资水平大幅度的整体提高，外派与在国内工作的收入差距越来越少。加上国人的家庭观念日益增强，对长年背井离乡、离妻别子的海外工作抱怨日增。集团的外派员工，大都去比较落后的国家工作，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家、拉开与其他发展中国家的差距，除非外派到发达国家，否则可能不情愿出去。由于海外工作的吸引力越来越小，2003年中远公司做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随迁制度等政策进行激励。中远每年还要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式与400多位海外派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订[4]。这是值得借鉴的个案 。

(六)要建立有效的回国安置制度，推动国内外人才流动

海外人才不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派员工的回国问题。国内发展日新月异，多年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了，与国内工作生活已经格格不入；借聘人员会因为国际派遣损害他们在国内职称评审、职务升迁的机会；还有一部分举家久居国外，日常生活方式、孩子教育、配偶工作受到影响，也带来极大的不适应。因此，回国安置工作是人才队伍建设重要的配套制度。

第一，能不能回国是重点和难点。海外人才队伍最初是来源于从国内企业借聘的人员，在正式调动前，还有回国的机会，无非放弃几年的海外奋斗而回原单位工作，经济收入权当事业发展损失的补偿。但是如果正式调动后，回国的路会很窄，应妥善解决该问题。

在海外板块机关建立更多的附属单位，如建立海外会计共享中心、法律服务中心、技术研究中心、战略研究中心、全球采办中心等，为人员归国安置提供空间，将一些非必须现场完成的工作转移到国内，并通过技术和商务支持团队的办法，通过谈判允许计入联合账簿予以回收，减少总部管理费用支出。

国际化人才的来源除了借聘、社会招聘、对口支持外，还可以从各单位的外事部门、国际业务部门招贤纳士。人员的外派，既能服务于海外事业，对原单位业务发展也是一个极大的支持和学习交流机会。因此可以参考高等院校访问学者的待遇去解决这个问题。外派员工回原单位必须无条件接收，海外工作的考核结果应作为员工考核的连续记录，不影响其在国内的发展，甚至在国内干部晋升提职中增加海外经历的得分。

还可以参照国际石油公司的成熟模式，即建立内部模拟的劳务派遣公司，归口海外项目的劳务派遣，集中工资价差的管理，统一安排员工外派与归国工作。BP的海外项目，正式员工比例不高，尤其是钻修井生产、工程建设、IT、安全监督、后勤支持等岗位，大量聘用国际第三方员工。BP在多年的发展中，依托其分布于美国、英国、新加坡等地的劳务派遣公司，建立了第三方人员信息库，对其工作经历、外语类别、岗位能力、身体状况、遵纪守法等方面有较全面的资料，一旦项目签订，在确定骨干之后，会由他们招兵买马，从信息库筛选适合该地区自然环境、语言环境、岗位要求的人员，经过程序化的面试，即可通知欲聘用的人员与这些公司办理手续，参加防恐培训即可上岗。如果集团成立海外人才服务中心，独立核算，模拟劳务派遣公司运行，就可以由该中心负责从国内各单位借聘或调动相关人员，统一向海外板块输送，从项目结算派遣劳务的工资、差费等费用，负担海外员工的人工成本，并负责安排人员的轮换、回国安置等事宜。

第二，注重归国后的文化回归培训。跨文化差异培训是出国培训的必修课，然而往往却忽视了外派人员回国安置的文化回归培训。员工归国后，至少面临以下问题。首先，必须适应总部新的工作环境和组织文化。这可能导致回国任职后的工作业绩低下甚至工作变动。有研究表明，在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司，在回国两年内，流动率竟高达50%[5]。其次，外派高级管理人员及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。回国后有一段时间，总会不由自主对比国内外的软环境，长年的海外工作，使他们在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，尤其在比较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同，使“海归”在异国文化里的经验在本文化里不灵验，会在本文化里产生无所适从的感觉，造成情绪不稳定；长时期形成的中国文化价值观与异国文化中新认可的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从，这些矛盾和冲突给“海归”造成心理压力；在对外合作中感受到了外国企业的优势，对国内的体制、机制有更大的抵触情绪，对本企业发展失去信心，最后选择离开。

因此，要加强对外派骨干人员的教育和心理疏导，及时调整心态，适应回国的环境，人力资源部门要加强对回国安置人员的密切关注，及时关怀，不要使他们选择离开，这对公司、对个人的发展都会造成损失。

国际业务肩负实现三个60%战略部署的重任，需要在队伍建设上深入探索，勇于尝试，迎接挑战，攻坚克难，以求真务实的态度着力培育国际化人才队伍，努力实现国际业务新跨越，为集团公司全面建成综合性国际能源公司再做新贡献。

参考文献：

[1]王孟龙. TCL：海外员工的管理[J].中国商业评论，2006(12).

[2]许玉清,马建山,张庆荣.国际化人才培养的认识及对策研究[J].石油教育，2012(1).

[3]周伟焜，用价值观成就卓越[J].中外管理,2005(5).

[4]彭移风,宋学锋.心理契约视角下的外派员工管理[J].人才资源开发,2008(6).

[5]邓羊格.七成海外员工流失之痛[J].中外管理，2005(8).