绩效管理的变革与创新研究

吴绍棠 ，龙 玎 ，夏 天

（1.武汉大学 中国产学研合作问题研究中心，湖北 武汉 430072；2.武汉大学 经济与管理学院，湖北 武汉 430072）

自采用科学方法探索管理实践以来，绩效便是无法绕开的话题。管理就是基于对人、财、物的协调实现既定目标，这个目标可以是员工满意度的提高、财务指标的改善、产出效率的提升等等。总而言之，企业可以通过这些指标来衡量业绩，而业绩目标正是所期望达到的绩效。尽管不同学者对绩效管理的解释视角有所区别，但是不同定义的核心和关键点却是一致的。首先，绩效管理是一个需要多方面配合的系统工程；其次，绩效管理必须是从对组织的目标和计划界定开始，没有目标的绩效管理活动没有意义；再次，需要定期对绩效进行衡量和评价；最后，所得的绩效评价结果要应用于下一阶段的绩效改善。[1]

在现实的管理实践中，绩效管理活动每天发生，甚至在某些关键岗位需要对员工工作绩效进行实时监控，是使用频率最高的人力资源管理实践活动。但是由于操作不当或观念没有及时转变，管理者常把绩效管理等同于流于形式的填表格、走过场考评活动，而被考核者则视其为强制性的排序工具，难免产生抵触情绪，因此绩效管理常陷入“众矢之的”的困境，难以发挥其指导性和战略性的作用。为克服这种弊端，长久以来研究者们一直致力于从管理理念、管理工具、考核指标等方面对绩效管理系统体系进行完善，如从20世纪初仅有财务指标衡量企业绩效到如今的战略性平衡记分卡、全面绩效管理等方法的涌现，这种思潮将绩效管理的职能导向了正确的方向，即管理的真正目的是提高现有绩效水平并指导下一阶段绩效改进。随着管理复杂性特点的日益突显，为了应对多样化的冲击，绩效管理本身也在不断创新。本文将从绩效管理的发展脉络入手，在宏观绩效管理的模式理念和微观绩效管理工具两大方面对近年来绩效管理的变革和创新进行总结和梳理，以期为为绩效管理的发展提供可借鉴的思路。

一、绩效管理的发展沿革

管理的最终目标是实现组织的绩效改善，虽然绩效管理的概念直至20世纪70年代才被明确提出，但绩效管理和绩效改善的思想却始终紧密围绕着管理学的发展而发展。从绩效管理工具的角度来看，绩效管理的发展历经了一个多世纪。1900年杜邦三兄弟提出了以财务比率金字塔为基础的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI）概念，倡导通过考察企业的投入资源与既得收益之间的关系来评价企业绩效，明确了量化衡量绩效指标的思想。1920年 Geoffrey Chandler、H.Thomas Johnson建议用更加多元化的财务指标来考察绩效，包括现金流量变化、资产负债率、利润率等。这种以财务数据衡量绩效的思路持续了半个世纪之久，直至20世纪80年代，R.Kaplan和T.Johnson首次指出单纯的财务指标无法真实反映企业发展状况的弊端，并在著作《企业的迷惑：管理会计的兴衰》中提倡增加客户指标来衡量企业绩效。20世纪90年代是绩效管理发展的黄金时期，对绩效衡量指标、绩效考核的具体方法、绩效评价与反馈的重视成为这个时期绩效管理研究的主流，其中较有代表性的成果有：从质量控制角度建立的一系列标准（ISO9000）和方法（全面质量管理TQM）来度量企业绩效；Lynch R.和Cross K.（1991）从企业分层次度量的角度提出了战略度量和报告技术——SMART金字塔；Kaplan和Norton（1992）提出的平衡积分卡及随后得以改进的战略导向的平衡计分卡；德鲁克的目标管理思想及绩效管理中信息系统的引入；Neely、Adams和Kennerley（2001）提出的绩效棱镜概念等。

综上所述，企业经营模式经历了从产品生产为中心到营销和客户服务为中心导向的转变，为迎合这一趋势并持续改善企业经营状况，绩效管理也经历了从单纯的财务指标向客户的、全面的绩效指标的转变。

二、绩效管理的变革与创新

伴随着各种创新管理思潮的涌现，加上外部信息、技术、经济社会大环境的冲击，绩效管理为适应时代潮流自身经历着不断完善和变革的过程，并在人力资源管理系统中发挥着不可替代的作用。宏观上，绩效管理越来越强调加强与其他管理职能的联系，要求企业管理者站在战略的高度，借助有效的整合绩效管理模式，合力推进企业绩效的改善；微观上，绩效管理逐渐对原有概念进行拓展和丰富，配合工具和方法上的革新，以满足现代企业管理不断发展的需要。为此，我们将从宏微观层面上来探讨近年来绩效管理研究上令人瞩目的变革与创新成果。

（一）绩效管理观念的变革与创新

绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变。早期传统绩效考核以“经济人”假设为理论基础。在企业主眼里，员工与机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，必须尽量节约和控制人工成本；而在员工眼里，自己作为一名打工者，与企业主之间是纯粹的经济雇佣关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。因此在员工的管理方式上，企业主设置种种条条框框控制员工的行为，以达到降低成本的目的。简单而言，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂”，忽略了人和机器设备的差异性。在这种思想的引导下，员工抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为自己完成绩效任务的目的就是为了避免被雇主扣工资。

全面绩效管理阶段强调公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理，以及人在制定目标、执行目标、反馈目标中所发挥的作用，特别是强调过程控制环节在绩效管理活动中的核心地位，既要考察因循“岗位—部门—组织”的绩效垂直路径，也要兼顾流程绩效的水平路径，同时强调绩效管理作为一个系统体系，是一个从目标设定到绩效反馈的全过程。

战略绩效管理的突出特点在于它始终以企业的战略为牵引，包含着系统的指标分解、指标监控、指标考量与检讨体系。以战略为导向的绩效管理系统是一种促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位发生联系并适时进行监控的体系，其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度对每一个绩效管理循环周期进行检讨，以经营团队或责任人为对象进行绩效评价，并根据评价结果进行价值分配（见图1）。战略绩效管理系统具有以下特征：一是关注企业长期战略目标，长期目标作为一种牵引力将绩效管理导向正确的方向；二是关注企业全方位目标，这是整个战略性绩效管理系统的基础；三是将企业战略目标层层分解到各个部门，最终落实到各岗位的每个员工；四是强调过程与结果并重；五是企业的重大决策必须考虑到绩效的实现程度。

图1 战略绩效管理的设计思路

（二）绩效管理目标的变革与创新

绩效管理在目标上经历了从以改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变。先前的绩效管理体系虽然以提高和持续改善员工的绩效水平以及提高组织整体绩效为目标，但是在实际的应用过程中仍难以避免绩效管理活动浮于形式的现象，例如为了避免触及利益纠纷，部门领导对下属的绩效考核结果过于趋同，拉不开差距。同时，绩效管理中强调对工作过程的监控和对结果的关注，也会增加相应绩效管理参与者的工作负担，并造成雇佣关系紧张的局面。因此，目前的绩效管理体系虽然为改善组织效率提供了很好的思路，但因管理工具本身带有的行政强制性和缺乏激励性弊端，导致绩效管理一直处于被动和难以推行的状态[2]。如何激励员工和领导者，让绩效管理本身受到更小的阻力，乃是绩效管理创新与变革的重点。

工作投入（Work Engagement）是指与工作相关的积极情绪与认知状态，包括活力、奉献和专注三个具体维度[3]。研究表明，工作投入度高的员工有更高的工作认知，会以积极的状态投入现有工作当中，并能显著改善员工的绩效水平，降低离职倾向，[4]提高内在创新能力和学习能力，最终带来组织绩效的提高。基于以上思路，加拿大学者Gruman和Saks从员工工作投入角度出发，[5]将个体与整体、微观和宏观整合，提出了旨在改善和提高员工工作投入，并带动绩效管理效率的管理体系模型（见图2）。这个模型在经典的绩效管理PDCA循环的流程中整合了提高员工工作投入管理的内容，即通过驱动员工个体的工作投入，带动整个绩效管理过程的推进和目标的达成。[6]首先，按照目标管理的过程让员工对企业的绩效计划和目标有清楚的了解，并且得到员工和企业双方的认同，这种目标一致性基础上构建稳定的心理契约是提升员工工作投入度的重要前提。其次，在绩效管理最核心的工作执行部分，企业要动用一切资源支持和促进员工工作投入，例如利用工作分析方法安排人岗匹配、鼓励和塑造包容性领导风格改善领导交换质量、构建创新健康的企业文化鼓励高绩效团队建设等等。最后，在评价和反馈环节，以员工投入为导向的评价指标除包括传统客观评价指标之外，还增加了衡量员工工作投入程度这一创新指标，并将正向的结果及时反馈给员工，以此鼓励员工工作投入和绩效的进一步提升。此外，在这种以工作投入为目标的绩效管理体系中，除了基本的“计划—执行—考核评价—反馈—计划”循环流程，图2中的虚线还表示各个分流程的有效实施又分别影响和驱动员工工作投入。例如，在绩效目标的订立和认同阶段，参与管理能够使员工构建基于积极社会交换关系上的稳定心理契约，从而增加员工的工作投入；在反馈阶段，员工对自己的付出结果有清楚、及时的认识和了解，这种开诚布公的双向交流让员工感觉自己的工作得到了上级的重视，从而激发下一阶段的工作投入和热情。

图2 基于提高员工工作投入的绩效管理体系

（三）绩效管理对象的变革与创新

绩效管理在研究对象上经历了从员工绩效到团队绩效，从一般员工绩效到核心员工、知识型员工、高管绩效的转变。

1.基于团队的绩效管理

动态的管理环境和强调合作的工作性质催生了以团队为单位的企业分工形式，并常见于现代企业管理实践中。团队成员组成异质性、合作性等特点使得团队的绩效管理与个人绩效管理存在着较大差异，因此基于团队为单位的绩效管理也是目前研究绩效管理理论与实践的一个重要革新方向。

团队绩效不仅强调团队的工作结果，还关注团队的协作过程。Naler（1990）认为团队绩效包括既定目标达成情况、团队成员的工作满意度、成员的继续发展能力三个方面。同时，团队的绩效产出也是一个包含了多因素、受到多方面影响的“投入—协作—产出”过程（见图3）。团队是由多元化的员工个体组成，所以在团队投入方面包含了各个成员个体的差异性特征，以及个体之间的信息交流方式和共同愿景。团队在外部组织文化、企业制度等环境因素的影响下，通过信息流的传递、社会网络的搭建等一系列复杂的协作，最终形成团队成果。

图3 团队绩效的产出机制

因此，基于团队的绩效管理不能完全照搬个人绩效管理的体系，而应该在维持传统的绩效管理循环流程的基础上做到以下三点：一是要充分考虑环境等外部因素对团队绩效产出的影响，可以通过构建倡导合作与良性竞争的企业文化，鼓励团队创新与成果贡献；二是应该将工作重点放在如何科学有效地对团队及团队成员的绩效进行衡量上，保证对团队成员绩效进行公平的评价，可以根据工作实际按固定比例核算团队产出和个人产出，作为绩效考评结果；三是要保持团队内部与团队之间的信息交流畅通，充分反馈团队和成员的绩效结果，并形成协作机制，让工作团队共同发力，推动企业整体绩效的提升。[7]

2.针对核心员工的绩效管理

根据“二八法则”，核心员工占到企业总人数的20%，却掌握着超过80%的核心技术和重要资源，因此处理好与核心员工的关系、提高核心员工的工作满意度，对于提升企业的整体竞争实力具有重要的意义。反之，如果核心员工对所在的企业有强烈的不满意感，那么他们的反生产行为和离职等对企业造成的损失会比普通员工大得多。因此，核心员工绩效管理应作为企业绩效管理的工作重点。首先，绩效管理是一个双向交流和沟通的过程，核心员工的绩效管理重点应该放在参与管理和加强沟通方面。企业的核心员工通常也是知识型员工，在绩效管理中存在着考核指标难量化、对过程公平感知不高等特点，所以核心员工的绩效管理应明确整个绩效管理过程从目标设定到结果反馈都应该是透明和公开的，鼓励核心员工参与到绩效管理的整个过程中来，特别是在绩效衡量指标的设定上要充分达成共识。这样一方面能够缓解管理者的工作压力，另一方面能让核心员工更加了解工作流程和组织对自己的期待，并且不会质疑考核的公平性。其次，在绩效结果的应用上要重视长期激励。通常而言，核心员工成就导向性较强，对组织的期待也比较高，因此核心员工的绩效管理应该与其他人力资源管理模块紧密相连，加强绩效结果的激励性与长期性，及时将绩效结果反馈给核心员工，并将结果作为个人培训与发展、激励性薪酬、职业晋升的重要依据。

3.针对高管的绩效管理

绩效管理是一项需要企业全员参与的过程，在目标制定环节要将企业制定的战略从上至下层层分解到员工个体身上，而在考核结果的评价与反馈阶段，又需要将考核结果从下至上逐层汇报到企业高层管理者手中，为决策者提供全面的数据信息。从理论上来讲，按照360°绩效考核的思想，企业全员都能成为考评他人的考核者，也是被他人考评的被考核者。但是在实际管理过程中，高层管理者仅扮演着考核他人的角色，缺乏有效的、操作性强的针对高层管理者自身的考核指标与绩效管理系统。[8]更多时候，并非缺少针对高层管理者的考评指标，而是他们对绩效管理的观念还没有及时转变，即绩效管理不应该仅仅是上对下的考评，还应该包括下对上的考评，通过绩效结果的反馈促使高层管理者更好地指导下一阶段的绩效。

事实上，针对高层管理者的绩效管理意义要比普通员工更为重要。一方面绩效管理对高管是一次很好的自查与反省过程；另一方面绩效管理也能使高层在员工中起到表率作用，以身作则参与绩效管理。因此，针对企业高层管理者的绩效管理应转变高层管理者的思路与理念，首先要让他们参与到绩效管理过程中来，打破“无人敢考”的局面，主动担当起“被考核者”的责任；其次，应将高管的个人业绩考评指标与企业的整体业绩考评指标相结合，明确高层管理者在企业中所应担当的责任，避免陷入管理“短视”的困境；最后，应将高管的绩效反馈结果与薪酬、长期激励结合起来，强化高管绩效对工作的激励作用，从而促使他们带领组织走向长效发展道路。

（四）绩效管理概念的变革与创新

绩效管理在概念上经历了从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变。关于个人工作绩效概念本身的探讨，最初绩效概念的界定仅关注结果的完成情况，在发现这种结果导向观的弊端后，研究者们发现将完成绩效目标过程中所做出的努力和表现的态度纳入绩效衡量体系中，能够有效解决结果难以量化等现实问题。关于绩效本身的衡量维度最常见的有 Borman、Motowidle（1993）提出的二因素模型和Campbell（1990）的八因素模型。Borman和Motowidle结合工作场所中常见的角色外行为，将工作绩效区分为任务绩效和周边绩效两个方面。Campbell等人关注工作任务本身的结果，并对此做了更细致的划分，即工作绩效由特定工作任务熟练性、非特定工作任务熟练性、书面与口头沟通熟练性、工作努力、纪律性、促进同事和团队绩效、监督与领导、管理与执行这八个部分组成。[9]

随着理论和实践的发展，走向变革和动态性的组织环境对员工应对动态环境的适应能力提出了新的要求，需要新的指标来准确和全面衡量个人工作绩效。Allworth和Hesketh首次提出应在二因素模型的基础上，增加适应性绩效（Adaptive performance）的概念，[10]即用员工对环境变化的适应能力来判断个体对现有变化的迅速反应情况和对长期形势判断的敏感程度。适应性工作绩效产生的影响可以从个体、团队和组织层面进行分析。个人层面的适应性绩效按照适应能力从高到低可以分为主动性适应行为、反应性适应行为和容忍性适应行为三种类型，涉及到员工的自我知识管理、情绪管理、知识技能迁移等能力；团队层面的适应性绩效主要是指个人融入团体并减小团队冲突、影响团队的能力；组织层面的适应性绩效主要指个体能够帮助组织在多变的环境中发现机会，构建学习型组织带领整个组织走向创新发展道路的能力。

适应性绩效概念的引入对绩效管理研究的突破体现在三大方面。首先，从深度和广度上扩展了绩效管理的研究领域，包含任务绩效、周边绩效和适应性绩效在内的三因素模型能够更加全面得反映员工的工作行为与概括工作绩效。特别是针对以知识型员工为主体的创新型团队，在任务绩效难以量化、周边绩效难以控制和观察的情形下，适应性绩效能够较好地弥补绩效目标制定和绩效考核过程中存在的问题。其次，适应性绩效重点考察员工个体对新的适应能力、创造能力及对不确定性环境的分析能力，克服了传统绩效考核短视化的弊端。最后，构建以提高个体适应性绩效为导向的组织，也会更加具有战略前瞻性，能努力形成基于创新气氛营造的学习型组织。[11]

（五）绩效管理工具的变革与创新

绩效管理在工具和方法上同样经历了从财务型管理工具到全面的、智能的管理工具的转变。常见的绩效管理方法工具有杜邦分析法、雷达图、沃尔评分法、目标管理、关键绩效指标、EVA法、6σ法、平衡记分卡等等。随着商务智能的发展，绩效仪表盘进入了研究者们的视野。

绩效仪表盘产生于20世纪90年代末，是一种建立在企业信息与数据整合架构上的多层次应用程序，它能实现企业绩效度量、测量与管理的适时化与便利化。绩效仪表盘又不仅仅是一张绩效管理图形，更是一个内容详实、优化企业管理、促进企业战略目标实现的信息系统。聚焦于战略是绩效仪表盘的最大优势，它能够将企业战略转换成每个团队甚至每位成员应达到的具体衡量指标、目标和行动计划。在每个工作日，员工登陆绩效仪表盘信息管理系统后，就会清楚地知道公司的战略和如何完成本职工作才能协助机构取得这些目标。同时，绩效仪表盘又如同一个行进道路上的方向盘，在绩效目标实现和改进过程中微调、修正公司战略。简而言之，基于企业信息管理系统而开发的绩效仪表盘在正确的时间为使用者提供准确的信息，以实现最优化的决策，并提高企业的效率和加速汇总结果。随着商务智能和网络共享技术的发展，绩效仪表盘也将成为继平衡积分卡之后人力资源管理领域的重要实务工具。

三、总结与展望

绩效管理的思想伴随着管理理论与实践始终存在，其科学体系的建立距今已超过了半个世纪，在这半个世纪的发展过程中，绩效管理的各方面都发生了巨大变化，本文将这些变革与创新概括为五大转变：（1）从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；（2）从以改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；（3）从员工绩效到团队绩效，从一般员工绩效到核心员工、知识型员工、高管绩效的转变；（4）从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变；（5）从财务型管理工具到全面的、智能的管理工具的转变。

长久以来，绩效管理一直是企业管理中使用频率最高、受众面最广的职能活动，但也常因其执行复杂、与利益挂钩等诸多现实问题而饱受诟病，成为日常管理实践中最不愿谈及的话题。有关绩效管理的改进和创新一直围绕着如何通过绩效管理实现企业战略目标、帮助企业和员工提高现有绩效水平以及在构建和谐劳动关系的基础上完善绩效管理制度方面展开。绩效管理的变革是长期且连贯的，而创新的优势也将在变革中不断凸显。

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