中国农业银行河南省分行零售网点转型路径研究

崔燕燕

摘 要：随着银行业的不断发展，零售银行业务已逐渐成为商业银行业务的重要组成部分。利率市场化的压力对国内银行零售网点提出了更高要求，但由于前期国内银行网点转型工作更多体现在硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。为了提升网点的软实力，进而有效提升河南农行网点的核心竞争力与可持续发展能力，所以对河南农行零售网点经营管理现状的剖析，就其所存在的问题和弊端进行深入研究，从而提出具有可操作性的网点转型路径。

关键词：中国农业银行河南省分行；零售业务；网点转型

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0113-02

2012年以来，中国人民银行逐步扩大了存贷款利率浮动区间，利率市场化进程明显加速，必然要求银行突破同质化竞争格局，以差异化、特色化、个性化服务赢得市场、赢得客户；2009—2011 年，河南农行全面完成了16个二级城市行的网点布局规划，网点实现了标准化功能分区，网点转型工作取得一定成效，但由于网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在软转型方面做得还不够，这就在一定程度上制约了网点核心竞争力的提升。为此，深化网点经营转型已成为河南农行零售业务发展的当务之急。

一、网点转型的内涵

网点转型是网点管理体制、经营机制、营销服务模式等方面的转型，通过网点改造、优化劳动组合、再造业务流程、改变营销服务模式，实现网点定位、功能分区、业务分流、客户分类、服务分层、产品分包的目标，网点业务经营由传统的核算交易型转变为现代营销服务型，从而提升网点的服务营销能力。网点转型分为硬转型和软转型。硬转型是指网点外观装修设计、营业场所区域功能布局等物理性的再造工作；软转型是相对于硬转型，包括了业务流程改造、服务方式转变、管理架构调整、人员岗位设置、考核机制建立、银行产品创新等多个方面的内容，其中软转型是转型工作的核心。建立起激励有效、评价科学、管控有力、响应迅速的运行管理机制，经营管理方式由粗放向精细转变，从而有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。

二、河南农行零售网点经营存在的问题

河南农行自2009年成功实现股份制改造以来，零售业务获得了长足发展，但还存在以下问题：

（一）客户结构不合理

据测算，河南农行85%的网点主要定位于低端客户，主要是依照社会责任，覆盖欠发达地区人群，提供着最基础的金融服务，大量低端客户占用有限的服务渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南农行储蓄存款 10 万元以上中高端客户48.7万户，仅占河南农行总客户数的1.42%；在河南农行的战略规划中，但对于中端客户并没有明确的发展和服务策略，中等家庭对于银行需求的差异性较大，服务策略的缺失将影响农行为中端客户提供针对性服务。

（二）网点布局不合理

河南农行的网点布局由于缺少长远的整体规划，整个网点的布局普遍存在着地理位置差、营业场所小、业务发展慢等问题。新设网点选址评估机制不健全，盲动决策时有发生。网点的功能分区不完善，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优质快捷的服务，不能有效满足市场的多样化需求。另外，河南农行网点建设起步较晚，建设速度较慢，加之网点设施配备落后，远远不能满足客户和同业竞争需要。

（三）网点营销能力薄弱

一是功能定位单一。河南农行网点绝大多数还局限于以存款、结算等传统业务，真正能够为客户特别是高端客户提供差异化、增值化服务的网点较少。二是营销人员缺失。据统计，截至 2011 年底全省农行员工总数2.3 万人，其中专职大堂经理仅有 689 人，专职个人客户经理 383 人，个人理财经理32 人，个人客户营销人员占河南农行员工的比例不足 5%。三是网点销售渠道单一。目前，河南农行大多数网点的销售渠道还仅仅依靠柜面，即物理柜台，网上银行、电话银行、自助银行、手机银行、支付通、POS 等电子银行业务由于渠道的建设、维护不到位，使用率低，难以分流客户业务，新的分销渠道对网点功能提升作用发挥得不明显。

（四）激励机制不完善

一是尚未形成基于岗位职能的绩效体系，绩效考核对于岗位履职的引导作用尚未发挥。由于目前缺乏统一的岗位绩效考核制度，考核与分配方案大多由网点主任主导，考核与激励效果与网点主任自身管理能力与管理意愿关系密切，模糊的考核与分配制度难以激发员工营销积极性。二是岗位考核缺乏差异，多以营销业绩作为唯一衡量标准。考核倾向于个人业绩达成，缺乏明确的协同销售分配机制，难以达成现场协同销售，降低客户体验及销售达成率，同时影响部分岗位核心职责的履行质量。

三、河南农行零售网点经营转型方案

（一）明确网点定位

明确网点定位是网点转型的基础。网点定位是通过业务定位、客户定位和职能定位来综合明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能的，是对现有网点定位的重新定位，是对现有网点定位准确性再评定的过程。即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部管理职能边界，判断是以营销性还是交易性网点。网点职能定位，分为对公服务、营销性网点和交易性网点。对公服务网点，承接客户定位为公司客户的网点，营销性网点承接客户定位为中高端客户的网点。同时，如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额大于参数配置项的设定值，网点定位营销性网点。剩余网点对应为交易性网点。

（二）科学优化网点布局

网点合理布局是银行取得成功经营的前提，布局首先要从城市发展规划出发、金融市场环境、银行网点现状、金融消费特征等方面研究出发，认清目标市场，同时要结合不同发展阶段的需要，沿着正确的分布思路，运用恰当的因素评价店址。就河南农行而言，在前期网点整合优化的基础上，要继续提升网点分布与经济总量和金融资源分布的匹配度，增加市区的中央商务区、高档社区、工业园区、高新技术开发区、大型市场等优势区域的网点密度，将部分效益不高的营业网点迁址到新建的高端社区，有规划地撤销效益低下的营业网点。endprint

（三）实现业务流程再造

为提升网点在日常交易、后台处理等活动中的效率，通过对网点现有业务流程重新梳理，在控制风险的基础上，对业务流程进行优化，提高业务处理速度。首先要精简面向客户的文档。柜面业务尽量实行免填单。针对网点办理的各项业务，对客户所需填写的表单进行分析，通过撤销、精简、整合等手段，减少客户需填写的表单和文件。其次要提升前后台自动化处理水平。通过优化网点部署的各类系统，尽量多地实现交易自动化处理，增加柜员面向客户营销的时间。清理柜面各类纸质记录和手工登记薄，尽量从系统中提取或纳入新系统管理。再者，提升网点后台工作集中化、专业化程度。建立完整的前后台分离体制，将实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，在柜面实现简单业务和复杂业务分离，释放出更多的柜面服务资源、提高业务办理效率。

（四）推广“三分”营销服务模式

“三分”营销模式是一个紧密关联、有机组合的整体，在这一模式下，客户分类是前提，产品分包是优选，服务分层是关键。客户分类—按照客户资产、客户的兴趣爱好、客户办理的主导性业务种类和客户的人脉关系等不同的标准，细分客户类别，建立完善客户分层管理体系，这是实施零售业务“三分”营销服务模式的前提。产品分包—将储蓄、银行卡、电子银行、个贷、基金定投、保险、黄金、理财等近百种零售业务产品，根据不同客户群体的差异化需求，设计不同类型的“产品包”，网点可实行有针对性的产品组合营销。服务分层—建立完善的个人客户差异化服务体系，这是实施零售业务“三分”营销服务模式的关键。一般大众客户采取推广标准化产品服务方式；中端客户采取差异化营销；对高端客户采取顾问式服务；对私人银行客户，通过专家团队为其提供专属财富顾问和规划服务。探索实行客户经理等级管理，不同等级的客户经理分别服务不同层级的客户，提供“一对一”、“一对多”或“多对一”服务。

（五）强化绩效考核

科学的考评体系是网点转型的动力，应选择适合网点的绩效管理指标体系及考核模式，设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位，建立起以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式，将网点人员的绩效考核与计价薪酬相结合。网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”。比如大堂经理岗位绩效考核以网点综合绩效考核为主，以个人岗位绩效考核为辅。其中个人岗位绩效考核，主要考核网点现场管理、网点自助渠道分流率和服务质量三项指标；推荐营销计价是指能否发现客户或销售机会，成功向客户经理或开放式柜台柜员推荐销售。

参考文献：

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[责任编辑 吴明宇]endprint