苦难中燃烧热情的矿山人

“公司的藏族员工中，有60余纯文盲，160余小学文化的人，要让他们的思想观念跟上昆明、北京、上海等城市的员工，需要很长一段时间。可是我们又不能不管他们，我们有义务帮助他们脱贫致富，带领他们共同前进。这就是国有企业应尽的责任，同时也是我们企业最大的难点和举步维艰的原因所在。”迪庆矿业开发有限责任公司董事长张新普这样说。

云铜迪庆矿业公司选矿厂鸟瞰图

云南省迪庆藏族自治州有个小城，来过的人都知道这是一片绝尘净域，情侣们称它为浪漫之地，诗人称它为“七色乐土”，这里就是举世瞩目的香格里拉。但就在这个美丽得让你一见倾心的地方，在它的最北边——达德钦县羊拉乡羊拉矿山，却有着与之完全相反的境遇。

从香格里拉去羊拉乡的路上，山路蜿蜒难行。山脚下，便是川流不息的金沙江，顺着云南牦牛形状的版图向北看，牦牛角的西北一端便是羊拉乡。湛蓝色的天空下，迪庆矿业开发有限责任公司（以下简称“迪庆矿业”）厂房及生活区的一排排房舍，连同矿山上曲折盘旋的道路、高耸崔巍的山脉构成了一幅矿山小城的即景。

“羊拉”藏语意为牦牛角，从地图上看，羊拉地形像一支牦牛角镶嵌在西藏与四川之间。羊拉距香格里拉仅有200千米，这里空气稀薄，植被稀少，高山崎岖，峡谷纵深，年降雨量偏少，昼夜温差达20摄氏度以上，一年中有一半时间山顶被积雪覆盖，被称为“云南北极”。

就在这里，迪庆矿业创造了“两年勘探、两年基建、两年达产达标”的奇迹，改写了新矿山建设至少需要十多年时间的历史，为中国矿山建设之先例。

2012年，一场突如其来的意外灾害，打破了这里静谧祥和的氛围。矿山由于前期回填方法失败，造成山体滑坡，矿山井下内部破坏十分严重，企业整体经营受到严重影响。然而，他们并没有因此而惧怕和停止，他们按照中铝公司的整体部署，在2013年年初打响了市场化开放型改革之战。

近日，本刊记者走进这座云南最荒凉的矿山，采访了董事长张新普，记录下藏区国企市场化开放型改革工作中的一些人和事，折射出了他们转型的艰苦探索、大胆实践和在企业转型中的勇气与信念。

本刊记者：党的十八大为国企改革发展指明了方向，市场化开放型改革之战在中国铝业公司内部打响。我们了解到，迪庆矿业从2013年年初开始实施市场化开放型改革，那么启动之后，公司都做了哪些改革措施？

张新普：整个市场化开放型改革工作，我们是以内部市场化改革为试点单位，从内部管理开始，2013年4月对整个迪庆矿业的内部进行了市场化的调整。首先，把相同单位和相邻单位的一选厂、二选厂合并成立为“选矿事业部”，人员得到大量精简，员工从原来的350名调整为210名，其他精简下来的员工成立了工程科，专门承担过去对外承包的工程线，为公司节省了外面基建开支。市场化改革最关键的一点是“改变人的观念”，用市场规律来说话，老观念认为内部单位谁拿的多谁拿的少无所谓，其实不是这样，在这一次观念转变中，上一班工序必须为下一班工序负责，上一道工序的产品要卖给下一道工序，在公司内部形成了市场化核算。以前，一选厂的检修工在一选厂设备正常时，没有事情做。而在同一时间二选厂设备出现事障，尽管检修人员忙得汗流浃背，但一选厂检修人员也只是隔岸观火。改革之后，整合了检修技术资源，形成了整体效益，真正实现了一加一大于二的资源效应。所以，成立事业部之后，我们的技术指标明显提高，选矿回收率在以前的基础上提高了3个百分点。

本刊记者：市场化开放型改革是从什么时候正式开始的？您能给我们介绍一下目前开展的情况吗？

张新普：市场化开放型改革是从2013年5月19日开始的。改革之前云铜给迪庆矿业制定的目标是控亏7500万元，市场化改革之后，使得成本大幅降低，现在，我们实现了亏损的逐月分解目标。

本刊记者：迪庆矿业是身处藏区的国企，公司员工来自16个民族，文化差异非常大，那么在这次市场化改革中，您认为最大的难点在什么地方？

张新普：难点在于我们地矿关系的协调，因为我们身处藏区，藏区的市场经济观念要比内地落后许多年。原始的平均主义思想，不患穷而患不均的思想在他们的心中根深蒂固。许多人只看得见眼皮下面的利益，长远利益他们看不到。比如说，我们要扩大再生产，一些新的矿段我们要去开拓，要去平衡今后三五年内的开拓矿量、备采矿量和准采矿量的“三级矿量”，我们要去做前期水、电、路的“三通”工作。采矿权我们已经取得，土地补偿费用我们已经支付，可是他们总是要来敲我们的“钉锤”，其实他们每一户至少有一名家庭成员在我们的公司工作，但是他们看不到自身与企业是“水涨船高”和“水落船低”的关系。

我们公司目前有800余名员工，仅少数民族就有400多人，各许多员工都是藏族员工。少数藏族员工都是长期生存在云南、四川、西藏三省交界处最偏远、生产力最差、文化教育最落后、市场经济最不发达的山区。我们公司的藏族员工中，有60余纯文盲，160余小学文化的人，要让他们的思想观念跟上昆明、北京、上海等城市的员工，得需要很长一段时间。可是我们又不能不管他们，我们有义务帮助他们脱贫致富，带领他们共同前进。这就是国有企业应尽的责任，同时也是我们企业最大的难点和举步维艰的原因所在。

本刊记者：改革明确提出，生产成本要与市场挂钩，实行优胜劣汰。同时，对于人员调整也加大力度，那么对于迪庆矿业来说，是如何改变思想观念，顺应市场要求的？

张新普：从2013年5月19日开始，我们在公司层面动员，针对改革中的具体工作每天开例会，讲清楚为什么要走市场化开放型改革道路，如果不改革，迪庆矿业将有可能面临资本金全部断裂，企业亏损倒闭的危险。只有走市场化改革之路，企业才能逃出虎口，包括现在企业制订的“三年调整，十年稳产”的规划，效果已经显现。根据制订的目标，2014年企业将实现扭亏为盈，2015年争取盈利5000万元，2016年盈利1亿元。这样，企业才能步入良性循环的道路。

改变思想观念，顺应市场要求，我们的宗旨是：有所为而又无所为。有所为，是我们要利用中铝、云铜为我们创造的外部环境和政策，积极主动地去进行市场化改革，去迎接挑战和机遇，让迪庆矿业走出困境，实现富民兴滇、富企兴藏的战略；无所为，就是我们要尽量不脱离周边的藏区环境，实现在市场化改革中的边疆稳定工作。

张新普（右）陪同外国专家察看迪庆矿业公司浮选柱选矿

本刊记者：2012年矿山遭遇“119”山体滑坡，企业出现了减产，需要三年左右时间的调整，影响了整个公司的正常经营，但同时，市场化开放型改革任务又不能耽误，既有内部调整的压力又有外部要求走市场化道路的压力，在这种压力时期，企业员工的理解非常关键。那么，领导层都做了哪些思想工作，激发了员工的积极性和主动性，让员工的意识与领导层意识相统一，共赴危机呢？

张新普：目前，迪庆矿业的资本金非常少，公司的处境是非常困难的，离昆明1000千米左右，运输费和财务费用很高，但庆幸的是，相对于其他矿山来说，我们的矿石含金、银比较高，矿石的原矿品位在0.8到1左右，这方面的资源也算是我们矿山的优势。

我们做员工的思想政治工作，是把迪庆矿业的优势和劣势向员工进行说明，让员工在困难的时候，能看到成绩和光明。另外，我们有一套完整的思想政治工作思路。第一，我们公司虽然不大，但我们的文化事业工作从来不含糊。我们有一份报纸，一份杂志，一个内网，一个外网，通过报纸、杂志、网页，员工可以及时看到公司的大政方针，看到公司在一段时间内所取得的成绩。员工还可以随时在报纸上、网页上发表自己的观点，为公司生产经营献计献策。第二，我们的党群工作人员每月一次的员工舆情调研不可少，员工可以充分表达自己的思想和对公司的诉求，我们公司领导也及时把对员工的诉求解答公布在网络和报纸上。第三，我们公司的领导班子是开放的领导班子。所谓开放，就是公司党委书记、董事长、总经理和副总经理的QQ号与电话向全公司员工公布，员工有问题、有诉求，24小时可以通过QQ和电话表达。“群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的。”这是毛泽东同志在《农村调查》中说的话，对我们目前办企业中的群众观点是个很好的注释。

本刊记者：那么自从2013年5月19日启动市场化改革之后，公司都取得了哪些显著的成效？

张新普：第一，选矿回收率大幅度提高。一个回收率对于公司来说将产生500万元的效益，三个回收率就是1500万元。第二，矿山公司的市场化改革很成功。矿山公司刚刚开始实施市场化开放型改革，成效十分显著，矿石对外承包的单价每吨84元，通过改革转为内部承包，价格大幅下降，单价为每吨33元。第三，小机关大基层。通过改革，我们从17个部室精简到9个部室，形成了小机关，工作效率相比以前大幅提高。人员调整方面，从公司原967人减到840人，我们的目标是到2015年精简到600人，在职人员收入将在原有工资基础上每年增长8%。

本刊记者：在采访您之前，我们曾与公司的优秀员工、优秀技术骨干进行了一个小型的座谈会，在座谈会上了解到公司里很大一部分员工是藏民或其他少数民族，那么公司在实施精简员工的同时，又如何维护少数民族员工的利益？

张新普：藏区是受国家扶持的地区，在“十二五”期间，支持力度非常大，投资800亿元对整个迪庆州进行基础设施建设。同样，公司在建设初期，已经同地方政府达成协议，为当地困难家庭解决工作问题。基于这一点，公司雇佣了当地很多藏族员工，他们适应高原环境、体力又好，只是文化水平相对偏低，观念相对落后，为了确保当地藏民为公司所用，公司开设了很多技术培训班，通过培训提高他们的技能和操作能力，使之很快能够适应所在的岗位。目前，公司中有很多优秀的员工都来自藏族，他们肯吃苦，工作认真，是公司难能可贵的重要资源。

在此次改革中，如果有些能力较差的藏族员工通过培训还是达不到要求，将会调整岗位，而不会轻易裁员，对于藏族员工来说，公司是他们生活的依靠，不像汉族员工即使走出矿山，到外面依然可以找到工作，但是对于当地的藏民来说，来矿山工作是他们改善生活唯一的出路，所以他们也十分珍惜。

本刊记者：您是2009年5月到的矿山，当时是什么机缘让您走进艰苦的羊拉？

张新普：当时，整个迪庆矿业基本属于扭亏无望的状态，公司的现金流只有90万元，我当时是抱着拯救这个公司的心态，努力将公司扭亏为盈。幸运的是，2009年整个公司盈利了2784万元，2010年盈利了9500万元，2011年盈利了14500万元，增长幅度达到30%以上，在国有企业中还是非常优秀的。但意想不到的是2012年矿山遭遇滑坡，修复时间大约需要三年，这三年中企业要做好外部矿山的加固修复工作，还要做好内部的市场化开放型改革，我相信困难是短暂的，只要我们坚持走过去，公司整体恢复生产，经营效益会马上显现。

本刊记者：刚刚提到三年改造调整，您能谈一下三年改造调整的具体工作都有哪些吗？

张新普：由于矿山地质问题，原先的充填方法不适用，造成企业无法挽回的损失。现在公司要采用一种新的充填方法，所以充填、采充平衡是我们这三年最关键的工作。滑坡以后，矿山要开拓新的采场，这三年时间里，要在井下开拓42000米进尺，才能稳定今后一段时间的“三级矿量平衡”。

本刊记者：也就是说三年改造调整要持续到2014年，这段期间是企业最困难的时期，企业的员工与领导班子的收入会有调整吗？

张新谱：的确，这三年是公司最困难的时期，领导班子与员工收入都有所削减，也是我们度过困难暂时的举措。

本刊记者：我相信改革的前期是最痛苦的，企业员工怎么看待改革的大趋势，如何让他们认识到改革的必然性。

张新普：大部分员工还是支持企业的改革工作，但有少部分员工会认为：为什么我们做的工作比以前多，反而收入却比以前少，这时候我会给他们举个例子，我们工人现在要像农民学习，风调雨顺那一年，农民不用出很多力气，收成非常好；如果赶上旱灾或涝灾，农民非常辛苦，收成却非常少。我经常给员工举这个例子，使他们能体谅公司目前的处境。

本刊记者：迪庆矿业身处藏区有其特殊性，经营模式不同于其他国有企业，那么市场化开放型改革肯定会打破原有的模式，公司如何平衡这种变化？

张新普：肯定会打破原有的经营模式，因为市场化开放型改革是完全按照市场规律来办，打破论资排辈，领导干部全部竞争上岗。另外薪酬、绩效和贡献是成比例的，按你的职位高低，贡献大小来分配工资，通过绩效考核真正考验每个人的贡献和能力，希望每一个员工把办公室的事情当成自己的事情一样用心办好，我们的企业才会有希望。我们提出的口号是：“走国有企业道路，行民营企业机制。”