积极组织行为学及其在人力资源管理实践中的应用

刘菁

摘 要： 积极组織行为学在人力资源管理和组织行为学研究领域中，是一种新的研究取向，其发展是建立在传统组织行为学消极研究取向基础之上的，强调对组织内个体的积极心理变量和人力资源优势的开发和应用。通常研究的积极组织行为学的心理变量包括自我效能、希望、乐观主义、韧性及主观幸福感等。这些心理变量具有积极性、可测量性、独特性和发展性的特点，最重要的是具有可用于提高绩效的特征。

关键词： 积极组织行为学 人力资源管理 员工工作绩效

一、积极组织行为学的产生

1.积极组织行为学的历史背景

1924年Elton Mayo和F.J.Roethlisberger在美国的霍桑工厂进行了著名的“霍桑研究”。霍桑研究由三个阶段的实验组成，分别是照明实验、继电器室实验和绕线室实验。

第一个阶段的实验是照明实验。该实验的目的是尝试解释工人劳动生产率与劳动车间光强度的关系。但得到的实验结果却令人费解：在没有任何照明条件变化的情况下，控制组的产量和实验组的产量有同等程度的增加，接下来光照减弱，但产量却依然增加了。第二个阶段的实验是在继电器室进行的，装配工人的任务是组装继电器开关。这次实验的目的是尝试测试一些具体的变量，例如：一天的工作时间、休息时间、薪酬支付方式等。实验结果和照明研究得到的结果大致一样：每个测试阶段工人的产量都比前一个阶段高。甚至当工人被安排回实验最初的条件时，产量仍然继续上升。还有一个阶段是绕线室实验。这次实验是被安排在独立的实验室中进行的。实验开始后，并没有任何实验条件的变化，这点是和前两种实验不同的。此实验的数据由一位访谈员和一位观察员收集。实验过程中的秩序由一位车间的常规性主管负责维护和控制。在这个阶段中得到的实验结果是工人的生产量并没有出现持续的上升，相反的是，绕线工人严格限定着实际产量。针对这三个实验的结果，社会科学家们做出了很好的解释。他们认为在继电器室出现工人生产量增加的唯一原因是：工人在实验过程中感受到了被给予的特别关注，正是这种曾未体会过的有趣的感觉引起了他们的兴趣，这被称为“霍桑效应”。

对于组织管理而言，“霍桑效应”有着重要的价值：传统管理理论的假设是，工人是孤立的、懒惰的、被动的个体，他们工作只是为了获得金钱，要让工人有高生产率，只要设计足够的金钱诱惑就可以做到，“霍桑效应”对这种传统的假设做出了否定。它表明工人的工作动机除了赚取工资外，还受到关注、新奇性、兴趣的影响。生产效率很大程度上受到心理因素和社会因素的影响，如自尊、安全感、良好的人际关系、团体归属感等。因此，对员工的尊重、信任、爱、帮助，给予员工归属感和安全感，都会让员工产生积极的工作态度，从而提高生产效率。在物质文明迅速发展的今天，这一点显得越来越重要。

传统组织行为学长期以来是以组织付出的成本和所获得的收益作为基础衡量一种行为或政策的价值的。这就使得组织过分关注员工机能和行为中消极方面所带来的经济损失，从而把管理研究的重点放在如何排解员工和团队的负面情绪、改进不良的工作态度、缓解工作压力和工作懈怠、改善员工的工作动机等问题上。为了对抗这一排他性主流，二十世纪九十年代末，在著名的心理学家马丁·塞利格曼（Martin Seligman）的领导下，出现了积极心理学运动。塞利格曼等人开始注意到，人类的优点和积极性等能使生活有意义的方面得到足够的关注，正是这些人类优点和积极特性使得生命有价值。他们展开了对积极心理学的研究，期望心理学研究能够在一定程度上从研究生活中最不好的事物转移到研究生活中最美好的事物上。

组织行为学家Freud Luthans结合他在推动积极心理学实际工作中的努力，提出有必要将积极心理学的取向引入组织行为学的研究中。他把这种在积极心理学的基础上产生发展起来的组织行为模式称为积极组织行为学（positive organizational behavior），简称POB。

2.积极组织行为学的定义

积极组织行为学是对人力资源优势和心理能力中积极方面的研究和应用，对它们的测量、开发及有效管理能够提高工作组织的绩效（Freud Luthans，2002）。从这个定义可以看出POB的研究领域及其内涵标准。具体地讲，POB的概念不仅要求基于优势和具有积极心理能力，而且必须相对传统组织行为学的研究领域是新颖的，且以不断建构的理论和研究为基础，存在可靠有效的测量方法，具有可发展性，最终关注积极心理能力如何提高人的绩效。

3.积极组织行为学与积极心理学、传统组织行为学的比较

积极组织行为学（POB）最终关注的是工作组织是如何开发并利用员工积极的心理变量和人力资源优势，从而提高员工绩效的。因此可以改变的心理状态是POB研究的重点，这些心理状态必须是状态化的、可发展的，而不是特质化的。积极组织行为学和积极心理学之间存在着本质的区别，尽管积极心理学是积极组织行为学的基础，但积极组织行为学和传统组织行为学的研究角度和研究目的是不同的。

表1 积极组织行为学、积极心理学、传统组织行为学三者的区别

（图表信息来源：研读此课题时对相关资料的整理）

二、积极组织行为学的心理变量及其积极作用

根据POB的定义可以看出，作为POB的心理变量，除了基于人力资源优势和积极心理能力外，还必须符合一系列操作标准：POB心理变量是具有理论和应用研究基础的，必须得到可靠和有效的测量，且具有新颖性。最重要的是状态化的，可以通过培训开发，提高人们的绩效。因此Luthans认为，有这样几个积极心理变量，最能够达到POB的内涵标准，它们是：自我效能、希望、乐观主义、韧性及主观幸福感。

1.自我效能（Self-efficacy）

自我效能的概念最早源自班杜拉（Bandura）的社会学习理论。Luthans等人针对组织行为学领域，把自我效能定义为：“自我效能是个体对自己持有一种能力的信念，这种能力使个体能唤醒必需的动机、认知资源去为成功地完成某项任务而努力。”通常情况下人们喜欢对自己的能力进行评估。对自己能力的信心有多大，决定了人们在面对特定情境中的任务时所做的决定、接下来的行动，以及在面对困难挫折时的态度如何、采取何种行动和在多大程度上坚持下去。需要注意的是，这种对自己是否有完成特定情境下任务的能力的预期并不完全与个体本身的能力或资源相关，真正相关的是个体对自己能力运用的知觉。班杜拉特别强调在对个体的自我产生影响的心理机制中，最深远最重要就是自我效能。

自我效能的影响因素主要包括：个体拥有的成败经验、他人的经验或榜样作用、言语劝说、生理和心理唤醒。其中个体所拥有的成败经验是最大的影响因素。若个体把自己的成功归因于内在的稳定的因素，个体就能获得较高的自我效能。此外，生活和工作中的事情繁多，个体并不是也不可能每种事情都经历过，而后才能形成对自己能力的判断。个体形成自我效能的另一个途径是观察他人的成败经验，并且被观察的他人与自己的条件越接近、遇到的事情越相似，对个体形成自我效能的影响就越大。言语劝说又被称为人际说服，它对自我效能的影响大小取决于它的客观真诚，当个体在工作中感到举步维艰或者恐惧退缩时，言语劝说能够帮助个体获得支持鼓励，增强克服困难的信心，从而建立良好的自我效能。个体生理和心理唤醒对形成自我效能的影响表现在，如果个体在面临工作任务时感到疲倦、心情焦虑，就会降低个体的自我效能。所以个体在面临工作任务时要努力做到生理和心理上的适应。

2.希望（Hope）

希望是一种积极的心理机能，个体相信自己有能力追求奋斗目标，制定奮斗方法并为实现预设目标而坚持努力。可以看出，希望既包含个体的意志力，又包含个体为实现目标所持有的方法。大量的研究表明，希望能提高个体的学业成就、情绪健康、应对疾病等艰难复杂状况的能力。

3.乐观主义（Optimism）

具有乐观特征的个体喜欢对事情的结果抱有积极的预期，或对事情结果做积极的因果归因。研究表明，乐观的成就取向、健康、坚韧等特点，可促进个体身心健康地发展，并有助于个体在学习、工作、人际交往等活动中获得成功。需要强调的是，尽管乐观主义具有积极特性，能提高工作组织的绩效，但POB所倡导的是“现实的乐观主义”，即组织和个体应根据客观实际情况设定工作目标并为之努力，才能从不断取得的成绩中获得更大的工作动力。

4.韧性（Resiliency）

韧性是一种恢复或回弹能力，它既包括从逆境、冲突、失败的情况下恢复的能力，又包括从成功、进步的情况下恢复的能力。具有韧性的个体更容易摆脱困境，因为他们具有坚定的信念，具有积极的自我认知和自我调适能力，能利用促进产生积极结果的各种资源。

影响韧性的因素涵盖许多人类积极的心理能力，诸如上述的自我效能、希望、乐观以及责任心、成就动机、解决问题的能力等。心理学家把影响和提高韧性的因素概括为：个体拥有的资产、风险因素和个体的调适过程。

5.主观幸福感（Subjective-well-being）

主观幸福感，简称SWB，是指个体对自己的生活质量所进行的情感上和认知上的评价。在生活中，人们总是倾向于对自身、生活中发生的事情、生活的环境等进行评价，也正是这些评价，导致了人们的情绪反应，对自己的生活做出满意评价的人往往会感觉到幸福。由此可见，主观幸福感是个体主观的概念，决定一个人是否有幸福感，不一定是实际发生什么，关键是人们对自己的生活如何认知及持有怎样的情绪。

SWB由两部分构成，它们是情感平衡和生活满意度。情感平衡是指个体对自己的生活进行总体评价时所体会到的大部分是积极的情绪体验，而不是消极的情绪体验。能够更有力地衡量SWB的指标是生活满意度，它是人们对自己生活的状态所做的整体性认知。研究发现，生活满意度高的人更容易获得较高的工作满意度。

三、积极组织行为学在人力资源管理中的应用

1.自我效能的应用

（1）人员选拔

研究证明，高自我效能和高绩效有显著的正相关，而且对高绩效的预测，高自我效能的预测力也很强。这是因为高自我效能的个体预期自己成功而获得积极的激励，以接纳的态度全力以赴投入工作中，给自己设定较高的目标、为追求达到目标设计工作计划并为之不懈努力。在遇到困难挫折时，高自我效能的个体能够保持积极乐观的心态，对困境有积极的看法。相反，低自我效能的个体通常会预期失败，认为自己没有能力完成某项任务，在执行工作任务时消极被动、遇到困难障碍时容易退缩。因此，人力资源部门在招聘选拔时，评估人们自我效能就很有价值。当然，自我效能的评价不是人员选拔的唯一标准，还要综合考虑其他影响因素。

（2）培训与开发

自我效能的特质之一是可发展性。人力资源管理人员可以根据企业的实际需要，有针对性地设计实施有效的员工自我效能培训计划，提高员工自我效能，最终达到提高员工绩效的目的。

（3）工作设计

从哈克曼·奥尔德姆关于工作动机的工作特征模型（Model of job characteristics），可以看出工作特征与员工自我效能的关系。

表2. 哈克曼-奥尔德姆关于工作动机的工作特征模型

（图表信息来源：Luthans，OB，2009）

具体来看，这个模型表明在工作中，不同工作的特征会让员工产生不同的关键的心理状态，如任务完整性、任务重要性、技能多样化会使员工体会到自己的能力及自己工作的价值，体验到自己对企业的重要性。自主性能激发员工的责任感；反馈可使员工及时理解结果。这三种心理状态越多地存在，员工在工作中就会越自我感觉良好，就会获得内在对自己的认可和激励，从而提高自我效能感。而高自我效能又能感激发员工提高工作绩效，这样就形成一种良性循环。

所以，组织管理者在工作设计时，要考虑到工作特征对自我效能的影响。事实上，在设计工作时，已经有很多企业成功地运用这一有效的管理思维和方法，通过鼓励工作丰富化、提供更有挑战性的任务、加大授权力度等途径提高员工满意度和对企业的承诺。

（4）目标设置

目标设置就是通过制定有意义的和能实现的绩效目标激励员工。相关研究结果表明，目标的实现与员工的自我效能呈正相关。一方面，自我效能高的员工更可能实现设定目标。高自我效能的员工往往会倾向设定更有挑战性的个人目标，并且用更多的承诺实现目标。一旦目标得以确定，高自我效能的员工就会全力以赴、坚持不懈，遇到困难时会想出更多的解决方法。另一方面，设置的目标若最终得以实现，也能在很大程度上提高员工的自我效能感。但需要强调的是，企业在制定绩效目标时一定要让其员工充分参与，根据员工对自我效能的评估制定适合的、可被员工接受的绩效目标，而不要盲目追求高绩效。因为可实现的目标可以增强员工的自我效能，但如果设定目标是强加的、无法实现的，就会大大降低员工的自我效能感和绩效。

在管理实践中，企业通常将绩效目标通过KPI（Key Performance Indicator）进行量化，设定KPI的分层目标，明确具体任务，并解析完成任务的方法途径，帮助员工最终实现任务目标，激发员工的自我效能感。

2.希望的应用

（1）人员选拔

实证研究表明，希望水平高的员工有更积极的认知水平，能更快适应工作任务和变化的工作环境，易于与他人建立良好的工作关系，面对困境的时候焦虑水平低，因此满怀希望的员工有相对高的工作满意度，对工作组织有高忠诚度，可创造出更多的价值，给组织带来更大的收益。此外，组织管理者的希望水平与其所带团队的绩效、团队成员的满意度呈显著的正相关。

因此在人力资源的招聘选拔中，希望起着重要作用，尤其对从事压力较大的工作更为重要。

（2）希望的培训与开发

在人力资源管理中，对员工希望水平培训和开发的主要策略为：人才的最优配置，根据员工的特长，配置其工作岗位和具体的工作职责；搭建支持性的工作平台，增强员工对工作任务的胜任力；帮助员工学习积极的归因方式，在遇到困境时做到保持冷静乐观；训练员工科学的思维方式；构建友好互助的企业文化，让员工更多地感受到来自企业的社会支持，增强员工的团体归属感。

3.乐观主义的应用

（1）绩效预测

实证研究表明，对事情糟糕结果的解释，乐观主义者往往做外归因。即乐观主义者会认为之所以事情结果是不理想的、糟糕的，并不是自己的问题，而且认为这种糟糕的结果只是偶然现象并且是暂时的，可以通过努力改变的。与悲观主义者相比，乐观主义者有更高的自我效能，更容易克服工作中遇到的困难障碍，更容易受到激励去努力工作。因此乐观主义对绩效有很好的预测力。

塞格利曼曾在美国大都会人寿保险公司做过针对乐观主义和未来绩效的相关研究。结果发现，最初两年那些得分排名最乐观行列的销售人员平均卖出的保单，比那些得分排名最悲观行列的销售人员要多出37%。得分排名最乐观行列前10%的销售人员卖出的保单数量比得分排名最悲观行列前10%的销售人员卖出的多出88%（Luthans，2002）。

（2）人员选拔

乐观主义对工作表现有很好的预测力，所以在实际人力资源管理中，乐观主义会被用于人员的招聘选拔上。对一些压力较大工作岗位的人员选拔，乐观主义的应用尤其必要，如销售、客服等。一个成功应用乐观主义的实例是美国Mens Wearhouse服装店，它雇佣员工的标准是：热情、有活力、有乐观主义。

（3）领导领域

在领导理论中，乐观主义的重要性已经得到一致认可。一项关于企业领导者的研究发现，平均而言，领导者比非领导者有更高的乐观主义水平。领导者越乐观，其下属也就会越乐观。能够有效推动企业变革的往往是那些具有乐观主义的领导者。

（4）乐观主义的培训与开发

乐观主义者的归因风格是外归因，这一定程度地决定了乐观主义可被培训开发的特点。在人力资源管理中，通常用于培训开发乐观主义精神的方法有：培训员工用积极的心态面对工作生活，把对未来的不确定视为生活给予自己锻炼磨砺的机会；学会接纳工作生活中的障碍、失败，不强求完美、不钻牛角尖；培训员工看到自己所拥有的成绩和进步，要看到“半满的杯子”，而不是把眼光局限于“半空的杯子”上面等。

4.韧性的应用

韧性作为一种积极的力量，是员工、管理者及组织本身应对压力、冲突及诸多不确定因素时所不可或缺的心理能力。人力资源管理人员对于韧性的开发，往往会针对影响韧性的三个因素做出策略，如针对资产因素的资产聚焦策略，培训员工积累可能产生积极结果的资产，如通过教育、培训、经营社会关系、增加可动用的资源，从而提高韧性；针对风险因素的风险聚焦策略，培训员工学会规避或削弱可能带来消极结果的风险来源，如通过合理的生理和心理保健可以控制风险因素。针对调适过程的过程聚焦策略，培训员工借助积极的心理能力增强调适过程。另有研究表明，韧性作为积极组织行为学的一种变量，可能会成为发展个体和组织绩效最有潜力的影响因素。

5.主观幸福感的应用

因为主观幸福感能很好地预测员工的工作满意度，但工作满意度并不能反过来预测员工的主观幸福感，所以在人力资源管理中，为提高员工的工作生活质量，仅实施方法提高工作满意度而不考虑员工工作以外的家庭生活和其他业余活动，并不能使员工满意。

在管理实践中，企业提高员工的主观幸福感主要表现在改善员工的工作生活质量上，具体措施有：使员工的劳动报酬具有充分性和公平性；提供安全并有利于健康的工作环境；创造和谐的人际氛围，满足员工社会归属的需求；制定明确而清晰的工作制度，包括工作时间、工作性质及内容；提供有利于员工成长的工作任务；帮助员工做出科学的职业生涯规划；合理授权；在安排工作时，使工作能与其家庭生活和其他的业余活动尽可能实现有机平衡。

四、结语

本文较系统地综述了积极组织行为学（POB）产生的历史背景、概念、与积极心理学及传统组织行为学的关系、POB的心理变量及其积极作用，并根据POB心理变量状态化、可发展的特点，结合现代企业人力资源管理实践的需求，研究在现代企业人力资源管理中如何应用开发POB，从而实现通过积极行为和正向强化的引导，让企业员工提升自信水平，培养积极乐观的心态，拥有企业组织归属感，从而提高员工工作满意度并充分积极地发挥个人潜能，最终实现企业绩效的全面提高和持续发展。

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