浅析AHL集团人力资源考核的相关问题及对策

夏媛媛

AHL农资集团是安徽省内重要的农资流通企业，主要经营各种种子、农药及化肥等农用物资，主推连锁业务，现已成功上市。多年来，企业一直保持良好的发展势头，经营规模处于行业领先地位。随着企业规模的扩大，对管理的要求也逐渐提高，企业制定了全新的人力资源管理制度和内部管理章程，但管理的水平和效果有待检验，尤其在人力资源的考核上存在相应问题，有待改善。

一、企业人力资源考核办法分析

企业正在进行制度完善以及业务流程调整，主推“体制改革”和“职工队伍建设”项目，但国有企业的传统人事管理理念和流程依然有残留，重经营业绩轻人力资源规划这是很多企业的通病，绩效考核还是粗放式的“等级择一法”[1]。虽然这种考评方式操作简单，也能够从某种程度上反映员工工作业绩，但它受考评人员主观性的影响较大，对员工强制排序也略显简单粗暴，容易产生一些问题。基于调查分析的结果，AHL集团绩效管理的问题主要表现在以下几个方面：

1.以发放薪酬作为考核的主要目的，考核结果没有及时反馈给员工。绩效管理的主要作用是要通过对员工进行的阶段性考察来帮助员工寻找自身的不足，实现自我提高。激励员工的不仅是薪酬，还有培训、员工职业成长路径等各种手段，因此积极地与员工交流，及时地告知反馈结果是十分必要的，但是企业在这方面还有欠缺，考评结果用于薪酬发放之后就束之高阁了，没有很好地与员工沟通，员工有时也不能全面了解企业对自己的期望和要求，或者不知道自己该如何提高绩效，甚至都不知道自己的成功在哪里，失误在哪里，今后如何提升自我，努力的方向是什么，绩效考核的价值很大程度上被弱化了。

2.考核过程难以保证客观公正。AHL集团规定被考评人员先从规定的五个方面进行个人年度述职，考评人员给予点评，在此基础上进行综合考评打分，同时实行ABCDE强制分档。这种方式从被考评人员的自评到考评人员的打分都体现出一种主观意识，没有可以量化的精准的指标体系，员工在述职过程中主观认定自己的工作业绩，考评人员在打分过程中也很难避免个人情绪的随意性，有时未必是考评人员有失公允，很可能仅仅是因为对定性问题的不同理解而造成的。绩效考核中对于他人工作情况的认定如果没有十分细致的条款依据，主观性的影响是难以规避的。不同的考核者可能会对“好、中、差”等绩效标准做出有差别的理解。对于企业规定的“有目标、有胸怀、有思路、有办法、有责任心”和“想干事、多干事、会干事、干好事、明做事”这些要素，不同的评价者也同样会产生意义相差很大的认知，员工的满意度也会因此而受到影响。

3.仅以上层领导作为考核者，自我评价在考核中的比重也有限。通常评估者的构成主要有五个方面：直接上级、同事、下属、客户、被评估者自己[2]。而在AHL集团中每年度由上层领导直接对下层人员进行考核打分。这种由上而下的单一化考评方式很难涵盖员工在工作中的全面绩效。企业中的职位少则几十，多则上百，考评者不可能详细了解每一个岗位的工作要求和绩效标准，也不能全面了解每一个员工的日常工作表现。这种信息不对称造成了绩效考核中的误差。即使考核前被考核者对自己的工作有一个自评环节，但这个自评究竟能带来多大的影响并没有一个有效的量化度量标准。因此，在考核过程中，考核者极有可能对被考核者做出不公正的评判，而被考核者却无法申诉只能被动接受。

4.考核结果强制排序造成员工不满。为了缓解“居中趋势”所带来的“枣核效应”，AHL集团规定了对员工按A类20%、B类30%、C类25%、D类20%、E类5%，实行强制分档，并作为当年年终绩效兑现的依据。这种强制排序的百分比设定是否有其科学性，其理论依据是什么，并没有对员工说明，没有做好必要的沟通工作，员工难以理解和认同。员工在绩效评定中，可能与上一位同事仅仅有微弱的差异，就被划定为了下一类分档，从而影响绩效薪酬的多少。有时候员工整体表现均衡，差异并不明显，但因为这种强制排序，部分员工划为A类部分员工划为E类，从而造成不必要的矛盾，引发员工不满情绪。

5.考核结果没有应用于人力资源建设。在很多企业，绩效考核的结果仅仅是作为分配薪酬的依据，考核结果没有进行综合运用，也就是说考核结果仅作为鉴定性档案，绩效薪酬一发完就被装订成册放在档案里了，很难开发利用。AHL集团《人力资源管理办法》中有明确的员工招聘、聘用、考核、薪酬、奖惩、培训制度，但员工绩效考核结果似乎只与薪酬挂钩，与聘用、奖惩、培训都没有必然联系，聘用、奖惩另有一套推举机制，可见企业绩效考核的效用是非常单一的。

二、集团人力资源考核问题的成因分析

（一）管理层对员工的长期发展重视不够，关注短期利润

AHL集团设立的绩效考核评价体系仍然倾向于各部门的赢利能力，这与集团公司的获利模式有着很大的关系。在员工考核中没有发现明显的与人力资源建设有关的相应指标，但是能明显感觉到绩效薪酬与部门盈利能力的关联性密切，甚至于在对员工进行考核打分时都会受到所在部门赢利水平的主观影响。

企业重视赢利水平无可厚非，但管理者更应该关注企业的发展潜力和人力资源规划、企业文化等软实力的竞争。如果考核的内容偏重于经营收入这类短期的指标，考核的结果也没有进行绩效分析，那么就会使这种绩效考核流于形式，考核的因素对企业经营产生什么影响，对员工的技能、心理因素有什么提升更不会加以关注，企业的长期战略无法在考核指标体系中显现，导致员工对企业未来长远发展重视不足，也会把目光放在眼前的既得利益上而忽视整体素质的提升，久而久之都会是企业管理的缺失，使得员工的工作积极性降低，企业的内部凝聚力削弱，竞争力减少。

（二）在绩效管理工作中只关注短期绩效考核，而忽视长期绩效提升

很多管理者都会混淆绩效考核和绩效管理这两个概念，相当多的企业在实施绩效考核后，发放完薪酬，就认为已经完成绩效管理工作，以考定薪，一考了事，没有将绩效管理当作动态的过程，跟踪、调整、反馈、提升，整个绩效管理体系没有完善。考核也仅仅依据当期的绩效情况，没有形成一种长期的制约机制，员工今年的绩效对以后没有任何影响，企业对于员工的考评也不是动态的长远的去审视，仅仅只关注当年情况。

AHL集团绩效考核主要依据企业短期绩效情况，发放完薪酬，考核结果没有及时和员工反馈，员工的评优评奖也并不依据考核结果而是由部门主管推荐，带有很大的主观性，对绩效管理中的动态管理做得不到位，没有将绩效管理作为企业的长效机制来运用，注重短期绩效考核，忽视长期绩效提升。事实上绩效管理是一个全面的动态机制，其内容涉及广泛，包括“应用和开发”，在AHL集团中可以看见比较清晰的绩效考核制度，却看不到将考核结果积极应用于考核管理以及人力资源的其他方面，可见也是将两者的概念混淆了。

（三）受传统管理理念的影响，行政管理取代绩效管理

相当多的企业在进行绩效管理的同时，经常受到传统行政管理思维定势的影响，绩效评价、奖惩、薪酬升降等许多敏感问题往往通过会议讨论决定，没有一个显著公平且开放的平台。AHL集团的管理层任命、内部奖惩激励以及职工培训等问题都与绩效考核结果没有直接关联，都是依靠部门推荐，管理层研究行政选拔的结果。

企业中的高管并不愿意将人事权真正的全面下放，这种职能的错位使得企业的人力资源管理常常不能满足现代市场激烈竞争的需要。绩效管理成为形而上的一纸空谈，缺乏一套透明的管理规则和双向沟通机制，推动起来尤为困难，员工和绩效管理者都只是应付差事，绩效考核成为绩效管理中具有主要象征意义的工作，流于形式，这对于绩效管理是一种致命的危害。

三、集团人力资源管理问题的解决办法

总之，AHL集团人力资源考核主观性较强，考核指标体系的建立比较简单，缺乏按各岗位区别的关键性指标，考核过程也难免受考核者个人因素影响，缺乏客观性，考核结果难以准确反映被考核者的个人实绩；员工对于企业绩效考评并不十分满意；考核结果反馈不及时。针对上述问题，AHL集团应该从自身考虑，采取以下措施改变人力资源管理现状：

（一）转变观念，重视人力资源管理长效机制

人力资源是企业未来得以持续发展的核心资源，必须构建完备的人才成长规划，关注企业员工长期稳定的发展，提供上升空间。这应该反映在企业绩效考核中，将考核目标由单一的利润指标转移到员工成长以及素质提升上来，只有企业将目光投放到更长远的人力资源长期规划中，企业员工才不会只盯着短期利益，而要关注企业长期发展战略，与企业共进退。

（二）建立人力资源考核反馈机制

企业经常在考评结束后，以背靠背的形式发放薪酬，既不公布考评结果也不允许互相打听薪金，员工常常不明白自己的工作正确与否，失误在哪里，如何去纠正，考核缺乏透明度。企业必须建立完善的反馈机制，让员工明白自己的工作还有哪些提升空间，如何规避风险，从而形成企业与员工间良性的互动。

（三）构建完备的人力资源考核指标体系

员工考评如果没有明确的指标体系就容易加入个人主观色彩，影响考评的公正性。必须建立可供度量的指标，并形成完备的体系。杜绝考核中的人情分、帮派分，使得考核结果能够真正作用于企业人力资源的绩效管理和长期的人力资源战略规划。

（四）考核结果广泛应用于人力资源管理

绩效考核的作用是非常广泛的，它既是用来确定劳动报酬的依据，也是对员工进行奖惩激励的手段；既是人员任用的依据，也是决定人员调配和职务升降的基础；它既是进行人力资源培训的依据也是企业内创建平等竞争环境的前提，它贯穿于人力资源开发和应用工作的始终。企业应该将考核结果应用于更广泛的领域，充分发挥考核的积极作用，在管理中体现指导意义。

总之，AHL集团应该摒弃原有的传统行政管理的思维定势，加强绩效沟通和改革评奖机制，改变原有激励措施，架设基于绩效管理的人才成长路径，构建全面的绩效管理理念和人力资源管理体系，为企业的可持续发展奠定基础。

[1]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].北京：经济管理出版社，2007.

[2]刘伟，谢万弟.绩效管理实务[M].北京:中国物资出版社.2010.