医院成本管理与成本控制的思考

张延东

(延大附院东关分院医保科，陕西 延安 716000)

1 医院成本管理与成本控制的对象和方法

1.1 医院成本管理与成本控制的对象

医院成本管理与成本控制是指医院成本归属的对象，即费用归集的对象，就是把一定时期内发生的医疗费用进行归集、汇总、分配，计算医疗服务总成本和单位成本。确定成本管理与成本控制的对象是实行成本核算的基础，也是进行成本管理的需要。医院成本划分为医疗成本和管理成本，医疗成本包括各医疗、医技科室所支出的全部费用；管理成本包括各行政、后勤服务部门等所支出的全部费用。把各医疗、医技科室确定为成本核算中心，把管理成本作为一种间接成本摊入各有关医疗、医技科室，实行院科两级核算。

1.2 医院成本管理与成本控制的具体做法

医疗成本按科室收入减科室成本减医院管理成本分摊得出结余后乘以一定的提成比例作为科室经济效益结余，将科室成本控制的结果与科室的经济利益挂钩，这样促使科室采取措施，控制费用，减少浪费，从而有效地降低医疗成本；管理成本发生的各项费用，如水电费、差旅费、电话费等可控成本给出一定的标准限额，实行“定额包干、超支扣除、结余留用”的管理办法，合理控制管理成本的增长；设备、药品、医用卫生材料和后勤物资的采购实行统一招标，制定先进合理的消耗定额，采取科学、先进的电子物流管理程序和管理办法，压缩库存，加快周转，减少资金占用，提高资金使用效率；医护人员进修培训费、参加学术会议开支，采取院方、科室及个人三者分担的方法，为医院减轻负担；日常房屋修缮实行公开招标竞争，修缮费用进行审计等方式进行，增加透明度，降低成本，节约修缮费。医院成本管理与成本控制，可以有效地控制运营成本，同时也为下期成本管理提供成本预测，制定目标成本，有利于成本监督和成本控制，促使医院经济效益结构合理、稳步提升。

2 医院成本管理与成本控制工作思路

2.1 全员成本管理与控制

包括领导、行政后勤职能部门、各医疗、医技科室负责人以及全体职工都是成本控制责任者。

2.2 建立全面成本管理模式

改变过去基本上采用单纯行政管理手段管理模式，建立行政手段、经济手段、法制手段结合起来的成本管理模式，例如，引进人才，人力资源科会同科室就要测算，会带来什么效益，有哪些潜力可挖，人才资源如何充分地发挥；科室要设备、要房屋、领用办公用品等都是要精打细算的，由过去的粗放式管理变为精细化管理。

2.3 严格控制成本消耗，把精细化管理纳入医院经济管理活动之中

一般说，消耗随工作量、收入增加而增加，凡收入与消耗不相匹配的，要查找原因，并与科室奖罚挂钩，对因治疗手段更新、材料更换、涨价等因素造成的成本增加，要及时调整成本消耗，通过经济杠杆的调节作用，使节支变为每位职工的自觉行动，使节俭成为医院的一种风尚，通过有效的成本管理与成本控制，使医院的经济管理朝着精细化管理迈出坚实步伐。

3 对医院成本管理与成本控制目的的深刻理解

3.1 成本管理与成本控制与医院的经济效益息息相关

运行成本的高低决定效益的高低，要控制成本，提高含金量，防止“泡沫经济”；同时，医疗过度检查、大处方等不合理的医疗消费也要进行强有力的打压。没有成本控制，医院的经济效益就是不全的、缺乏活力的，就如同人躯体的臂膀一样。因此，成本控制对于医院运营来讲作用尤为突出。

3.2 医院的成本管理与成本控制与医院的美誉度、信誉度也是息息相关的

哪个医院的医疗技术水平高、服务到位、管理到位，成本控制做得好，那么哪个医院的发展实力就强，知名度、信誉度就高一些，医保定点医院的可靠度和诚信度就比较高。医院只有有效降低和控制成本，才能提高医院收益率，才能不断增加竞争力，才能在医疗市场竞争中立于不败之地。

总之，成本管理与成本控制是医院发展的基础，也是医院的一项基本建设。把成本控制在同类医院的较好水平上，在保证医疗质量的前提下，实施成本管理与成本控制，加强医院的科学化、规范化和精细化经营管理，才能使医院优质、高效、低耗管理模式和管理经验可以更好地进行复制、推广。