CFO与CMO如何通力合作

乔纳森·戈登等

数据分析技术为双方加强合作，从而支持企业更强劲的增长提供了一个切实可用的路向。

营销界正经历一场注重绩效的革命。运用高级分析方法和众多数据，让CMO得以非常精确地证明营销活动的投资回报率（ROI），精确率之高是之前所无法企及的。由于许多公司将年度预算中多达10%的部分投入到营销这块（具体比例取决于所在行业）——全球营销预算达到了惊人的1万亿美元，以实际数据衡量营销绩效，这种迅速发展的能力对CMO和CFO来说无疑是喜讯。

然而迄今为止，营销分析现状未能达到其承诺的水平。比如说，仅36%的CMO已成功地运用分析方法，定量证明营销投资回报率（MROI）。这表明，近2/3的CMO仍然依赖定性衡量指标，或根本就不依赖任何指标。事实上，2012年的一项调查显示，63%的项目并不使用分析方法为营销决策提供信息依据。而缺少一种分析方法导致一道屏障横亘在营销部门与财务部门之间——这常常使得他们很难在预算方面进行交流。一家金融服务公司的CMO告诉我们，CFO通常如何看待他的营销部门：“营销的地位很模糊。我们财务部门会为那些人分配一定数量的预算。那样他们就可以做广告，开展他们的那些工作。但愿这会创造需求。”

为了扭转这种观念，我们认为，CMO必须真正与CFO合作起来，并且采用基于分析的MROI计算方法。好消息是，海量数据能为我们带来丰富的洞察力，进而创造价值；同样这些数据还可以帮助CMO们以CFO要求的详细程度来作证MROI。CMO与CFO采取下列五个步骤，就能建立起最牢固的关系：相互开诚布公，着眼于重要的衡量指标，平衡短期效益与长期效益，考虑开支和节省，以及寻求机会开展合作。

机会是巨大的。根据我们的经验，采用这种营销分析方法可以腾出10%到20%的营销预算，用于重新投入到营销，或者返回到公司利润。

营造透明沟通的氛围

营销部门想帮助CFO了解在哪里及如何获得或失去了价值，首先要让营销工作透明化。CMO常常很难说得上来，自己在IT，购买漏斗的不同部分、数字化媒体及社交媒体，或者非广告活动（比如赞助、促销和贸易展销会）等方面实际投入了多少开支——比如按产品、市场、战略目标或营销活动来分配。这是由于不同的市场区域可能将同样的开支分配给不同的营销类别。比如说，贸易展销会这项开支可能在一个市场归入短期开支，而在另一个市场可能归入树立品牌的长期开支。

做到人员和活动相一致极其重要，却又绝非易事。营销部门往往着眼于自己的地盘，不愿意关注其他部门，做到准确地调整开支类别又很费时间——传达这么做的价值所在又是一项重大的任务。比如说，一家汽车公司在短短六个月里开了十多次研讨会，解释为何做到人员和活动相一致很重要，并确保全球营销部门对分析方法具有的价值一清二楚。公司通过这个过程，形成了一套统一的方法，回答看似很基本的问题：为何要投入营销开支。比如说，公司是在努力提升品牌，还是吸引客户走入展厅？如此区别后，任何一个CMO将更容易回答关于营销预算花在哪里、怎么花的基本问题，同时让预算方面的讨论极具成效。

着眼于真正重要的衡量指标

理想情况下，CFO与CMO之间的关系需要变得更像合作伙伴，共同探究股东价值创造之道。这意味着，CMO需要着眼于与企业经营目标最密切相关的衡量指标，而CFO可以帮助CMO确认企业经营目标具体是哪些。这些衡量指标通常不会是品牌知名度、市场中的“声音份额”或Facebook上的“点赞”数量（这些是许多人目前关注的方面），除非这些数字与利润可以紧密联系起来。CMO必须着眼于对股东价值而言最重要的那些关键绩效指标（KPI），比如ROI、净现值和经营利润，以此证明营销部门的影响，并追踪分析。

有些营销KPI并不直接触及股东价值和公司目标，它们无法告诉CMO或CFO营销工作在哪里获得了最大的积极影响。这并不意味着从此不需要发挥创造力去触动人们的情感，而只是意味着需要去对同一批数据加以钻研，以便更准确地确定何时何处向目标受众传达何种营销信息，并且证明这么做的价值。

CMO与CFO合作，就能制定直接助力实现财务目标和经营目标的一系列指标。比如说，前面提到的那家汽车公司，CMO和CFO与各自带领的团队一起通力合作，拟定了一系列全球性的财务和非财务衡量指标，既有短期的，也有长期的。财务衡量指标通常包括明显的数字，比如销售额、ROI和单个客户成本；而非财务指标则包括汽车经销商门店的客流量，或表明品牌健康状况的长期指标，比如考虑该品牌的客户数量。

我们经常发现这么做大有助益：画一张图表，直观地表明业务目标和财务目标如何层层落实下去，具体到营销KPI，然后落实到实现那些KPI的营销策略和措施，最后落实到衡量那些战略或措施效果的衡量指标。实际上，营销KPI需要结合客户获取及保留方面的指标和成本。这些衡量指标很容易与公司总收入和利润相对应，从而更容易引起CFO的共鸣。

考虑到如今营销工作的复杂性，制定出可以明确地证明某项营销计划切实有效的衡量指标变得更加困难。此时衡量指标依然重要，但CMO和CFO就这些衡量指标达成共识显得更为重要。

平衡短期效益与长期效益创造

处理好提升销售额的短期开支与树立品牌的长期开支之间的平衡关系，向来是营销部门面临的最大挑战之一。计量经济分析可以估算不同营销策略组合模型（MMM）的效果；在一定程度上，这对帮助分配预算资源很有成效。不过，这类活动只拉动了总销售额的20%到40%，所以传统的MMM仅仅体现了营销投资总价值的一小部分，大部分价值则归因于更难衡量的品牌力量。品牌自然需要漫长的时间才能形成，有的长达五年，但品牌具有的持久力比任何单独一个广告强得多。

建立长期品牌的绩效受到多个因素的影响，这使得衡量营销投资的影响具有挑战性，而且使数据更难被发掘。将短期效益与长期效益分开估算，可以帮助管理者确认哪些营销活动真正在建立品牌资产。这些方面估算清楚后，营销人员可以将数据拿给CFO看，为决策上的拿捏提供信息依据，明确预算投入的方向，以提高短期回报或建立长期品牌资产。

不妨以一个食品品牌为例。营销经理们决定使用Facebook广告手段加强与客户之间的联系，辅以各项比赛、赞助相关博客、照片分享奖励以及购物列表应用程序。这种方法带来的销售业绩与传统营销方法（包括电视广告和平面促销）差不多，成本却要低得多。因此，品牌经理们考虑是否要大幅削减电视广告和报刊广告预算，加大社交媒体方面的开支。但考虑到长期影响后认识到，电视广告在提供建立品牌资产所需的情感联系方面的帮助，远远大于在线媒体和社交媒体。

关注开支和节省

精益概念已在全球范围极大地提高了生产力，其要义在于减少浪费、提高效率。虽然这个概念起源于制造业，但它早就应用于非制造领域，包括财务部门。大多数营销部门最好也欣然接受精益概念——它们肯定会发觉细细打量采购是值得的。节省下来的任何费用可以投入到其他地方，这么做还可以证明在负责任地打理公司资源。

采购方面采用数据驱动方法并非什么新概念，不过营销人员一直迟迟没有欣然接受该方法。有时，横向比较营销部门在外部广告公司方面的开支这么简单的事，也能取得大幅节省成本的惊人效果，CMO再次可以将预算方面的有力证据拿给CFO看。比如在一家包装消费品公司，发展了一系列相互独立的强势品牌，每个品牌都有各自的营销预算。营销经理们仔细审视后发现，公司在优惠券方面的开支三倍于行业平均数字，市场研究方面的开支也高出50%，电视广告作了过度的尝试，又未做相应地改进。公司还雇用了四五十家市场研究公司，开展大同小异的研究工作。有了这番清醒的认识，该公司全面调整了促销、市场研究和广告方面的开支，将近20%的营销预算转而投入到更加注重增长的营销策略上。

寻求机会合作

改善CMO与CFO的关系，一个显而易见的方法就是双方要认识到，他们是在同一个战壕里。CMO应邀请财务部门参与营销规划，搭建沟通的桥梁，同时可以借助财务专长。作为开始，可以花点时间在同一个房间里商讨。与CFO谈谈公司状况以及那些不断变化的优先事项，这会让CMO得以更好地把握业务课题，在必要时更迅速地灵活调整。

一家跨国保险公司遭遇的经历颇能说明问题。该公司的CMO发觉自己面临来自董事会的压力，要求证明营销活动具有的价值——与此同时，这家公司的竞争对手们在投入多得多的营销开支，从而巩固了各自在消费者心目中的“第一提及品牌”地位。他认识到，自己不仅要证明目前营销预算的合理性，还要确保营销策略能更有效地应对竞争对手的挑战。

为了让开展的工作得到支持，这位CMO开始积极联系公司的其他部门，包括财务部门，解释自己想采用一种偏重投资型的营销方法，并请求他们的支持。他们为营销部门和财务部门商定了三个目标：更清楚地阐述营销在公司中所起的作用；协力为分析提供更准确的信息依据；更深入地理解分析结果。CFO任命了财务部门的一名代表参与这项工作——CMO也坦然同意，那些确实证明没有经济效益的活动，一概叫停。

最后，这位CMO不仅能定量证明营销给经营目标带来的积极影响，还能保住营销预算。在这个过程中，他开发出了一个工具，表明下一笔营销开支应投入到哪里，有望带来怎样的回报。这让CMO得以在营销决策、开展营销活动等方面采用投资导向的方法；这也让财务部门很放心，确信营销部门在合理投入。

采用营销分析方法并不意味着CMO与CFO之间针对预算问题的纠缠就迎刃而解了。但新崛起的营销数据分析的确为他们提供了一个新的共同基础：双方在此基础上可以交换意见，更深入地了解营销在增加企业价值方面的作用。

（本文原载于麦肯锡季刊英文版，沈建苗翻译）