朱宝权：扬自强之帆 铸黔恩风采

文、图/陈树青、蔡小红、何跃新

朱宝权：扬自强之帆 铸黔恩风采

文、图/陈树青、蔡小红、何跃新

人物简介：朱宝权，中国铁建大桥工程局集团三公司副总工程师兼重庆工程指挥部副经理、黔恩高速公路项目经理；被重庆高速公路集团多次授予“最佳项目经理”、重庆高速公路新千公里“优秀青年建设者”荣誉称号。

朱宝权（前排左一）陪同重庆高速集团副总经理钟宁（前排右一）检查工地

朱宝权（左二）陪同重庆市黔江区政府区长吴忠（左一）检查指导工作

已届不惑之年的朱宝权，双目炯炯有神，体格魁伟，在东北人直率的气质中融入了南方人随和的特性，粗中有细，具有很好的亲和力。从1998年重庆交通学院毕业以来，他一直在重庆片区的项目工作，当过技术员、工程师，曾两度担任项目经理。说起重庆的这个项目，他连说了两个难：“难啊，真难！”

朱宝权的话有所指，黔恩高速公路是中国铁建首例联合总承包项目，由中国铁建大桥局集团总承包，十四、十六、十七、十九共5个集团参建，自2012年3月开工以来，项目管理经历了“在过程中摸索、在碰撞中融合、在矛盾中协调、在协作中强大”的成长历程，特别是在他接手以来，带领各单位攻克了道道难关，使联合总承包的管理优势日益凸显，为中国铁建创建新的经营管理模式积累了经验。

黔恩高速创新管理模式

以个人的智慧与努力，影响和推动一个企业的发展。这就是朱宝权的写照。

2012年初，重庆高速集团创新发包模式，将黔（江）恩（施）高速公路项目（重庆段）首次尝试由承包方施工采购总承包模式（也称PC模式，“交钥匙”工程）建设管理。这种模式的特点是：全线只设一个标段；传统公路建设中业主与监理的大部分管理行为由总包方代替履行，也称为“小业主大承包”；总包合同价格变更可能性较小，多数工程建设中不可预见的风险由总包方承担。

经过中国铁建股份公司川渝指挥部统一部署、精心协调，各集团共同参与、密切配合，成功运作了这个项目，这也是中国铁建的第一个由集团总包的项目。线路全长20.4公里，合同总价18.07亿元的工程，5个参建单位，各个单位的土建工程造价均在3个亿左右，房建、机电及路面等由总包部负责施工。

黔恩项目于2012年3月进场，时任副指挥长朱宝权亲自组织，完善了黔恩项目管理建设的制度体系，总包部与各分部细化分工。为了确保打造一个样板工程，让政府放心，让业主满意，不断优化和细化施组方案，从最初39页的初稿，历时七八个月反复评审，增加到500多页。

由于这种“局管局”的总承包模式是初次采用，对总承包模式思想认识上的差别，包括企业文化、管理习惯的不同，以及各集团组建的分部管理水平的差异，当面临统一规范标准、统一利益协调时，这种差异化矛盾就显得尤为突出。特别是在前期征地拆迁、资金使用、现场管理等问题的处理上，遇到了很多难题。

2013年4月28日，朱宝权兼任项目经理后，在股份公司川渝指挥部的支持下，按照股份公司的要求，带领总承包部充分履行管理协调职能，全面推行标准化管理，加强现场安全质量管控。在各参建单位的积极配合、通力协作下，项目进展良好。重庆高速集团领导对黔恩项目的总承包施工模式给予了充分肯定，确信中国铁建能够把该项目建成“标杆”工程。

朱宝权（左一）陪同业主协调征拆问题

风险管控融入每个环节

施工总承包管理模式实行总价包干，施工过程中的设计变更在总价中一次包死。变更索赔创效没有了余地，只能从管理找出路。面对不足与困境，朱宝权明确了自己努力的方向。

朱宝权本着不降低标准和安全节约的原则，努力挖掘管理创效、设计优化的潜力，在优化施工组织设计方案上下功夫。例如营建工作在满足合同要求的条件下精心选择场地，与地方就互惠互利的条件反复谈判，将租地费用从预计的三十万左右降到两万元，在营区建设时对板房面积精打细算，科学规划，合理使用，建设前反复审核规划图，在满足员工工作生活需要的前提下确保节俭不浪费。

总价包死后，没有了变更索赔创效的渠道，但并不意味着没有变更创效的空间，即便不索赔也得搞变更增效。通过负变更减少成本较高的工程量，节约成本就是创效。朱宝权组织项目部人员学习研究总承包合同，全面准确地理解变更开口条件，在变更管理中按技术方案变更和合同价变更两条线进行管理。开工以来，已发生总包价内的负变更金额1100万元。

朱宝权十分重视信用评价工作，提出了信用评价“保B争A”的目标。经过计算，如果总包单位要确保一年中获得至少B级（得分在75～85分之间），应对重庆市交委质量安全监督局一年四次检查，平均每次扣分不能超过6分，分配到各分部，每个分部每次检查扣分不能超过1.2分，这做起来很难，但要实现中国铁建在重庆市场的良好信用评级，再难也必须做到。为实现这个目标，朱总将目标进行分解，制定了严格的奖罚措施，而每扣一分罚20万元。

该项目在重庆市交委质量安全监督局2012年度信用评价以总分84.6的成绩获得B级，在2013年业主组织的第一、第二季度评比检查中获得第二名、第一名，在2014年8月业主季度评比中获得第一名。

朱宝权（左二）在现场指挥施工

朱宝权（左一）陪同质监站同志检查

朱宝权（右二）为交通运输部规划司投资处副处长王广民（右三）一行介绍黔恩公路项目施工亮点

“六方联建”助推“四个高速”

新千公里高速公路建设模式下，结合贯彻落实党的十八大精神，高速集团不断探索发挥国企优势，创新基层党组织建设模式。建管中心在集团党委指导支持下，率先在黔恩项目落实了“六方联建，共创廉洁平安工地，共同打造优质美丽黔恩高速”的新举措。朱宝权带领总包部全力以赴，项目推进成效显著的同时，也为创新基层党建模式立下了汗马功劳。

完善综合考核评比，打造“创新高速”。把工程建设全面融入“六方联建”活动，以创新思想建设黔恩高速。由业主、总承包、监理、设计各单位成立联合工作组，负责日常的项目质量、安全管理。注重加强与参建各方的协调和沟通，以提高工作效率。他特别制定了符合现场实际需要的质量分区负责制、现场巡检制、经验交流会等相关安全质量管理制度，对项目质量、安全管理起到了极大的促进作用。

建设精品工程，打造“优质高速”。适时开展了劳动竞赛，定期开展综合考评。按照“进度保证、安全保障、质量保优、效益保佳”的竞赛总体思路，项目部与各分部分别签订了目标考核责任状，明确了责任和目标，制定了相关施工生产目标，明确了奖罚金额。定期开展各工区综合考核评比，同时将“六方联建”工作纳入季度综合考评范围，确保了“六方联建”工作开展的质量和实效。

遵循科学发展，打造“效能高速”。充分调动各参建单位的积极性，发挥总包优势，以承包人的施工经验提出合理化建议，并落实在施工设计中，促进了资源整合，节约了成本。在黔恩项目隧道工程中，根据围岩实际情况对部分隧道支护参数设计进行了优化，支护方式进行加强或者减弱，灵活动态设计；桥梁工程中，由承包人提出的石门大桥改路基方案、阿蓬江大桥主墩劲性骨架优化方案都进行了落实。

弘扬双优主旋律，打造“廉洁高速”。始终坚持制度预防，规范管理贯穿工程建设始终。朱宝权善于梳理建设质量、工程管理、计量支付、征地等有关环节的存在的问题和不足，及时发现问题，严控风险环节，严格追踪一岗双责廉政责任书履行情况，以“文明工地、平安工地、廉洁工地”为抓手，建立工作机制和考核机制，在建设领域弘扬“工程优质、干部优秀”的党风廉政主旋律。

重庆高速集团领导同志到黔恩项目进行慰问

齐心合力擦亮中国铁建品牌

黔恩高速项目首次采用总承包管理模式，不仅检验各单位的施工管理能力，而且最终要检验的是中国铁建的实力，关系到中国铁建在重庆市场的品牌价值。

总包部从进场就统一了全线企业文化建设以及安全文明施工标准，遵循高速集团制定的“把黔恩公路轻轻放进大自然”的环保目标，累计修建崖上便道17公里，在干旱时期常常遇到水池无水的困境，他们与地方政府共同出资出力修建十余处水池，并从自己修建使用的水池无偿送水给当地村民使用，造福了当地百姓，群众对中国铁建倍加赞赏。

朱宝权以人格魅力管理这个跨集团的超级团队，在管理上毫不含糊，制度是刚性的，必须执行。对各分部主管领导，他经常与他们沟通，每月至少3次交流，坐在一起谈问题、谈困难、谈化解方案，让大家感觉十分亲切融洽。各参建集团在施工管理过程中，大都能以项目整体利益为重，实现了统一声音、统一行动，赢得最优化的资源配置、最低廉的施工成本。同时，他们在具体工作中互相吸取优势，融合各家之长，提高了管理水平。例如一分部的模板采购买租比例科学分配，二分部的城市文明施工独有特色，四分部安全文明施工方面考虑周详。总包部及五分部在朱宝权的带领下，发扬“争先进、争一流、争第一”的集团文化，在进度、安全、质量等各项工作齐头并进位于前列。

黔恩项目计划于2015年年底通车，自2012年3月进场施工以来，在朱总的综合协调和有效管控下，安全质量监控得力，作为总承包部充分履行了管理协调职能。2012年度完成产值2.4亿元，2013年完成产值7.5亿元，截止2014年8月份，工程总体已完成土建形象工程的80%，正稳步实现工期目标。而此时的朱宝权，又在发现新问题，研究新课题，立志为中国铁建创建新的经营管理模式创造新经验。