杨元庆：IT 跑道上的骏马

晓睿

杨元庆：IT 跑道上的骏马

YANG YUANQING.A HORSE RUNNING ON IT RUNWAY

晓睿

在迷茫和踯躅之时，杨元庆拨正了企业的经营坐标；在质疑与非议之际，杨元庆完成了“蛇吞象”的跨国并购；在防守与进攻的关口，杨元庆发动了公司的战略转型。伴随着一场场精彩大幕的成功升起与浩然落下，人们看到了杨元庆搏击IT泡沫破灭寒流的硬汉身影，领略到了杨元庆抗逆金融危机的非凡胆识，听闻到了杨元庆阻击PC市场萎缩的铿锵脚步。昔日的“联想少帅”，在横刀铁马和战火纷纭之中已历练成开疆拓土与运转乾坤的沙场健将。

一步一个台阶

打小喜欢文学，十几岁时就开始写诗，梦想当作家的念头直到高考前仍充斥着杨元庆的大脑。不过，在杨元庆的父母看来，计算机产业将是未来世界发展最快的产业，因此，服从父母的意愿，杨元庆在填报高考志愿时选择了计算机专业，而且从第一到第三志愿全都填写了该专业，并最终被上海交通大学录取，并且本科毕业后考上了中国科技大学攻读计算机专业的硕士学位。

怀揣着金灿灿的硕士文凭，杨元庆走出大学校门时正好碰上成立只有4年的联想第一次面向社会公开招聘员工，杨元庆被录用了。来到联想后，杨元庆被安排到从事最基础的销售工作，对此杨元庆一度非常失落。不过，就像当初自己喜欢文学但又被动服从了父母的意愿而就读了计算机专业那样，只是稍作情绪调整后，杨元庆又一次被动地接受了选择。当时的联想还是一个从香港进口国外电脑，然后在国内转卖的“二道贩子”，因此，杨元庆进入联想后被分配的第一份工作就是让其起草一份代理IBM电脑的投标书报价。不想，毫无投标经验的杨元庆竟将价格报到了高出别人的一倍以上，一笔到嘴的生意就这样泡汤。

在基层跑了三年的市场营销后，杨元庆被柳传志任命为联想CAD部（计算机辅助设备部）的总经理。北京中关村的征战岁月令杨元庆至今记忆犹新。当年，杨元庆时常带领着一小队人马来到中关村十字路口，喊出“一、二、三”的口令之后，齐刷刷地奔向东南西北各自的目标。只要看见一家卖电脑的商店，杨元庆就和伙伴们赶紧递上联想的名片，死缠烂打地推销自己手上的东西。功夫不负有心人。担纲CAD部经理的第一年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，该部门的销售额从3000万元增加到3亿元。为此，联想CAD部多次获得惠普公司颁发的“全球最佳代理奖”。

伴随着联想市场征战经验的日益丰富，特别是全国销售网络的成型，柳传志决定进入电脑制造领域，生产自家的PC机。1994年3月，联想成立了微机事业部，但此时29岁的杨元庆已经做好了“出国深造”的准备，得知消息后，因病住院的柳传志拔掉了正在输液的针管，急匆匆赶回公司找到了杨元庆，要求他放弃出国的念头，杨元庆为柳传志的真诚所打动，同意留了下来。两个月后，柳传志宣布了杨元庆出任微机事业部总经理的任命。

杨元庆也没有辜负柳传志的期待。联想PC在客户和代理商中信誉不高，杨元庆于是亲自找到在全国的康柏、AST和IBM的代理商们谈判，请他们代理联想；同时，杨元庆大刀阔斧地将230人的销售团队精减至150人，再挑选出18名骨干，也是后来人称的“18棵青松”主攻联想PC机代理市场的覆盖。出乎柳传志和杨元庆的意外，一年下来，联想卖出了4.5万台的自家PC机，跻身于中国市场三甲之列。次年，联想PC以超出130%的销售增长业绩跃升为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品，并在下一年度直接拿下了国内PC市场销量之冠的座次。

仅在微机事业部总经理位置上浸淫一年之后，杨元庆就被提拔为联想集团助理总裁，次年晋升为高级副总裁，同时兼任联想电脑公司CEO，成为联想集团决策层的核心成员。联想在当时只有37岁的杨元庆的操舵之下扬帆远航。

柳传志如何“降大任”

杨元庆与现任神州数码总裁的郭为是同一天到联想报到的，而且两人都是硕士，在杨元庆担任微机事业部经理之后，为抢PC市场份额，当时担任联想科技总经理的郭为与杨元庆发生了“窝里斗”，柳传志看在眼里急在心理。手心手背都是肉。在权衡利益之后，柳传志作出了“分拆”联想的重大决定——联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，其中郭为掌控神州数码，专营国外大的产品品牌代理业务和软件业务，而柳传志退出联想集团CEO的位置，由杨元庆接任。紧接着，柳传志将原先由4位副总裁各自分管的研发、生产、销售、物流供应和财务大权全部交由杨元庆一人独掌，同时还将20多个部门中有关电脑的所有职能分离出来，集中在联想集团，这种信任可以说是无人能及。重要的是，柳传志“拆分”联想是在为杨元庆的上位扫障铺路，如此的良苦用心只有柳传志当时心知肚明。

除了格外信任并授之重托之外，柳传志对杨元庆还经常进行父爱般的“敲打”。与许多年轻人一样，30岁之前的杨元庆也有过“眼睛里揉不下沙子”的时候，特别是觉得自己很有道理的时候，即使天大的压力杨元庆也不肯妥协，由此与联想的一些创业者元老产生了不少的过节，甚至发生过激烈的冲突。夹在杨元庆及元老们中间的柳传志倍感为难。一天晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司会议室开会，正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。

第二天上班来到办公室时，杨元庆看到了柳传志放在桌上的一封信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。此时的杨元庆已经完全没有昨晚的失落与不平，溢满周身的是对一个长辈的感恩与感激之情。在联想一次年度誓师大会上，杨元庆曾动情地说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”的确，经过柳传志的悉心调教，杨元庆也变得成熟多了，柳传志后来评价说：“元庆是一个目的性很强的人，他从墙这边到墙那边要过去，他坚决要过去他就会把墙打个洞，过去是过去了，但是代价很大，房子会受损。现在他可能就一定要过去，然后努力去找门了。”

在一路提携有加的同时，作为杨元庆生命中的贵人，柳传志所表现出的呵护之情也在联想被传为佳话。联想并购IBM个人电脑业务后，柳传志辞去了联想集团董事局主席职务，由杨元庆接任，同时，柳传志先后请来了两任“洋”CEO辅佐杨元庆。这种微妙的人事安排充分体现了柳传志深谋远虑的智慧：跨国并购之后的3到5年风险最高，如果杨元庆担任CEO，稍有不慎就会被董事会换掉，他只能离开联想，国际化也会以失败告终，还不如以退为进，自己把董事长的位置交给杨元庆，让他在向外籍CEO的学习中得到历练。柳传志的用心终于得到回报。仅仅用了4年，杨元庆修满了跨国公司CEO的课程，顺利地接掌了联想集团董事长与首席执行官的两大权杖。

但是，天有不测风云。金融危机爆发一年之后，联想遭遇到了成立25年以来最大的一次亏损——2.26亿美元的巨亏，杨元庆被推到了风口浪尖。关键时刻老将再度出马，柳传志复任董事长，杨元庆转任CEO，同时柳传志还特意请来了一个老外担任总裁兼COO，为杨元庆减负降压。市场在智慧之中逆转。柳传志复出仅一年之后，联想就扭亏为盈，并且第一次迈上了全球个人电脑市场第二名的位置。对于这段自己的保驾护航，柳传志后来也毫不隐晦地说：“如果我不复出，元庆就当不了CEO。”

收购无间道

联想美国总部位于北卡罗来纳州橡树林遍布的偏僻小城罗利，坐在三楼办公室的窗前，杨元庆不仅能够远眺薄雾笼罩的山坡和树林，而且偶尔还可以看到在路边跳跃的松鼠。杨元庆的办公室不大，而且悄然隐藏在大楼一侧的角落里，没有下属和员工来汇报工作时，会显得格外宁静。也每每到这个时候，欣赏着窗外风景的杨元庆在大脑中总会投射出10年那场跨国并购的情形。

并购IBM的PC业务堪称杨元庆商业生涯中的最为险要之棋。面对着一场“蛇吞象”的游戏，即便是当时见广识多的柳传志也显得异常谨慎，而且作为联想集团最大股东的联想控股管理层几乎发出一致性的反对声。无奈之下，心急如焚的杨元庆拿着拟定好的收购IBM的成套方案找到了柳传志，提出要直接与联想控股的董事会对话，此时的柳传志仍然发出声来警告：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”

记不清发动了多少次的“请愿”和“游说”才让柳传志点头同意，也正是在柳传志的斡旋之下，联想控股董事会才放出了“可以试一试”的口风，使得杨元庆坐到了与IBM谈判的桌前。最终，联想出资12.5亿美元将“蓝色巨人”拥进了怀抱。对于这一结果，业界流传的一个说法是，如果没有主设计师的杨元庆，联想就不敢收购IBM。“春风得意马蹄疾”，作为强化联想全球化PC形象的重要步伐，在收购了IBM的PC业务6年之后，杨元庆亲自操刀，联想集团又先后出资1.75亿美元和2.31亿欧元收购了日本的NEC和德国的个人消费电子企业Medion。

的确，无论是财务损失的修复，还是中西方文化的磨合，联想的跨国并购都经历了一段艰难的阵痛，但如同杨元庆经过10年打磨从一个跨国并购的学生成长为一名国际化经营的高手那样，联想也由一个起初蹒跚学步的幼子出落成了一个阔步全球的超级巨人。如今，除了以色列的大楼、日本的火车站以及俄罗斯的冬宫到处都悬挂着联想标志外，联想先后超过戴尔电脑和惠普公司，稳稳坐在了全球PC市场头把交椅的显赫位置之上。据两大国际研究机构IDC和Gartner各自发布的最新数据显示，2014年第一季度联想共销售1290万台电脑，市场占有率16.9%，比位居第二的惠普多出3.9个百分点。在美国，联想已创纪录地拿下了近7%的电脑市场份额，再现14年前IBM在本土市场的雄风；在日本，联想的PC出货量已是连续3年霸占着第一的位置而无人能撼。

与先前的跨国并购相比，如今联想的商业收购不再看重对方的物理体量，能够进入联想火眼金睛的基本都是技术型种子选手。除了日前联想与专利授权公司Unwired Planet(无线星球）达成了收购协议，以一亿美元的总价格吃进无线星球所持有的21项专利组合、且联想获得了对方在设计移动设备标准、安装启用和应用等多个领域知识产权的多年期授权外，联想不久前出资29亿美元从谷歌手中买下了摩托罗拉的手机业务，在杨元庆的眼中，这是一桩十分划算且充满期待的商业买卖。

资料显示，虽然联想智能手机位列全球第四的位置，但在北美市场的占有率几乎为零，杨元庆据此多次公开表示，联想进军欧美市场的最佳窗口期是在2014-2015年左右。作为老牌手机厂商，摩托罗拉在全球拥有广泛的品牌声誉，是美国第三大安卓智能手机厂商和拉丁美洲第三大智能手机厂商，同时，摩托罗拉在全球和五十家最大的运营商都有合作合约。显然，杨元庆是试图借助摩托罗拉的品牌效应和渠道分销能力让Lenovo Moto快速进入北美和拉美市场，继而转战欧洲市场。

除了市场开拓之外，杨元庆最为看重的还是摩托罗拉所携带的技术基因。通过此次收购，联想从谷歌手中获得了摩托罗拉的2000项专利，同时，作为与联想长期合作的一部分，谷歌将拥有约5%的联想股权。这就意味着，在未来的移动业务转型中，联想的背后将有谷歌助阵。可以想象的是，联想在未来智能手机的业务中，能从谷歌处获得更多的权益，而谷歌也会平衡联想在Android阵营中所处的位置以及专利保护上的权益。这些潜在的变量，将给联想未来移动业务的发展带来十分广阔的想象空间。

如同在全球市场上尽情纵横捭阖的联想一样，杨元庆的国际声誉度也与日俱升。在《商业周刊》推出的“亚洲之星”阵容里，杨元庆身居其中，在《财富》推出的“亚洲最具影响力的25位商业领袖”排行榜上，杨元庆位列其内；就在日前，杨元庆获得了2014年度“爱迪生奖”的称号。

转型的“舵手”

实事求是地说，37岁时从柳传志的手上接过联想大旗时，杨元庆还显稚嫩。也正是如此，在公司战略的选择上，杨元庆在管理上还是亦步亦趋，并秉持着柳传志提出的做大规模和多元化经营的市场思路。在此基础上，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”：集团业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大群组，3年结束时，联想的年增长率达到50%，利润年增长率达到40%，营业额达到600亿元。

然而，3年下来，联想电脑在本土的市场占有率从27%收缩至24%，600亿的营收目标腰斩至214亿；不仅如此，在互联网泡沫破灭的强大冲击波之下，联想基于六大业务群组先后对厦华、汉普、智软、中望等公司展开的并购惨淡收官，高达10亿元的的并购项目几乎全军覆没；祸不单行，即便是被杨元庆非常憧憬的联想互联网新业务FM365，也仅仅在运营了不到四个月后无疾而终，2500美元的投资颗粒无收。显然，杨元庆一手托出的联想“3年计划”完全泡汤，杨元庆也遭遇了商业人生最难熬的寒冬。

痛定思痛之后，杨元庆强烈地感到多元化对于联想是一条自戕之路，他决定抽刀断水，将联想拨正到专注PC的密集化经营轨道，并且这一战略谋局最终得到了柳传志的认同与支持，于是就有了联想后来“蛇吞象”的商业故事。不仅如此，针对当时联想53%的销售额来自大企业的状况，杨元庆启动了策应PC的IT消费业务，在联想专门成立消费产品集团，且亲自担任总裁，并在之后成功推出“一键上网”、“飞梭”等辅助PC的功能性产品。为了强化IT消费业务和在新兴市场上的覆盖能力，联想推出了“双模式”销售策略，既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又注重与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。4年之后，联想不仅在国际PC市场上展露雄姿，而且在国内市场再现王者风采。

然而，金融危机的爆发让杨元庆与联想一起再一次饱尝了命运逆转之痛。柳传志出山之后，杨元庆直上前线，迅速展开了对联想组织结构与业务构架的调整，将先前在国内演绎得风生水起的“双模式”成功演变为“双拳战略”，即将全球市场划分为新兴市场和成熟市场两大业务单元，产品整合为Think和Idea两大产品集团，客户区分为商用和消费类两大类型；以Think产品集团为“左拳”，主打成熟市场和商用大客户，以Idea产品集团为“右拳”，主打新兴市场和消费类客户。如今，金融危机的硝烟逐渐散去，联想也从凛凛寒风中站了起来，在夺回失地的同时，变得更加的刚强。除了牢牢把持着国内外PC市场的头把交椅外，联想的经营触角已伸展至160个国家，作为一个大型跨国公司，联想所拥有的净现金储备高达34亿美元。

难能可贵的是，在与危机顽强搏击的同时，5年之前杨元庆就已经提出了联想应当再一次转型的战略。在杨元庆看来，PC在由Winte（Windows＋Intel）主导和垄断的技术架构下发展了30年，因此，联想必须迈动进入PC+时代的步伐，即由只做笔记本电脑和台式电脑，拓展到平板电脑、智能手机、智能电视等终端设备的软件和应用，按照杨元庆的设想，转型之后的联想最终会发展成为一家互联网接入设备提供商。

应当说联想转型的脚步在独当一面的杨元庆运筹之下日渐步步生风。在组织结构上，联想已将业务划分为个人电脑业务集团、移动业务集团、企业级业务集团和云服务业务集团四块业务，并且进行了相应的人事调整。在战略配置上，联想提出了“保卫+进攻”的新战略，即在保卫传统PC地位的同时，对PC+领域展开进攻，既在平板电脑领域同时在Android和Windows两大操作系统展开角逐，也在智能手机领域突破高端市场和全球市场，同时加大对企业级市场的拓展力度。

策应战略转型的战术行动随之悉数展开。在生产能力上，联想新建了美国北卡制造厂、巴西Itu工厂及武汉移动设备生产基地；在品牌上，联想开始尝试促进品牌年轻化、时尚化、高端化，通过年轻人喜闻乐见的娱乐营销、体育营销和时尚营销这三大主题营销打造了新的品牌形象；在渠道上，联想坚持开放市场和运营商市场同时发力的双渠道战略，同时开设了颐堤港、东方新天地官方旗舰店及前门品牌形象店，此外也与多家电商展开了不同层面的合作。

的确，从3年前推出智能手机乐Phone，到两年前推出平板电脑乐Pad，从一年前推出智能桌面Horizon，到时下大热的360度旋转变身的平板YOGA，人们强烈感知到了联想先势多人的转型威力。资料显示，目前台式机和笔记本PC占了联想营收的80%，手机和平板电脑的营收占比仅为10%多一点。按照杨元庆的设想，2015年，联想平板电脑、智能手机等PC+业务占整体收入的比例须超过20%，面向全球销售的PC+产品突破1亿台；未来5年内，联想PC+的收入要上升到50%。这也就意味着，在保持PC不断增长的同时，5年之内杨元庆将再造出一个新的联想。

三次转型对于联想来说就是三级跳，同时也是对杨元庆商业赋能的三次检测。虽然联想已经成功完成了前两次转身，但正如柳传志在金融危机后最终向杨元庆交权时所说：“联想确实是越过了一座又一座的山峰，但是现在我们回过头来看，原来我们越过的都是丘陵，在我们的前面才是真正的山峰。”移动互联时代，联想不仅要与戴尔、惠普等宿敌继续过招，还要与苹果、三星等强敌频繁交手。没有人能告诉杨元庆该怎样去赢得战争，也没有能提前预知烽烟之后的胜败结果，在熟悉和陌生的战场上，杨元庆需要彰显出更为高超的谋略与智勇。

栏目主持:薛谷香