公共部门人力资源管理核心4P职能创新

（肇庆科技职业技术学院，广东肇庆，526100）

二十一世纪是知识和信息经济时代，人才是经济发展的动力，对人才的管理和培养对企业和社会发展至关重要，建立现代化人才管理理念，建立与公共管理部门相适应的管理体系和机制，成为当前迎合社会发展需求的必然要求。本文结合现代人才管理理论，利用人力资源管理的四大核心管理职能对我国的人力资源管理存在的问题和不足进行分析，试图找出解决当前困境的最佳对策。

一、人力资源管理四大核心职能存在的缺陷

（一）岗位设置

1.机构臃肿，职位设计不科学，人的工作量严重不满

究其原因，主要是当前岗位设置并非是根据工作需求所设计，并且职责划分太细，不能真正满足个体的工作量。部门设置繁琐，人员配备较多，将一个人的工作量分配给三个人，人员工作量严重不满，并且官比兵多，严重违背了人员设计和培养原则。机构设置应力求精简和高效。目前的工作环境营造出松懈、慵懒的工作氛围，普遍存在上班不工作而参与聊天、游戏等娱乐项目，严重影响工作效率，浪费公共资源和社会机会，在社会公共部门内造成非常消极和恶劣的影响。

2.人才选拔机制缺乏三公原则约束

我国对公共部门的人才选拔和聘用制度研究起步较晚，与企业相比存在存在一定的差距。公共部门的聘用和选拔并没有严格按照部门需求进行合理配置，而企业严格按照市场需求，遵循公平、公正、公开的原则进行人才的选拔和培养。当前我国公共部门的权力集中在少数人手中，没有实现真正的民主自治，权力下放并没有得到真正的实施。各种关系、后门错综复杂，影响了积极、向上的社会风气的培养，也不能实现个体的真正价值[1]。

3.人员流动性较差，创新型不足

尽管当前我国公共行政部门的人才选拔等相关机制改革取得了较大的进步，但是在人才的退出方面并没有进展，长期形成的只进不出的局面难以打破。终身聘用制严重影响了公共部门的人事改革，人员流动性出口比较窄，造成机构愈来愈臃肿，严重制约了人才梯队建设，出现严重的年龄结构失衡，严重制约了新思想和新理念的引进和部门管理改革进程。

（二）绩效管理

传统思想长期占据人们的思维，铁饭碗成为人们衡量职业的重要标准，由此造成公共部门推行绩效考核的难度较大。即便建立了绩效管理机制，但基本上流于形式，无法将个人所得与工作业绩完全挂钩，造成工作效率低下。

1.考核主体单一

绩效考核的主体基本上限定于岗位上级直属领导，双方是同一个单位的同事，个人感情往往严重影响了绩效考核结果。老好人现象层出不穷，造成考核结果基本一致，无法从考核结果上分辨个体的业绩能力和工作差异。长期的推行造成考核变得不再那么重要，甚至成为一种多余的形式。真正的考核者即社会公共部门的服务群体并没有发挥其在绩效考核中的作用。

2.考核内容缺乏针对性

当前我国公共部门绩效考核的内容主要涉及“德、能、勤、绩、廉”这几个方面，缺乏与部门和岗位职责相关的实际考核指标，不同的部门之间采用类似的考核办法，缺乏部门之间考核的区别性和特殊性。此外，大多数指标属于定性指标，量化的指标较少，在实际操作过程中，考核结构带有极大的主观性，难以实现公平和公正。

3.缺乏科学的考核内容

考核内容没有与岗位职责挂钩，缺乏量化指标的设计。各部门之间工作性质不同，所承担的工作职责也不尽相同，采用同样的绩效考核指标，显然是徒有形式，缺乏实质性内容。

（三）素质管理

1.注重单纯的管理，轻视素质培养

公共部门人力资源管理理念落后，并没有发挥组织的主动性职能，组织本身的管理形式比较单一，管理方法落后，单纯地重视人员的日常工作管理，对人员潜能的开发重视程度不够，完全没有意识到人才自身发展的本质需求，对人才培养体系的建设缺乏科学的指导思想。

2.人才培养与现实工作需求严重脱节

公共部门的培新体系比较庞大，传统的培训组织包含各级党校、干部培训中心及各地行政管理学院等，但是实际培训工作推进缓慢，取得的效果也不明显。分析原因发现，制定培训计划初期就缺乏科学的市场调研，没有针对工作现实需求制定有针对性的培养内容，忽略了个体和工作的真正需求。因此，培训流于形式，成为学员升职、提干的一种镀金方式，无法在培训和人才之间达到良好的互动结果[3]。

二、职能创新实施对策

（一）加强对现代化人力资源管理理论的认识

公共部门尤其是政府组织自身必须学习先进人力资源管理理念，重视生产要素中人的积极作用，坚决摒弃传统的落后思想，抛弃不科学的处理方式，不断开拓思路，加快研究公共部门的人力资源改革。首先，必须学习和掌握先进的人力资源管理理论，做到以人为本，坚持以人的发展作为人力资源管理的核心。其次，加快引进高级人力资源管理和培养技术人才，为公共管理部门带来新的发展思路，为后期的人力资源管理建立新的体系提供基础支撑。

（二）构建科学的职位管理体系

一是按需设岗，精简组织结构。根据组织内部工作需要，设置合理的岗位，对现有的工作岗位进行调整或者撤销、合并，确保员工的工作量与工作时间之间呈现一个合理的比例关系。尤其是裁减管理类岗位人数，改变以往官比兵多的不合理局面。对部门之间的设置必须苛求精细化，参考和学习企业人力资源管理经验，按照一定的幅度设置不同的管理层次，尽量减少层层上报级数。

二是建立科学的人员流动机制，增强员工的危机意识。改变传统的铁饭碗制度，采用合同制，并且依据不同岗位的性质及其重要程度设置不同的期限，不采用完全一致的合同年限。短期或者临时性的合同一般适用于对技术水平要求较低的岗位，而核心岗位的合同年限选择一个长期的固定年限，并且在合同期满后，对优秀的人才给予优厚的条件进行续签挽留。

三是建立严格的人才选拔机制。人才的选拔和聘用严格遵循公平、公正、公开原则，向社会公众公开发布招聘信息，并且对岗位要求进行明确的说明，杜绝暗箱操作。对参与竞聘的人选给予公平的竞争机会，不以任何主观条件歧视或者拒绝应聘人选。对选拔机制和选拔结果进行公正处理，做到毫无偏见，客观地看待每一位竞聘者。

（三）完善绩效考核制度

第一，根据组织目标和岗位职责建立有针对性的考核指标。该项工作必须把握以下三点：一是针对不同的岗位人员设置有针对性的评价体系。因为所考核的对象来自不同的组织，不同的层级，个体所担负的工作职责不同，相应设定的工作目标也存在差异，因此，绩效考核指标必须注重特殊性和差异性。二是建立统一的绩效考核体系，并在各个指标之间建立合理的衔接关系，通过赋予各指标一定的权重体现衔接处的考核指标大小。三是指标设计必须采用定量与定性相结合的方式，对能够量化的指标明确量化公式，充分体现公正性和客观性。减少定性指标中主观臆想的部分，杜绝主观因素过多地影响定性指标[3]。

第二，建立多元化的考核主体。改变以往依靠上级领导这种单一考核主体的考核形式，引入全方位、多元化的主体结构，建立现代绩效管理体系，将与员工工作直接关联的领导、同事、客户、公众等多种的主体引入到考核工作中。国家公共部门是为社会公众服务的机构，理应受到群众的监督和评价。客户满意度调查是政府坚持以社会公众利益为重，坚持走群众路线的体现，应该将实际业绩纳入考核管理中来，避免考核主体由于不作为而浪费国家资源，结合科学的考核机制为聘用和选拔人才提供决策依据。

第三，实施绩效面谈。绩效考核结果和管理者对员工的期望值必须传达给个体。一旦缺少该环节，绩效考核的结果就失去意义。绩效考核结果面谈是为了让职员充分了解和认知自己在一定时期内工作所取得的业绩和存在的缺陷，协助员工自我改进，同时为个体自身的全面发展提供监督和促进作用[4]。

（四）构建全面薪酬激励机制

一是树立全面薪酬的理念。传统单一的工资收入能够带给个体的激励程度非常有限。因此，建立合理的激励机制必须以完善的全面薪酬体系为基础，为员工设置有难度的工作目标，鼓励员工参与企业管理，赋予员工强烈的自我参与感、满足感，并为员工提供更广阔的发展空间，实现自我职业的新发展。

二是激励薪酬结构的设计。公共部门设计的激励薪酬比较稳定，无法真正体现出薪资的激励性。虽然我国的公共部门与企业相比具有一定的特殊性，但是其薪资结构可以在一定范围内作出有限的变动，发挥薪酬的激励性。可以将薪资进行合理的拆分，一部分固定，另外一部分设置为绩效工资，二者之间的比例关系应该随着职务等级的不断上升而降低，着重加大高职位人才的绩效工资比例。充分发挥薪酬调节职务高低的作用，真正实现岗位与能力的优化配置。

[1]倪星.公共部门人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008.

[2]张骏生，王红涛.全球化背景下公共部门人力资源管理的激励[J].中国人力资源开发，2009(6)：98-101.

[3]颜立峰.关于公共部门人力资源管理激励机制的分析[J].产业与科技论坛，2009(3)：255.

[4]何书安.公共部门人力资源管理刍议[J].知识经济，2010(7)：6.