管理文摘

孙大午

算计客人是最愚蠢的行为

一位朋友在日本一家中国人开的餐馆点了一份汤。一会儿，服务生将一大盆汤放在他眼前并理直气壮地说：“你没说要一小碗呀！”后来，他又到一家日本人开的料理店，要了一份同样的汤，也没有说是一大盆还是一小碗，服务生给他端来一小碗汤，并说：“如果不够，可以再来一碗。”再后来，他每次去日本，都要到那家日本人开的料理店用餐，包括喝他感兴趣的汤。

同样是卖一份汤，第一家店的店员真的是为自己的企业着想，在一次交易中给企业带来更多的利润。而第二家店的店员，是在为顾客着想，顾客需要多少就给多少，不算计客人。两种做法哪个好？不言而喻。

可是在现实中，类似第一家店的企业多不多？太多了！大午集团的温泉有没有走过弯路？走过。虽然看起来我们没有坑客人的钱，但员工们本着为企业打算的心思，降低了服务水准，比如不再为顾客提供香皂、洗发水。客人花了钱，却没有得到应有的服务，本质上还是算计了客人，让客人吃了亏。结果怎么样？节省了一点消耗品，少了很多顾客。

算计客人是最愚蠢的行为，要是我们不在满足客人需要上动脑子，而是算计客人，减少服务项目，做事不大气，路只能越走越窄。

每个人都爱占小便宜，或者说我们都希望自己花了钱，能得到超值的服务。从这一点说，我们不仅不能算计客人，还应该帮着客人占公司的便宜。比如晚上九点以后入住温泉酒店，可以享受100元的优惠。既然出台了这项政策，就一定要让客人知道。如果客人晚上八点多来到酒店，服务员就一定要提醒他，建议他在大厅休息，喝点水、吃点水果，九点以后再办理入住手续，而绝不能不声不响多收他100元。要帮着顾客钻咱们政策的空子，而不是堵上政策的空子。哪怕这个人很有钱，他也会有心理上的满足。这样我们的路才能越走越宽。

程乐一 摘自 搜狐博客

组织

提升篇

辨识优秀领导者

20多年前，肯尼斯·切诺尔特（Kenneth Chenault），美国运通公司董事会主席兼CEO接手的是濒临关闭的商户服务业务，然而在他的带领下，该部门从公司的一个沉重负担转变成了利润中心，收入从1.5亿美元提高到了5亿美元。

切诺尔特最喜欢的有关领导力的格言来自拿破仑：“领导者的角色是明辨是非，并给人以希望。”领导者的声誉确实是危机时期造就的，同时也是在危机时刻丧失的。所以，你必须通过果断和同情心赢得人们的忠诚。否则，你的声誉就会烟消云散。同样的，对于辨识优秀的年轻人来说，如果某个人既果断又富有同情心，便会表现出特殊的品质。在物色人选之前，请先看看谁在倾听大家的想法，有多少人尊敬他。

切诺尔特认为，领导力是可以习得的，因为美国运通公司没有正式的领导力培训程序，所以，切诺尔特希望以身作则、率先垂范。举例来说，他不但喜欢从公司高管那里征询意见和建议，也很看重来自公司所有层面的反馈意见。“我会走遍所有层面，任何员工向我提出问题，我都会给予答复。我的回复可能不到100个字，但如果人们知道能直接接触你，他们就会走近你。这在公司里营造出了一种积极的态度。同时我对他们有一个要求，那就是当他们离开以后，要把我们会面这件事告诉20个人。”他希望更多的员工能够知道，他与大家是可以很好沟通的。

同时，比起智商来，切诺尔特更看重“执行商”。“一个优秀的领导者总是希望圆满完成工作。所以，执行商就是最重要的品质——专心致志地完成负责的任何工作。”

成渝 摘自 沃顿知识在线

让负能量为我所用

负能量的员工难以管理，消极的组织难以凝聚。但其实坦诚面对消极情绪，往往能够获得积极的能量。

杰克·韦尔奇是负能量管理者的代表人物，其刚性领导风格表现在：第一，他批评抱怨公司战略，本位主义、跨部门合作差；第二，痛恨表面的凝聚力、痛恨官僚主义；第三，只并购行业内数一数二的企业，休整、出售或关闭第三名以后的子公司，导致大批员工下岗，获得“中子杰克”绰号；第四，在推行六西格玛之前炒掉思路不一致的高管，而不花时间沟通、说服。

如何应对执行不力的下属呢？正能量思维是说服他们、发展他们，负能量的思维是炒掉他们。管理咨询大师拉姆·查兰曾指出：执行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉执行不力的人。失败的CEO们经常无法对付几个关键下属，任由他们持续不佳的工作表现深深损害公司利益。

但令人震惊的是，许多CEO通常知道问题所在，他们的直觉告诉自己：这些人有问题，但并不愿去面对。CEO身边的人经常最早发现这些问题，但是CEO却听不进去不同渠道的声音。

金灵 摘自 《商界评论》

不要雇佣讨人喜欢的员工

也许最难以管理的员工就是貌似讨人喜欢的人。如果一个求职者在面试中用“讨人喜欢”来描述自己，请不要雇佣他。

“讨人喜欢的人”会骄傲于自己的无私和善解人意，可是事实上他们只是在自恋或者自我控制。他们会做出一些你可能会表示感激的行为，无论你是否要求他们这样做。然后他们就期待着你心怀感激，而如果你要求其他一些你真正想要的东西，他们就会很怨恨。

例如，他可能会为了完成一份报告加班到很晚，可是这份报告不用或者不需要在今天完成，提前交给你只因为“他知道你如果能早点拿到的话应该会很感激”。对于他来说，你现在欠了他一个人情，因为他加班加点地完成报告是为了“取悦”你。

如果你在绩效考核中给这位“讨人喜欢的人”一个不那么耀眼的评分，他会感到很吃惊，并且觉得自己受到了冒犯，毕竟“为这个组织做了那么多的事情”。

如果你发现自己已经被一个“讨人喜欢的人”缠住了，那么唯一的解决方法就是用生硬而且非常具体的目标和考核。一个重要的提醒是：如果你觉得给这种人设定目标或者对其施加强大的压力会非常“愧疚”或者“太过苛求”，那么你已经陷入他的游戏里了。

正如之前所说，对付这种人最简单的办法就是根本不要雇佣他们。如果被他们缠住了，而他们又不能改变自己的行为，就要想办法将他们从你的组织中清除出去。

金灵 摘自 BNET商学院

培训无效：

障碍在意愿而非技巧

从“知道”到“做到”是世间最远的距离，这是为什么呢？

1.没有必要。现在好好的，为什么要改变？2.没有紧迫性。公司也许觉得培养后备人才很紧迫，但中层不一定都这么认为，所以培训以及后备人才培养永远都是重要而不紧急的事情。3.弊大于利。从短期看，辅导下属确实放慢了工作节奏，甚至出错概率提升，还要容忍下属犯错。很多技巧刚开始运用都有一定的风险，改变不一定会比现在更好。4、自我设限。当新行为与自我设限有冲突时，“自我”会告诉你这不是我要做的事情。这也是为什么“新人”更适合做培训，因为他们的自我设限最小。

显然，没有意愿是主要原因，而意愿的背后大部分是管理问题，领导力在其中起到了关键作用。如果培训前请高管作动员，同时HR负责人宣布，培训后公司要评选进步最快员工，CEO会检查每个人的成果并亲自颁奖，结果一定会不一样。

另外，开始了行动但最终没能持续，可能是下列原因，这些也都与直接主管的领导力相关。

原因一：没有制定合适的目标。员工的行动目标必须能与自己当前的工作目标紧密相关，并和直接主管做好沟通，以得到理解和支持。

原因二：缺乏及时的反馈。在应用过程中肯定会有各种困难和问题，如果没有主管及时的反馈，很多行动也会戛然而止，退回到原来的状态。

原因三：缺乏持续的激励。在自我突破和自我挑战的过程中，要有人在旁边给予足够的关注和持续的激励。否则，内在动力和热情消退后，遇到挫折和困难很容易就放弃。

管理能激发员工的意愿，而如果直接主管有良好的领导能力，知行合一也没那么难。

成渝 摘自 《商学院》

最低价：

给新客户还是老客户？

给新客户提供好的价格，可以诱惑他们来购买你的产品。而对老客户提供好价格，则是让他们的忠诚度得到提升。如何进行选择呢？最近《斯隆管理评论》发表的文章讲述了企业在定价问题上必须回答两个问题。

第一，客户有多少购物灵活性？举一个灵活性较低的案例：电信运营商通常会推出签订两年（及更多年份）的网络服务套餐，就是希望客户在给定的一段时间内不离网。第二，哪类客户对企业的盈利能力贡献最多？如果二八法则对你的企业适用，那么最佳客户消费比例一定是其他客户的很多倍，你的企业在客户价值方面有极高的集中度。

如果企业在购物灵活性和价值集中度两方面都有较高的值，企业就应该奖励老客户，尤其是那些最佳客户。如果这两个特点中有任何一个不到位，企业就应该奖励新客户，或者那些从竞争对手处吸引来的客户。

文章还对此进行了举例，零售商店就需要奖励老客户。如果以单位小时计算，他们的购物灵活性和价值集中都很高。那么零售商应该专注在保留现有客户，可以为他们提供较高的折扣，以及对经常购买的、高价值的消费者提供会员卡。对于有较高价值集中度的企业，留住高价值客户是非常关键的，否则容易让企业的盈利能力处于危险中。

缘心 摘自 慧聪网

值得借鉴的自媒体心得

微信平台上的“罗辑思维”是2013年变现最成功的自媒体，以下是创始人罗振宇的体会，值得企业家们借鉴。

1.不靠谱。千万不能太端庄，要有一点邪恶，不怕被骂，就怕被嫌弃。又土又笨、无趣的人最终会被淘汰。而目前很多企业微博就犯了“靠谱”的毛病。

2.极客的精神。逻辑思维的语音，罗振宇每次都会恰好录到60秒，完全是靠他一次一次的尝试，有时一个录音最多要录几十次。而这完全是一种处女座式的“强迫症”。

3.看不起人。做自媒体一定要自恋，你得真正发自内心的自恋才能有“自我”。罗振宇经常在视频和语音中说到“如果你不想听我说话，那就不要听”。纯属自愿。

4.魅力人格体。魅力，是互联网世界中的稀缺物资。上述三点基本上概括了魅力人格体的三要素——不靠谱+真牛逼+自恋。

5.去组织化。小米为什么成功？因为它重构了组织，公司内部层级只有两级：创始人级别和员工级别。这样强大的组织力，传统企业如何能干得过？

6.一切产业皆媒体。苹果本质上是一家媒体公司。它整合了全球最好的制造业企业和开发者，自己要做的事情只是发布产品。

7.体验经济时代到来。摆脱匮乏将是整个世界的趋势，稀缺的是能够打造出体验场景的产品，被“魅力人格体”开过光的产品。

8.赵本山、史玉柱的时代已经过去。未来是群岛世界，不再是帝国世界。像赵本山这样全国上下家喻户晓的明星将成为历史；像史玉柱卖脑白金这样，一个产品全国男女老少都知道也不再可能。未来，我的世界你不懂，你的世界我也可能不懂。

9.不需要定位。自媒体的魅力就在于不确定性。“罗辑思维”从来没有定位，用户不知道明天会是什么样的内容。相比而言，目前那些将自己划在特定领域的自媒体，混得都不一定好。

程乐一 摘自 网易科技

个人成长篇

职场上讲能力而不是信心

没有人会质疑自信的力量，它是成就伟大事业的重要条件。不过，伦敦大学商业心理学教授托马斯·卡莫洛·普雷姆兹克提出：不自信会更好。

首先，不自信的人在焦虑心理的驱使下会更加努力。他们也会听取批评意见，并相应做出改变，而且他们不太可能成为傲慢的自大狂。这话说得极为在理。这并不是提倡自卑情结，而是指出了一个很明显的事实：我们应该对自己能做什么和不能做什么有一个现实的判断。停止对自信的执著，因为那可能把我们都变成懒惰的自恋者。注重增强才干，不仅更有可能提升自己，也更有可能赢得朋友并影响他人。

你有没有发现，没有几本阐述胜任工作的重要性的管理书籍，大谈卓越的书籍到是比比皆是。然而，考虑到很多人其实能力都不过关，卓越本身就是一个过度自信的虚假目标。比如最近经合组织（OECD）的一项研究表明，英国20多岁的年轻人与父辈相比在数学上可谓其笨无比，其实他们只要集中精力背好乘法表就能做到。

普雷姆兹克教授认为，当我们试图把事情做得更好的时候，自信会发挥些许作用。有时候，假装显得自信是为了释放一种信号，让他人信任自己，这么做是合情合理的。不过这种伪装是有限度的。如果你假装是个比真实的自己出色得多的人，你就会很容易穿帮。

这些道理是如此浅显。然而，许多企业似乎仍无法清楚认识到“胜任工作”这个简单而有用的理念。

程乐一 摘自 FT中文网

给新升职管理者的忠告

1.不要因为升职而变得骄傲和傲慢。如果你脱颖而出，经常会有一些人不服气。如果你又高调地展示自己的新地位，只能加深这些不服和不忿，这会让你后面的工作变得很困难。正确的态度应该是谦卑和感激。告诉老同事和老领导，正是他们的帮助和支持，你才做出了一点成绩。虚心向他们请教如何才能做好新工作，请求他们继续帮助和支持你。

2.花时间与老同事、老领导和自己的下属沟通和联络感情，而不是一味埋头做自己喜欢做的事情。管理与自己做事最大的区别是有其他人的加入，管理的关键是处理好人际关系，需要你用心和花时间精力在这上面。

3.千万不要因为对人际关系的重视而做了明显是错误的决定。例如当一个原来的同级现在的下级明明没有按公司的制度做，你却为了讨好他视而不见。这样有了第一次，就会有第二次；有了第一个人，就会有第二个人。你以后就很难管理他们了。一定要坚持正确的，但沟通方式要让人能够接受。

4.不要刻意扭曲自己。如果你不是一个喜欢交际的人，这并不妨碍你成为一个好的管理者。关键是真诚地沟通。

5.不要怕犯错。不要逃避矛盾，包括人际关系的矛盾。关键是知错就改，坦率承认。不打不相识，一个人的管理能力就是在不断犯错和纠错的过程中提高的，和其他人的友谊也经常是在冲突中建立的。

6.比以前更努力地把自己管理的事情做到位，实现公司定下的目标。对待刚升职的人，从上到下都有期待，只有把自己的事情做好了，最终才能服众。

7.尽快学会管理的根本。那就是和你管理的人一起实现共同的目标，而不是自己把所有的事情大包大揽，即授权。

成渝 摘自 慧聪网

让办公室更有礼有节

1.私下解决工作表现或其它方面的问题。

2.不要在背后批评人。永远不要说或写任何你不会自豪签署的东西。

3.有同事在场的时候，遵照10/5规则行事：十英尺（约3米）之内向对方致意，五英尺（约1.5米）之内向对方问好。

4.不要把员工的贡献看成是理所当然的，要特别刻意地向他们表示感谢。

5.与人合作的工作，小心不要抢功。因工作干得漂亮而受到赞誉时，要与人分享。

6.永远不要打断别人的话或接下茬，哪怕是为了表明观点或作出一个决定；相反，在开口前要耐心、完整地倾听。

7.当你对错误的发生负有部分责任时，不要指责他人，而是承担起责任，特别是在你是领导的情况下。

8.在处理矛盾、业绩问题或其它充满情感因素的问题时，用面对面的交流方式取代电子邮件。

9.当有人与你谈话时，请集中注意力，完整倾听，别心不在焉或者摆弄你的小玩意儿。

金灵 摘自 华尔街日报中文网