“空降”领导的前100天

■高弘波

随着干部人事制度改革步伐的不断加快，跨区域、跨行业、跨单位的“空降”领导，成了干部交流任职和培养使用的一种常态。

“空降”式的领导一般会面临三大问题：一是不适应新环境和新文化；二是没有妥善处理人际关系，陷入办公室斗争的漩涡之中；三是求胜心切、急功近利，没有摸清楚利害关系就急于干出所谓的成绩，导致麻烦不断在后头出现。

一般说来，前100天对于“空降”领导来说是小考。如何尽快平稳、安全地度过调试期？如何在新环境中展开工作？这些都是他们必须面对的问题。

“前100天计划”

“空降”领导人在履任前后，要尽可能多地了解所面临的内外部环境，对将要展开的活动要做全面的梳理，确定管理的重点。然后在此基础上，结合实际，细化日常工作，建立“前100天计划”。

明确自己在前100天中，应该选择哪些事情在这段时间内优先完成，确定自己时间分配的对象和活动。这样能够使新领导人不至于在新到一个环境时，被杂乱的事务分散太多精力，最大程度上利用宝贵的前100天时间。

很多“空降”领导人都将时间优先安排到业绩发展和新战略制定上，急于用业绩证明自己，这本没有错。但大多数“空降”领导人的失败，主要问题不在于业务问题，而在于融入方面的失败。因此，新领导人在管理重点上，一定要做好融入工作与业绩提升之间的平衡。

“空降”领导人首先必须要和老领导人建立起密切的沟通。除了例行的正式沟通，必须和老领导人建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。尤其在进行一些制度、战略上变革的时候，和老领导人的沟通至为关键。实践证明，两代领导人之间越是具有密切的沟通，对于“空降”领导人融入和权力无缝交接就越有帮助。

同时，与具有重要影响力的老员工和关键下属建立密切的沟通，获取他们的支持，是“空降”领导人成功的基础。一般说来，“人生地图会议”是一个帮助大家熟悉、建立信任的很好工具。

具体的操作手法是安排出一两天的时间，邀请所有的关键老员工和关键下属开会，不讨论具体的事务，就让每个人谈自己的过去，谈成长的经历、经验和成就，描述每个人的“人生地图”。每个人都愿意自己被夸奖和称赞，都愿意分享自己的成功经历和经验。

通过这样一个过程，新领导人能够很快理解老员工，老员工也能很快理解新领导人，从而达到互相了解，并且建立“相互理解，相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。而且，新领导人能够很容易找到驱动老员工和关键下属的激励要素。

在保持与各方的密切沟通的同时，要根据管理重点来推出一些快速成就，以强化大家对自己的信心，获取更多的支持。新领导人需要能够判断，解决哪些问题可以获取大家的支持；解决哪些问题既不会引起太大的反对，又能使员工获益。空降领导人需要仔细考虑这些问题，然后有计划地解决其中备受关注、同时又不会耗费太多成本的事情。有了这些快速成就，新领导人就可以为自己争取更多的空间。

通过精心制定并有效执行的“前100天计划”，新领导人就可以照顾好融入和业绩提升两方面的问题。有此作为基础，此后新领导人可以将更多精力投入到新战略制定、组织能力建设等方面，以实现长远的可持续发展。

成为他们的自己人

作为“空降兵”，到达一个新环境后，遇到别人的排斥或不配合，是一种正常现象。因为在大家的心目中，你还是一个外人。如何让大家快速接受自己，成为他们的自己人，就要考验“空降”领导的生存智慧了。

在策略上，可以先争取得到一小部分人的认可。团结一部分，争取一部分，孤立小部分，这有点玩弄权术的味道，但是有时也是不得已的策略。

作为“空降”领导，也要明白一点，这样做也是一把双刃剑，把握不住火候，功利性太强，变成赤裸裸的排斥异己，也是会惹火上身的。这个策略的核心就在于先让一部分人认为你是自己人，然后争取让更多的人认为你是自己人。

在具体做法上，可以有意去接触一部分员工，对他们的生活和工作表示出关心，并尽可能帮助他们去解决一些实际困难，逐步让这些员工全力支持你的工作，而且他们也会把一些信息快速的提供给你，便于你及时调整工作策略、方式等。等大家逐步认可你以后，大家就会对你的排斥、怀疑变成支持和理解。

如果新领导不能让大家感觉你是自己人，即便是依照制度去做事，也会遭到集体抵制，当然这种抵制并不一定是公开化的。其中一个很重要的原因，可能就是你的行为方式和风格与原有的文化不太和谐，让大家感觉别扭。

这就要求你在和下属和其他部门打交道时，不要用原单位思维和方式。比如说：我原来在什么单位怎么样，所以你们也应该怎么样；我以前就是这么做的，所以就不能质疑我的做法；或者对大家现在的工作方式等大加指责等等。

很多“空降”领导前期所犯的一个错误是，让制度和流程来要求员工和其他部门。从管理的角度来看，这没有什么问题，但是简单化了，因为他忘了，沟通不但是弥补制度和流程缺陷的方式，而且也是减少工作摩擦和提高工作效率的很好方式，而且这也是快速让大家把你当成自己人的法宝。

同时，慎用惩罚，多用激励。很多“空降”领导遇到不配合的员工，为了立威，就轻易动用惩罚手段。这里并不是不赞成按照制度去惩戒员工，但是如果在不全面了解情况和关系网的条件下，轻易动用惩罚手段，往往会捅了马蜂窝。

真是遇到要动用惩罚手段时，一定要先克制自己，在全面了解情况和掌握充分证据后，先找自己的上级去沟通，最好的办法是让上级作出处理决定。另外就是要多用激励手段，员工有好的做法和建议，要多在公开场所进行表扬。

弱势管理

领导者不都是强势的，明确这一概念十分必要。虽然相比下属而言，领导者拥有更多的权力，但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上，领导高高在上、风光无限，但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

既然管理有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”，就是在领导者权力有所不足时，为取得良好管理效果而采用的权变手段，即“弱势管理”。这一点对于“空降”领导者来说，尤为重要。

“空降”领导往往是弱势管理者，其权力构成必然有所缺损。很多时候，这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面，或者个人能力尚有明显不足。这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，而不是事事都自己拿主意。

典型的例子，就是“新官上任三把火”误区。对于“空降”领导者来说，到了一个新地方，不能轻易“点火”，而要多听多思多学，不忙作决定、搞改革。

因为不熟悉情况会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；盲目改革容易打破原有平衡，无意中伤害既得利益者，造成无法逾越的改革阻力。

一般情况下，“空降”领导的前100天是“实习期”，这个期间没人要求你作出成绩，但一定不能有重大过失。急于建功者，放弃了难得的调研机会，一上来就把自己的弱点暴露出来，反而会损害自己的威信和队伍的信心。

同时，弱势管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。对于“空降”领导者来说，他们的领导风格应该更偏向于民主，而不是独裁。

领导者大致有以下几种决策方式：一是领导直接做出决策，向下属宣布；二是领导做出主要决策，向下属“兜售”；三是领导听取下属意见，然后做出决策；四是领导做出初步决策，允许下属修改；五是领导提出具体要求，授权下属集体决策；六是领导提出目标要求，授权下属自主决策。

我们可以看到，越往前则越接近于独裁，越往后则越接近于民主。对于那些强势的管理者来讲，他们的眼界、能力、资历、水平远超出下属平均水平，这时候适当的独裁并不是坏事，既可以提高决策速度，还可以避免团队走弯路。

而弱势的管理者，则不具备这些优势，他们可能与下属资历相当，也可能是了解过程太短，自身的能力与人格魅力尚未展现，缺乏足够威信。这时候，采用后面几种决策风格可能更为合适。