去宗族化：成长型房企管理分水岭

文│刘国卫

去宗族化：成长型房企管理分水岭

文│刘国卫

刘国卫曾先后在世界500强MOTOROLA和ARAMARK从事多年的人力资源管理工作，后来任职龙湖地产集团人力资源总监，目前为太博睿智国际管理咨询服务有限公司董事总经理，首席顾问，易招聘人才网联合创始人。

所谓成长型房企，不是指“襁褓”企业，而是指那些经历了至少存活5年以上的地产公司，有持续的土地资源获取能力，在不同程度上表现出区域或整体扩张的态势，同时未来的发展预期还不错的房企，他们是有潜力的“搅局者”。

地产公司在早期一般是通过自身良好的关系资源或者在某个萧条复苏阶段机缘性地获取了相对廉价的土地，然后被动型开发，以生存为第一要义，从一块地、一个城市、一个区域成长起来，所以早期在产权结构上的确摆脱不了血缘、亲缘、地缘性，很多这个时期的公司都有一定的宗族管理特点，所以这个时代很多公司是家长制、一言堂、饭桌董事会。

这种“农民起义型”的公司治理结构在历史上稳固了阵营的同时，在未来的决策和人才的引进中形成桎梏。这样稳固的决策管理模式构成了过去的铁三角阵型，支撑了过去5年的发展壮大，他们能够在行业三个关键因素（人才、资金、土地）配置并不完善的情况下，还能够杀出重围，进入快速成长阶段。但同时对外部人才引进形成了天然屏障。更容易出现以下现象：

主观管理（三拍）、员工是“好好先生”，停留在“听话干活阶段”，导致流程不顺畅，影响效率，增加决策失误几率。

组织机构供血不足、呈现“职能缺失”，中层执行团队欠缺，“畸形缺氧”，影响企业长期发展的人才供给。

容忍低绩效，主观臆测绩效，评估、职业发展通道、进出机制存在规范化问题，价值观“逆向淘汰”及大锅饭现象加剧，团队精神不够。

很多成长型企业在这个阶段无法突破自己的管理变革瓶颈，大多缘于此，人才进不来，进来用不好，闪婚又闪人。所以来来回回还是自己的，“三缘帮，”（血缘-亲缘-地缘），风风雨雨20年，共同变成小老头。

还有一类企业慢慢发展成了“君主立宪制”，建立了以老板为中心的决策体系和管理制度流程，同样也可以在目前中国的地产行业风生水起，但是这样的治理结构对老板的要求是尽善尽美的，既是商人，又是战略家，又是政治家，还得是思想家，还要体力好。

我们所提倡的企业发展模式更多地是以“共和制”、“议会制”为蓝本和参照，借助具体的人力资源管理策略进行治理结构的规范和调整，是成长型企业的首要战略举措，这不仅仅是个管控模式的变革，更带有文化和思想的革命。建立科学的决策管理体系，实现分权分级授权机制，同时建立目标权责管理考核体系，建立明确的操作-指导-监控的业务操作模型和清晰基层-中层-高层管控模型。换而言之，建立一个公开公正的市场准入机制和平分机制，放弃“三缘远近标准”，才能引进优秀的职业飞行员，在跑道上起飞翱翔。

成长型企业有很多一直缺乏明晰战略的指引，大多从萌芽到成长都是企业老板的战略直觉和企业家精神为支撑。商人的直觉和模糊的战略完成了企业的萌芽和成长，却导致了以后战略发展的迷惘和畸形。我曾经遇到过一些地产老板，讲到战略时一出口就是“3年200亿”，产品战略动辄就是“国际XXXX城”，涵盖旅游、文化、健康、养老。

所以更谈不上从战略高度来规划和开发人力资源，人力资源的工作方法基本就是“救火队员”，所以很多地产公司的人力资源部门基本结构就是“80%招聘+20%N”（N=其他人力资源模块），短时间内的“拿来主义”没有问题，但是伴随企业长期发展中的人才供应链形成不了生态流动，这本身就是人力资源的体系漏洞。

人力资源管理的核心方向是如何将人员管理与公司发展战略（业务）有机结合起来，这才是人力资源做为战略合作伙伴的价值和意义。首先我们需要搞清楚的是企业战略与人力资源战略的内在逻辑关系，如右图所示。

站在这个基础上才有可能建立明晰的企业战略，人力资源的战略才可以提升到战略层面来做系统规划，制定相应管理愿景。

高速的发展总是容易让人插上“功利性”的翅膀，站在人力资源的角度，人才引用上的单纯实用主义跟企业文化的“水土性质”也一定会有矛盾，一个开放包容简单直接的企业文化里是否可以接纳一个强权文化中的高层领导的空降?这些问题落到实处，都是鱼与熊掌的关系，那么解决标准和文化冲击的最佳利器是什么呢?

在企业文化初创阶段，以企业家为中心的企业精英阶层统一的价值观、理念和共同利益，实现企业目标的正面的思想、行为就是这个企业的企业文化的雏形，在构建我们的企业文化时，要学会素描自己的文化典型性格和企业自身文化诉求而不是照抄口号，照写标语。

在自身文化基础上定义服务于企业自身人才引进的素质胜任能力尤为重要，学会用必须+选择项来定义我们的招聘目标人选的特质，学会用“规避项”的肖像化描述屏蔽掉有可能是文化杀手的外部候选人，也非常重要。

未来业务发展需要回答的问题

我们从事的是什么业务

我们的发展方向是什么

我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么

公司业务面临的主要的战略性问题是什么

实现我们业务目标的关键的成功因素是什么

人力资源需要回答的问题

我们的业务需要什么样的人？（素质模型）

我们如何为业务发展吸引和挽留人才？

这些优势/不足在多大程度上与历任人力资源能力相关联？

我们用什么方法来发展和激励我们的员工（薪酬和绩效管理系统）？

如何解决员工技能缺乏、士气低落等问题？

这些问题的解决在多大程度上需要人力资源系统的支持？

员工的素质、奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了业务成功？

一家拥有清晰治理结构，高远而前瞻战略的公司，再加上科学的组织管理和战略型的人力资源体系，就拥有了强悍的执行力，已然有实力向中国地产的顶峰企业发起强有力的挑战。

成长型的企业就是已经摆脱了生存危机的青壮年，在这个阶段要刻意让我们更快成熟，规避青春期综合症，当然我们也不能过早地进入“更年期”而老态龙钟，所以在整个人力资源体系中，组织的战略保障是保证成长型企业能做强做大的最关键因素，为人才的引进提供战略和组织支持，避免盲目扩张和供血不足，为文化的形成创造良好的土壤基础。

人力资源管理的核心竞争力一定是企业的核心竞争力，没有跟企业的发展战略密切相关的人力资源体系无疑是失败的，简单的人事管理也一定会让企业遭遇瓶颈，建立正确的适合企业发展阶段及愿景的人力资源体系是企业在未来能够领舞市场的关键策略。