新媒体环境下的企业危机管理——从中石化东黄输油管爆炸事件说起

徐倩

新媒体环境下的企业危机管理
——从中石化东黄输油管爆炸事件说起

徐倩

随着社交网络、搜索引擎、网络杂志、微信等传播方式的迅速发展，信息传播已从纸媒进入到传播更迅速、内容更丰富、受众更广泛的新媒体时代。企业危机是风险累积爆发后的一种状态，新媒体环境下企业危机发生的可能性更高，破坏力更强。企业对于危机的管理意识和能力甚至已经成为决定其“生存还是毁灭”的重要条件。本文以中石化东黄输油管爆炸事件为例，分析企业危机的内涵与特征、归纳其类别与成因，并针对企业危机的识别、评估与应对策略给出建议。

中国石化；企业危机；危机管理

一、事件回放

中国石油化工集团公司（简称中石化）是我国在境内外三地上市的大型石油化工企业。2013年11月22日凌晨2时40分在山东青岛黄岛区发生的中石化东黄复线输油管道破裂，出现原油泄漏现象。部分泄露原油顺着雨水管线进入胶州湾，造成约3000平米的海面过油。在随后的抢修过程中，正在被抢修的输油管道以及与它相距700米的雨水涵道相继发生爆炸，管道爆破长度3.5公里。截至12月3日，最后一名遇难者遗体被找到，确认遇难者62人。一时间，各大媒体纷纷报导，中国石化被推至风头浪尖。此次事件对中国石化至少产生了以下明显影响：一是股价大跌：在事件发生后，受利空消息的打压，在短短两天的时间里股价跌超1%。在大众证券网11月中旬举办的2013年十大黑榜上市公司评选活动中，中国石化被众多投资者推选为心目中的黑榜公司。二是经济损失：公司将承担“11·22”中石化东黄输油管道泄漏爆炸特别重大事故相应赔偿责任。根据国务院事故调查组的统计，该事故造成直接经济损失人民币75172万元；三是引发社会大众信任危机：此次事件对公司品牌形象造成的影响是长远和沉重的，以“每一滴油都是承诺”作为口号的中石化的企业形象遭到重创。本文试图对该事件的处理方式进行梳理，总结分析新媒体环境下的企业危机管理。

二、企业危机的内涵与特征

关于危机的内涵，存在多家之言。畅铁民（2004）从战略角度出发，认为企业危机是指发展态势不确定的、对企业全局以及相关者的利益有严重威胁的，需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。张良森（2007）将危机定义为由于企业没有及时控制因多种内外部环境变化引起的各种不确定性，致使不确定性恶化至威胁企业整体的基本生存和发展的一种情境。孙多勇（2007）认为，危机是一种决策情势，在此状态下，企业所认定的基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景给企业造成高度紧张和压力。为保证企业生存并将危机造成的经济损失降到最低，决策者必须在有限的时间及资源约束下做出关键性决策和应对措施。本文认为，企业危机是企业所面对的风险累积爆发的一种状态，可能会对企业的日常经营、战略目标的实现或生存发展构成威胁或严重损害，甚至危害到社会发展。

新媒体则是指相对于报纸、电视等传统媒体而言的新传播方式，包括社交网络、搜索引擎、网络杂志等。相对于传统媒体而言，它的传播速度更快、覆盖范围更广、内容更加丰富、受众更加主动。使得企业危机发生的可能性更高，爆发力更强，破坏力更大。在这样的时代背景下，企业需要将危机管理提升到战略高度予以重视。

从各家对企业危机的解读中，不难总结出企业危机有以下主要特点：

1.普遍性

著名管理学家斯蒂文·芬克曾说，危机对于企业，就像死亡和纳税一样难以避免。三鹿奶粉的三聚氰胺事件、冠生园的陈馅重用事件、南航“拒载”事件、国美电器被2012年“3·15晚会”曝光套取国家财政补贴事件……无数案例表明，危机是常态而非偶然。杰出的企业并非一路坦荡荡，而是经历了危机的历练更加稳固。

2.破坏性

危机发生后，情况迅速恶化且极具威胁，造成损失甚至毁灭，这是所有危机所共有的负面效应。如前所述，此次输油管爆炸事件使得中石化股价在短短两天的时间里股价跌超1%，承担巨额损失，企业形象受损。当然，对于危机的破坏性，应该辩证来看。若企业能以危机事件为契机，对内整改风险管理系统，对外积极危机公关，也可力挽颓势，甚至塑造更具魅力的企业形象。

3.爆发性

新媒体环境下，企业危机的这一特征加剧。企业危机发生后如果不能及时控制则有可能使一个微小的危机发展成为危及企业生存的重大危机，造成企业危机的“蝴蝶效应”。一时间关于中石化特大安全事件致使大量无辜百姓死亡的新闻在新浪微博、BBS论坛上引起网友强烈的讨论，截至2013年11月25日，百度搜索引擎上的搜索量已超过50万次，其扩散速度之快可见一斑。

很多企业将风险和危机混淆，这不利于危机的管理。首先，从定义来看，风险是指企业发展中面临的损失的不确定性，比危机定义宽泛，危机则更具紧迫性、爆发性；其次，从程度来看，风险是可能出现的损害或者风险，而危机是指即将或者已经形成的威胁或损害，危机比风险的情势更严峻；再次从时间来看，风险是危机的萌芽阶段，是危机的前奏，危机时风险的外化与显化。此外，企业危机还有紧迫性、恐慌性、混乱性、信息不充分性等多种特征。

三、企业危机的类别与成因

根据企业运作的层面不同，可将企业危机分为战略层面的危机、财务危机、产品危机、信誉危机、人才危机等。不同危机的爆发诱因不同，例如战略层面的危机多由战略定位错误或战略与组织结构不匹配引起；财务危机多由企业资不抵债、资金链断裂引起；产品危机多由产品不满足市场需求或质量存在缺陷引起……但是纵观各类企业危机，不难发现危机企业或多或少都存在以下问题：

1.风险管理意识淡薄

正所谓冰冻三尺非一日之寒，企业危机也不是无由产生而多是由长期积累的弱化管理或漠视风险引发的。危机管理意识淡薄的企业无视风险的累积，很少有企业将危机管理列为企业常规管理的经营策略，缺少对危机管理相关知识进行的系统学习和对危机处理的培训与演练。据报道，早在2011年中国石化已经发现输油管道出现问题，但并没有专门的人员针对此安全隐患制定隐患排除计划，更谈不上安排具体的人员执行计划以及检查问题解决程度等。该事件说明企业危机管理意识淡薄。

2.企业社会责任缺失

企业以营利为目的，这无可厚非，但承担相应的社会责任是企业应尽的义务，也是企业健康发展的保证。然而很多企业在社会责任与企业利益之间选择后者，宁以牺牲利益相关者的利益来保全企业自身的利益,结果常会出现恶性多米诺骨牌效应,导致危机一发不可收拾,使企业面临尴尬的境地。关于中国石化输油管爆炸事件，早在事件发生的前两年，中石化已经发现该路段输油管存在安全隐患，但由于该输油管位于繁华市区，建筑物众多，倘若对该管道防腐层进行大修则需要投入大量的人力物力，企业面对该情况把社会责任抛之脑后，为了自身短期的利益，严重忽视危机。

3.危机处理不及时，应对不恰当

有的企业认为危机只会带来负面影响，危机发生时，当事企业置若罔闻，消极应付。有时企业即使意识到了问题的存在，也千方百计推诿责任，采用鸵鸟政策企图逃避责任。这种短视行为往往导致危机迅速恶化，使企业陷入绝境的泥潭。中石化面对输油管需要整改的危机实施“拖延政策”。试想，若早在问题发生伊始中国石化就能积极应对，及时采取改进措施，这场危机或可避免。

四、江淮汽车危机管理的应对策略

危机管理应致力于实现以下两个目标，一是控制危机态势，尽量将损失降到最低；二是通过良好的应对转危为机，使企业从中受益。危机管理工作可以分为三部分，危机发生前的识别和评估，危机发生时的控制和应对，危机结束后的恢复和总结。

1.危机的识别与评估

有效识别危机可以防患于未然。企业危机是风险累积的结果，因此在危机爆发之前，必然会显示出一些信号。此时就要求企业运行良好的危机识别系统实时监测，当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；产品的投诉率、返修率高于往常；企业的各项财务指标不断下降；企业的运转效率不断降低等。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。

建立一套行之有效的危机识别系统，可以使企业的危机管理事半功倍。危机识别系统的主要功能是对企业的状态进行评估，从战略层、运营层和公关层三个方面识别危机状态，以评判企业所面临的危机处境。目前较常用的是将专家问卷法与头脑风暴法相结合的方式。问卷法是企业分别向企业内外的专家发放设计好的结构化问卷，采用统计工具汇总分析的方法；头脑风暴法是指与专家座谈交流，开放式的获取专家对危机的认识的方法。危机的识别应将定期与不定期相结合，将全面检查与针对某些风险较高的环节进行的专门检查相结合进行。

危机的评估与危机的识别是交叉进行的。危机的影响范围和损害程度不同，企业处理的方式和资源的配置也不同，企业管理者应正确地评估危机的严重性和可能性，分清哪些是较轻的危机，哪些是危及企业生存的危机，特别是同时爆发多种危机的情形下更应如此。企业应通过全面评估危机的性质、原因、规模、进展、走势、后果、可供选择的解决方案等将危机划分为不同级别实施不同的应对策略。

2.危机的应对与控制

危机爆发时，企业控制危机事态应注重以下三点：

（1）快速反应、积极应对、掌握危机处理的主动权

现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起媒介和公众的关注，危机的破坏性往往会随着时间的推移而呈现爆炸式的增长。因此企业在危机发生后不能采取“鸵鸟政策”听之任之，而是采取“雄鹰政策”迅速反应。联系到中国石化输油管爆炸事件，中石化在整个事件中的反应及时而又灵活。中石化在事件发生后及时通过官网以及官方微博向外界致歉，积极主动承担责任，及时公布企业紧急事件处理办法。从社交网络反馈的信息来看，尚未出现针对中石化的大面积的负面新闻。中国石化以其迅速的反应能力，敢于担当的态度，成功控制住了这场危机的发展。相较而言，之前三鹿公司对于劣质奶粉事件多次推脱责任以及对大众的消极应对，明显引起了媒体和消费者不满。最终导致三鹿公司无力回天之势。

（2）整合资源、全面管理、深度处理，增强企业实力

迅速反应争取危机管理主动权是危机管理的重要原则，然而，危机处理绝非单纯的灭火抢险，全媒体时代下的危机应对，应注重对危机的深度处理，这需要资源管理、行为管理、舆论管理三线并重，以全面落实危机管理。资源管理，强调统筹企业部门、政府监管、媒体关系、协会专家资源四方，内外接应，共筑危机防御平台；行为管理，危机的纵深性扩散根源在于事件背后是各方利益的有机组合，因此，在危机处理上需要内部的高度一致性，强调利益相关方在行为上按照规范做出一致反应；舆论管理，危机发生后，企业应重视情感沟通的“价值对话”，因为无数事例已表明，对于媒体与公众而言，相较毫无份量的事实证言，更期待企业如何处理事件、还以消费者满意答复的情感对话。但若公司能主动联系主流媒体和相关领域专家，通过召开新闻发布会、邀请主流媒体跟踪报道进展等方式对公司进行正面报道，会更有助于重塑企业形象。

（3）借题发挥、转危为机，使企业获得新发展

洛克·菲勒曾说：我总是试图将每一次灾难转化为机会。成功的危机管理不应止步于控制危机态势，降低风险损失，更应因势利导，转“危”为“机”，为企业创造利益。在危机管理中，企业可“借题发挥”，利用轰动效应，恰当引导，重塑品牌形象。2000年，感冒药“康泰克”被曝光含有对人体有害的PPA成分，一时间，其制造商中美史克公司陷入危机。事发后中美史克公司先后采取以下措施：在第一时间里停止康泰克的生产和销售,并以热线电话回答消费者疑问；召开新闻恳谈会；与经销商联系，允许经销商退货；请股东到生产地点观看生产，并及时向股东展示解决危机的几套方案；积极研发新药，用新成分取代PPA。经过一系列应对工作，中美史克向社会公众传达了其保护人民健康的企业使命，提升了品牌美誉度，在经销商中树立了合作共赢负责任的企业形象，同时建立了良好的媒体关系，不仅控制了危机态势，还加速了企业发展。另一方面，企业可利用危机事件，促进风险管理和内部控制的改进，提升企业发展质量。此次中国石化东黄输油管爆炸事件的发生，说明企业内部至少存在以下问题：一是中国石油化工集团对内部控制是否落实的监督不充分。待事件爆发后才意识到风险并没有及时得到改善。二是企业员工之间的信息不对称也致使企业员工之间责任的不落实，员工内部的沟通缺乏，最终致使危机的爆发。从这个层面来看，此次危机较为全面地反映了中国石化在管理方面的漏洞，企业应以此为契机，进行流程再造和修复，设定或调整企业的运作方式，使企业保持长久的生机与活力。

3.危机后的恢复与提升

对企业而言，危机处理并不代表企业危机管理的结束，而应通过危机后的恢复与总结提升企业实力。在这个阶段，企业需要进行深层次的调整，恢复到常态管理架构、常态的人力分配、财务预算等，同时也需要致力于形象、品牌、信誉的恢复与提升，同时，应从应急状态向日常工作状态平缓过渡。企业需要对危机管理进行总结与评价，包括从危机的识别评估、控制应对等环节评价，从信息、决策、运作等各部门运行效果进行评价，以及落实到个人的责任追究等。在总结评价的过程中，企业汲取教训、积累经验、丰富案例、深化知识、优化管理。

从中国石化东黄输油管爆炸事件中，我们可以得到的启示是企业遭遇危机并不可怕，关键在于企业要对危机有积极的预防和处理能力。风平浪静的时候，需时刻警惕，对危机要设置完善的识别和评估系统，对各种危机进行预防。当危机来临时，能临危不乱，积极应对，善于转“危”为“机”。危机过后，反思总结，不断提升企业抗风险能力，才能基业长青。

[1]畅铁民.企业危机管理[M].科学出版社,2004年.

[2]张良森.企业危机诱因及生成机理实证研究[D].复旦大学博士学位论文,2007.

[3]孙多勇.突发事件与行为决策[M].社会科学文献出版社, 2007.

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）