首席法务官PK“控制力”

◎ 文 《法人》特约撰稿 郭建军

首席法务官PK“控制力”

◎ 文 《法人》特约撰稿 郭建军

一个慌了神的首席法务官会在公司CEO和董事会面前表现得无能无用，并从此被打入冷宫而被认为无法担当重任，因为他缺少首席法务官必备的核心能力——控制力

首席法务官（General Counsel ，下称GC）的控制力不是表现在正常情况下的超常发挥，而是表现在超常情况下的正常发挥，面对重大风险和突发事件，任何一位公司GC都希望能从容应对，并能信心满满地向CEO和董事会保证，一切皆在自己掌控之下。为此，GC需要不断修炼和提升自己的控制力，这种控制力与其专业度、经验值、权威性和决断力息息相关，并随着公司法务管理的边界蔓延而充满变数。

GC必备控制力

现代公司法务管理的职能边界不断扩张，一方面源于GC阶层自身的努力，但更多是与公司整体生存环境有关。公司法律部经过百年的演进，已经从传统的合同和官司处理部门进化成为公司整体风险管理的核心要素部门，公司法务部主管疆域的扩大对法务团队提出了更高的要求。

同时，法务管理的这种边界扩张对GC的控制力是个不小的挑战。如果说以前的合同和官司处理对于GC来说还可游刃有余，那么现在的整体公司运营风险控制就会显得更加复杂和难以把握。这时，GC面对各种不确定性，已经无法像从前一样稳坐钓鱼台，而会变得焦躁不安，我们确实看到很多资深的GC面对层出不穷的新问题都已经坐不住了，比如来自政府的安全调查、来自外国的长臂管辖、来自竞争对手的知识产权或者商业秘密战争等等。

“老板，一切都在掌控之下”，面对公司遭遇未料的各种重大危机事件，公司GC如果可以向CEO或者董事会做出这样的承诺则善莫大焉，而且立刻会给自己加分不少。但是，这样的GC实在稀罕，因为他或许确实没有遇到过此类事件，也不知道该向谁请教，更没有信息储备去迅速了解对手的来意，总之，他可能真的根本不知道该怎么办，但这时候对自己控制力薄弱的自责已经为时过晚。一个慌了神的GC会在公司CEO和董事会面前表现得无能无用，并从此被打入冷宫而被认为无法担当重任。

郭建军法学博士，酷派集团副总裁兼首席法务官

当下，控制力已成为GC必须具备的核心能力。那么，何谓控制力？

在笔者看来，控制力是一种综合的操盘能力，是通过控制组织成员、组织行为和组织战略，集合组织所有资源去最有效地完成任务的能力。控制力应该是综合领导力各种模型的集大成者，虽然在很多公司高管的能力素质模型中没有专门提及控制力，但其中的领导力、驾驭力、协调力、影响力等指标都与控制力有关，也就是说，领导力模型中所有的能力要素都最终服务于管理者控制力的形成和施展。

对于公司GC来讲，再没有比控制力更重要的能力。每天面对纷繁复杂的各种事务，包括层出不穷的纠纷诉讼、成百上千的合同审查、不计其数的项目咨询和突然爆发的危机事件，没有强大控制能力的GC不仅会焦头烂额，而且会把很多事情搞砸。控制力是GC作为公司高管必须具备的重要综合能力之一，他要保证自己负责的所有事情皆在自己的控制范围之内，至少在预料范围之内，那么该项能力即不可或缺。

控制力来自职业权威

GC的职业权威包括组织权威和个人权威。组织权威来源于服从，它是控制力的基础和权源；个人权威来自魅力，它是控制力形成的关键。两者相辅相成，不可偏废。

在大型公司，GC组织权威的获得相对比较容易，因为很多大公司已经设置了首席法务官的岗位并设置了清晰的岗位职责，如果你应聘到此岗位，自然而然地获得了组织权威，而对于尚没有设置首席法务官职位的小公司来讲这种难度要大得多。组织权威主要来自组织授权，组织授权赋予GC在公司内部组织结构中的重要地位。跨国公司中，这个组织是公司董事会，GC是董事会成员，对董事会负责，行使监控职能。在其他公司中，这个组织会降为公司管委会，GC被CEO纳入公司高管序列并接受GC的工作汇报。董事会和公司管理层的授权是GC职业权威的来源。

GC拥有了组织权威并不能完全保障GC命令的上传下达，一个聪明的管理者会尽快通过组织权威，建立起一个高效的管理控制系统模型，一般来讲，这个模型包括目标、流程、信息、人员和冲突等五要素。目标控制解决的是团队的思想统一和工作的战略方向，流程控制解决的是流程规范和实时诊断的问题，信息控制解决的是有效信息的获取问题，人员控制作用的是领导干部的先锋模范作用，冲突控制解决的是人员交互和人员冲突的问题。

五要素中，流程、信息和人员是最为核心的三要素。在流程方面，GC通过组织权力强行介入到公司的每一项业务中并实施监控，通过对公司流程和制度的实时诊断，发现其中存在的风险并加以改进。好的组织流程力求风险控制得当、条理清晰简明和容易高效执行；在数据方面，GC必须要有充足、即时的信息供决策时参考，为了获得全面的信息，GC应该想尽一切办法深入业务，理解业务的实质，了解公司战略，从整体业务考虑问题而不是仅从法律角度考虑问题；在人力方面，GC应花大量时间在选取德才兼备的干部、培育优秀的团队和忠诚的外脑机构上。得人心者得天下，GC在团队中的人品爆发会让每个成员有强烈的认同感和归属感，并同化每个个体的语言和举止，每时每刻都能感受到部门的凝聚力和竞争力。

GC通过管理控制系统有效地保证了组织权威的落地，但即便这样，单单组织权威仍然不能解决GC控制力的问题，也就是说并不是每个坐在这个位置的GC都会自然而然地有强大的控制力去履行公司期待其承担的责任。这时，来自GC个人综合素质、个人品格和基础能力的个人权威便开始发生作用，这是GC控制力培育的核心，也是领导者能力模型最为关注的问题。

控制力内涵解剖

个人权威的形成需要长期的修养和锤炼，除了GC的专业技能和职业道德等基本的职业素养外，个人权威有时表现为身先士卒的感召力，有时表现为当机立断的决策力，有时表现为剥茧抽丝的洞察力，有时表现为心到手到的执行力，有时表现为一呼百应的影响力，有时表现为运筹帷幄的前瞻力，等等。我们可以将管理者控制力这种复合性能力庖丁解牛，以进一步窥其端详：

●感召力

感召力是一种隐性的力量，在希腊语中意思是“神的魅力”，是让大家不问为什么就愿意追随你的一种能力，与人格魅力强相关而与权力无关。有感召力的GC往往富有极强的成就欲望和信心魄力，引导人们向同一个目标发展。他们一贯身先士卒，有事情总是冲在最前面，以实际行动展示榜样的力量胜过你说一百遍的好话。

同时，有感召力的GC又非常具有情绪感染力，属于法务团队的精神领袖，平时很注意加强自己对情感的控制程度，努力去营造一个良好的部门氛围，增强员工对部门的信任度、安全感和认同度。良好的情绪控制可以大大提高员工的稳定性和忠诚度，提高员工的工作效率，并从战略层面快速高效地提升公司绩效。

●决策力

在日常工作中，最常见的情况是议而不决，很多GC都爱摆事实讲道理，对一个事情可以分析得头头是道，但真需要他决策时，GC却无法做出明确的选择，最后只能以“法律意见已经提示风险，你们自己看着办”等类似的态度来搪塞，这都体现了GC的不自信和不专业。

决策能力要求GC能当机立断，反对优柔寡断。做选择题要权衡利弊得失，拍板定案是一个复杂艰难的过程，它要求GC作为决策者具有较高的抽象能力和判断能力、明晰的逻辑思维能力、系统的综合思考能力和对业务的把握能力，只有这样才能做出快速和正确的决策。

●洞察力

弗洛伊德认为，洞察力是一种透过现象看本质的能力，能够从表面的平静中及时发现潜在的新情况、新问题。有洞察力的GC善于将复杂的法律关系简单化，穿过层层迷雾，迅速敏锐地去看清事情骨干和本源，洞烛先机方能快人半步，做到时时领先、事事领先，掌握主动控制权。

GC的洞察力源于平时的知识积累和日常反复训练，比如通过事件的苗头看未来趋势，通过小的犯错看大的漏洞，通过表面的纠纷看背后的矛盾，等等。为了找寻到真正的洞察力，GC不仅要对自己认识很清楚，而且要深入到外部业务的各个环节，努力将法律的思维渗透到公司的运营活动中，不断提升自己的内外部认知水平，以潜移默化地形成无意识发现事物背后原理的行为习惯。

●执行力

执行力是将计划转化为结果和绩效的能力，若公司律师的执行力不强，GC的控制力就会大打折扣，因此执行力成为GC控制力的关键因素之一。公司律师是一个不容易管理的群体，因为每个个体都有自己的思想，如果执行任务过于不合理，就很容易遭到团队的集体抵制，而不是顺从地去执行任务。

GC的管理水平会影响执行力，因为执行前的任务安排和部署都依赖GC的控制能力，如果执行任务目标不清楚或者方向有问题，执行就会跑偏方向。GC可以将控制动作变得复杂，但必须要将执行变得简单。有时，下属执行力不佳并不是参与不够，也并非团队缺乏执行的心态，而是管理者缺乏管理控制能力。

GC控制力在执行上最好的体现就是下属的自发自觉行为。最优秀的管理者常常以德服人而不会以势压人，不会总是以领导自居而是让下属常常忘记领导的存在。这种无为而治以充分的信任为基础，并且因此往往可以达到不令而行的超乎想象的效果。

●影响力

一般来讲，GC在公司中的影响力主要是专业影响力，但这正是大部分GC的工作软肋。其实，往往因为GC的专业面孔过于鲜明，不但很多事情被认为与GC无关，同时，这种自以为是的专业性也束缚了自己的行动。

正确的观点是，专业影响力仅仅是GC的基础能力，或者说任何一个GC都应该具备的基本素质。但作为公司的一部分，如果你仅有专业影响力，那么你和外部执业律师没有任何区别，因此，GC在公司的真正影响力主要还在于通过法律和商业的融合，对每一项业务都可以给予指点，以帮助业务部门出谋划策，找到最可行的解决方案。所以，我们看到一个在公司里有影响力的GC往往既对法律都了如指掌，又对商业了然于胸。公司里重大的事情都会先咨询他的意见，而他发表的意见和建议都能得到公司高层的重视和切实的执行。

●前瞻力

具有前瞻力的管理者很少，具有前瞻力的GC更是凤毛麟角，因为前瞻力考验的不是你知识的多少，而是考验你智慧的高低。事实上，向前瞻力的任何努力都只是必要条件，而不是充分条件。

一个有前瞻力的GC必须了解公司的战略，对公司战略的充分把握有助于你对未来做出更准确的研判；有前瞻力的GC对公司的人、财、事等情况了如指掌，对公司高层和董事会的一举一动都清清楚楚，这样才能做出最符合公司实际的分析；有前瞻力的GC对宏观环境的把握也至关重要，而只有对经济、政策和法律等方面的长期关注和实时沟通才能提升GC的这种敏锐性和大局观。

控制力的误区

美国管理专家巴达维曾说过：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用。组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”GC作为公司的高级管理人员，强大的控制力可以使其掌控全局。同时，控制力作为一种后天能力需要GC自己不断进修，没有谁能天然地拥有强大的控制力，这依赖于GC平时一点一滴的耐心积累和每时每刻的细致观察，即便这样，也不能保证GC在从未遇到的事件前不慌里慌张，因为控制力还会受到很多看不到的因素干扰，比如外部环境的巨大变化，但GC控制力越强，防干扰能力就越强。

在GC控制力的理解上有很多误区，比如控制力就是执行力，这种论调在很多场合非常有市场。其实，控制力要比执行力重要一百倍，失之毫厘，谬之千里，因为控制力差导致执行浪费的例子不胜枚举，没有系统的控制能力再强的执行力都不会有好的效果；还有人认为控制力就是绝对服从，其实，真真有控制力的GC不是什么事情都让下属听命于自己，至少不是盲目服从。每个人都是一个独立的个体，没有一个员工甘愿受管理者的支配，特别是对于管理者不合理的要求，更容易引起下属的反感和抵触。因此，作为管理者，控制力不仅仅表现为驾驭下属，而应该将职业威严与实际姿态进行协调，帮助下属解决问题，与下属和谐共处，这样才能成为员工心悦诚服的有控制力的上级。

控制是一门艺术，优秀的GC赢在控制力。作为公司整体安全的看门人，GC不仅要具备非常专业的能力和经验，更重要的其实是洞悉公司业务中存在的每一项潜在风险并做好相应准备。通过自己的控制力塑造组织共同的价值观和行为习惯；通过对公司组织和战略的适度管控实现组织既稳定有序，又充满活力的动态平衡；通过自己专业的手法造就一种让人感到“一切尽在掌握”的工作方式，从而缓解公司各方面因惧怕风险难以抉择的焦虑，最终赢得公司CEO和董事会的推捧和信赖。