大数据思维框架下的医院“质量数据管理中心”的集成构建

张 萍，陈荣剑*，邱 立，廖锦钗

(1．解放军第94医院，南昌 330002;2．南昌大学护理学院，南昌 330005)

1 构建背景

1．1 医疗质量与医疗结果对社会的整体影响不容忽视 有文献报道住院患者医疗不良事件发生率2．9%～16．6%［1］。在美国每年因医疗差错导致死亡20万～40万人(高于交通事故、乳腺癌、艾滋病)，造成伤害150万人，直接损失35亿美元，额外费用550亿美元［2］。而在我国据国家卫计委和全国消协统计每年医疗诉讼7万件，每年医疗差错致死估算大于100万人，医疗投诉位居全国消协统计榜第三。其中所暴露出的医疗问题只是局部，更多的医疗缺陷、医疗不良事件成为医疗质量管理中不可回避的社会现实问题。

1．2 理性应对我国医疗质量管理中存在的主要问题管不全、管不到、管不住、管不好是医院质量管理中普遍存在的问题。集中表现在医疗活动随意、资源底数不清、绩效考核粗放、制度执行不一、人员培训不足、员工素质不齐，与发达国家有着较大差距，医疗质量管理迫切需要转型升级。而我国绝大多数综合性医院大数据观尚未确立，独立的质量管理科与其他职能部门的数据源之间存在数据准确性、一致性、共享性等问题。在质量管理的组织架构上仍未将数据管理密集的职能科室集成整合，其作用、效益未实现最大化。

1．3 研究型医院建设的管理模式应实现网络数字型转变 “数字医院”是研究型医院的现代化组织形态。以宽带化、智能化为特征的新一代互联网与医疗行业的融合，为研究型医院建设带来新的发展机遇，没有基于数字化的一体化，实现医院组织管理模式由层级架构型向网络数字型转变，就不可能有高水平高效益高质量的研究型医院。同时医院产生的巨量数据的利用价值日益显现，以“大数据”思维框架构建“质量数据管理中心”可最大限度地利用“大数据”为医院质量管理、战略决策服务。

1．4 医院绩效及目标管理考评体系迫切需要大数据的科学支撑 绩效管理的最终目的是力求将医院的发展战略进行层层分解，落实到各个部门及岗位，然后通过对各个岗位及部门的绩效进行管理，并对绩效数据进行分析，找出短板进行改进提升，促使医院战略目标的达成［3］。同时要改进目标管理的理念与措施要真正实施好目标管理，需要从贯彻好目标管理的理念应用好质量管理工具，加强沟通、提高执行力［4］。

2 构建方式

2．1 组织架构 在医院质量管理委员会的宏观管理之下，将原有独立的质量管理科、医保科、信息科(统计室、计算机中心、病案室)、感控科等职能科室整合为“医院质量数据管理中心”(图1)。对其职能重新整合分工，高效利用信息资源，减少跨部门管理、控制信息衰减及流失。将门诊部、急诊科、手术室列为两级职能科室，承担部分监管职责(如门诊部对各专科医师、专家出勤情况，急诊科请各专科会诊情况，手术室安全核查情况等)。

图1 质量数据管理中心组织架构图

2．1．1 质量管理科职能 明确院科两级质控范围、内容，形成新的监督管理机制，并充分发挥院级专家组、科级质控员的职能作用。科级质控重点为在院患者的病案质量，科室每周进行一次病案交叉检查，质管科每周安排一次质控员科间交叉检查。院级质控重点为终未病历质量检查，由专家组完成重点病历(如死亡、重大手术、危重抢救等)检查及随机病历抽查。质管科主要对涉及医疗质量和安全的各环节进行全面管理(如危机值报告、标识管理、临床路径管理、质量持续改进等)。

2．1．2 计算机中心职能 作为“质量数据管理中心”的信息化管理平台，结合“医云工程”所搭建的“云计算”平台实现硬件设施的配套，并全面整合各软件系统的数据源，保证数据的采集、应用无障碍。

2．1．3 病案室职能 以充分体现其医疗价值、法律价值、管理价值、科研价值、统计价值、教学价值为目标，对病案进行全面质量管理。着重对病案首页信息的准确性、及时性进行质量跟踪;定期按ICD－10编码提取全院按病种分值管理的病种并提交分析报告;定期提交按手术操作分类ICD－9－CM－3对全院手术情况的分析报告。

2．1．4 统计室职能 对医院质量数据汇总、对上对下报表生成，以及对院内数据运行的准确性监督管理。

2．1．5 感控科职能 在现有感染控制管理职能下，完成与质量管理科的质量管理指标体系的信息整合。

2．1．6 医保科职能 根据医保机构对医院医保管理的考核评价指标，完成与质量管理科的质量管理指标体系的信息整合。

2．2 组织目标 集成构建后的“质量数据管理中心”其原有职能作用实现1+1＞2。实现数据信息集中采集、应用、分析、释放，以促进医院决策速度加快、问题管理到位、效益扩增显著。逐步形成对医疗、护理、行管等全方位质量考核评价的院内独立的第三方职能监管部门。

2．3 组织制度 “质量数据管理中心”按时间节点每日报告全院数据运行及质量管理情况、每周召开中心业务工作会议(对各职能科室本周工作情况进行内审、协调)并提交质量数据管理分析周报、每月进行全院数据质量讲评、每季安排重点项目管理(针对质量数据管理的重难点问题)、每半年(包括年度)向医院提交全院“质量数据管理分析报告”。

2．4 质量数据分析架构 形成新的“质量管理指标体系”，分主、客观两大类指标。主观指标为必须通过安排专人检查获得的指标得分，客观指标为计算机自动生成的实时产生的数据。包括实时控制数据报表、定时(按月、季、年)控制数据报表。实时控制报表为每日查询，整点统计的报表。同时将指标按院科两级质量数据管理的重点分别建立，并设置权重分值。

3 讨论

3．1 建立“质量数据管理中心”必须确立大数据观念大数据时代的三大特征，即俗称“3V”［5］。第一个是Volume(海量)，数据容量越来越大，但是有效数据的总量实际是一定的;第二个是Velocity(速度)，数据量的增长越来越快，所需要的处理速度和响应速度越来越快，同时，由于受到海量数据的影响，速度很难快起来;第三个是Variety(多样性)，指各种类型的数据出现，过去的数据更多的是结构化的，现在越来越多的数据是半结构的，甚至是完全没有结构的数据，而这些数据要转化为结构性数据依然是困难的。因此，医院应将大数据和云计算作为医院的核心战略，并在医院各层级确立大数据观念已势在必行。

3．2 建立“质量数据管理中心”是提升医院解读大数据能力的重要保证 解读数据的能力和观点，就是收集和处理数据的策略。面对同样的数据，收集的方式相同，但处理的方式不同，所用思路不同、决策的方式不同或观点不同，其数据处理结果大大不同。因此形成自己解读数据的能力和观点是医院决策体系的核心，且应坚持秉承。

3．3 建立“质量数据管理中心”可充分挖掘医院巨量数据的潜在价值 医院在确定数据解读方式后，把数据分析转化为通过数据结果能解决实际问题的执行方式，从而实现大数据的价值。大数据给出结果，还需要医院给出解决方案。大数据能帮助医院发现事物间隐藏的内在关联，但并不意味着能直接带来社会价值和商业价值，要怎么去实现、完成整个数据处理的过程，这就是大数据管理问题。可以通过三步走的方式来解决:首先是获取、存储和保护数据;其二是在丰富的数据中，筛选、计算、发现不同数据间的数据相关性;其三是培养数据洞察力，通过分析、呈现与决策工具获得对数据的敏感度，并最终付诸行动，让梳理后的数据产生价值。

3．4 建立“质量数据管理中心”可有效解决管理职能分散、缺乏系统性的问题 现有的医院质量管理通常由几个职能部门负责，质量目标由各部门制定，缺少全院性质量总体目标与阶段性的质量策划。质量检查层级多，质量信息分散，质量结果差异性大;而集成构建后的“质量数据管理中心”从根本上解决一些问题。

3．5 “质量数据管理中心”的数字化管理发展目标要分阶段实施方可稳步发展 依据研究型医院发展目标可分四个阶段完成:第一阶段，基础设施升级。构建起与人工管理体系平行的网络管理系统，实现各类管理数据的海量获取、复杂模拟、及时反馈和自动调控，做到“人－机－物”的三元融合，有力支持医院科学决策、高效管理和精确保障;第二阶段，实时精准监控。在第一阶段基础上，实现对医院管理常态化和非常态化数据的实时获取、精准监控、全程覆盖和动态分析，对诊疗服务过程、药材配给及后勤运行流程、经费全程管理，乃至患者人流、车流及水电气暖等地下管网的智能化控制;第三阶段，辅助管理支持。构建医院管理综合信息系统、智能分析和决策系统，在运行监控的基础上，完善医院各类事物的常态和应急管理机制。在医院人流、物流、资金流智能控制的基础上，实现对医院公共设施和环境的智能管理控制，由单系统分别控制扩展到全程透明、综合集成控制;第四阶段，决策研判智能化。整合医院的系统级应用，建成数字机关、数字科室、数字病房、数字实验室、数字库房等，实现医院管理各级职能的数字化，尤其是通过大数据技术分析、预测、研判医院发展的现状、短板、趋势和走向，能够研发指导医院建设管理的长期性、方向性备选方案，使医院的各项决策都建立在信息化、数据化、智能化、智慧化的基础上。

大数据管理将带来新的经济增长模式，提供新的国家竞争平台，并促进新的社会文化认知［6］。而对于国内研究型医院发展来说，优化决策机制、提升大数据竞争力等均可通过“质量数据管理中心”的集成构建带来更大的突破。

［1］ Baker G R，Norton P G，Flintoft V，et al．The Canadian Adverse E-vents Study:the incidence of adverse events among hospital patients in Canada［J］．CMAJ，2004，170(11):1678 － 1686．

［2］ James，John T．PhD．A New，Evidence－ based Estimate of Patient Harms Associated with Hospital Care［J］．Journal of Patient Safety．2013，9(3):122－128．

［3］ 刘 杉，关 兵．医院绩效管理与运营成本控制研究［J］．中国医院管理．2014，34(1):74 －75．

［4］ 周 典，张新书，都鹏飞，等．综合性医院实施目标管理的理论与实践探索［J］．中国医院管理，2014，34(3):18 －20．

［5］ 维克托·迈尔－舍恩伯格及肯尼斯·库克耶．大数据时代［M］．杭州:浙江人民出版社，2013:167．

［6］ 陈光峰．互联网思维－商业颠覆与重构［M］．北京:机械工业出版社，2014:217．