激励机制在公立医院绩效管理中的作用研究

李芳琳

广西壮族自治区人民医院人力资源部、绩效办，广西南宁 530021

绩效与医改都是为了更好地调动各类人员的积极性，鼓励进取。公立医院，在人员、规模都达到一定程度后，内部激励机制的建立健全是一种有效及较好提升自身核心竞争力的途径。内部激励机制的加强必须依靠有效地推进医院的绩效管理，才能使各层次人员的积极性得到较大程度地发挥。因此，有效的激励机制可以成为事业发展的动力保证，实现公立医院总体目标。建立和运行科学、合理的激励机制，是今后绩效管理中需要进一步延伸和探讨的问题。

1 公立医院现有的激励机制

一直以来，公立医院都有各自的一套激励机制，但因激励成本较高，收效周期较长等原因，未能得到大部分医院的重视和规划。因此，现有公立医院的激励机制，普遍存在以下几个方面的问题：

1.1 公立医院现有激励机制没有与绩效相结合

激励的依据是要公平、合理地评价贡献和业绩，而后做出相应的奖励和鼓励或惩诫，这就要求必须与绩效管理相结合。但目前，公立医院的绩效制度依然没有健全和完善。因此，公立医院现有的激励机制没有能完全与绩效相结合，也就没能以业绩和贡献作为依据，只能更多使用一些偏具“定性”的指标来进行评价，再依此结果进行奖惩。定性类指标，普遍存在靠被服务对象的感觉来得出，诸如满意度，存在较多的主观随意性，相对片面。结果造成激励机制达不到所要达到的效果，与所要鼓励的目标也会产生较大差距。

1.2 激励的力度不够

公立医院现有的激励机制，也因未以绩效为依据，导致激励的力度不够。主要表现在：如物质性奖励，奖励的金额一般较少，即使是与工作相关程度较高的年度考核，也往往仅为正常收入的0.5%左右，与精神奖励无异，难以达到物质激励的力度效果。

惩诫方面也同样，物质处罚是固定数额，制定后未能动态调整，幅度也未与现行的绩效分配对应，导致处罚的力度较弱。且多是处罚违纪违规类，对工作差错类的处罚程度也较轻，或没有相对应的处罚内容。

1.3 激励的作用不明显

公立医院要促进事业的发展，只有依靠对各工作岗位的激励，而目前的激励机制，未与绩效相结合，使激励机制的力度不够，作用也就不明显，尤其是与工作相关的方面，多是激励与工作相关性不强的行为，而非真正从工作岗位的优劣角度来激励，因此，对工作的激励作用是不明显的。

1.4 激励的方式、方向单一，有待进一步探索

激励的方式单一、重复，流于形式。公立医院现有的激励方式集中在获得各类荣誉称号的员工。这些荣誉获得本身就是精神激励的一种方式，再给予一定的物质激励，存在精神与物质激励相重合的情况，且即使这两种效果重合后，增强的效果也甚微。

激励的方向单一。只对过去的行为结果进行激励，而没有对未来行为的引导激励。取得的成绩，是对之前行为的肯定。而对于今后工作是否存在指导意义，则不尽然。激励的主要作用，应该是着眼于对今后工作的持续改进，而不仅仅是对原有工作的总结式激励。

2 激励机制在绩效管理中的作用

①激励机制本身具有放大产出、幅射的作用，符合绩效管理的需求。激励能最大限度地发挥人的潜力，进而创造出最大的价值；同时，能达到使用最少的资源，创造出最大产出的效果。是对行为的肯定和鼓励，能创造出一种良性循环的机制。美国哈佛大学教授詹姆士就曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%[9]。

②激励机制能保证和鼓励员工更好地达到绩效管理的目标和效果。绩效管理的目的是调动各类人员的积极性，统一个人与组织的目标，按组织的发展战略，完成各级各类任务。激励机制是达成这一目标的有效手段，也是一种较好工具。科学、有效的激励机制，奖勤罚懒，能实现绩效的优绩优酬，是推进绩效管理的有力工具。

③激励机制能获得长期的效益，与绩效管理的作用周期吻合。科学、合理的激励机制，对公立医院可以起到长期的效益作用。这与绩效作用发挥是一致的。绩效也是通过对目标的管理，进行一个周期循环的作用，绩效的收益也不是短期能够显现的，需要经过一个较长的周期作用。

④激励有利于形成竞争机制，能更有效地推进绩效管理工作。竞争是一种较好地激励机制。激励机制形成的同时，势必带来一定的竞争机制。绩效就是要区别同一岗位不同工作者的工作区别，适当的竞争，更有利于提高各岗位人员的积极性，更能达到激励的效果。因此，激励机制有利于绩效的推进。

⑤有效解决绩效的“落地”问题。绩效管理因为是系统性工程，比较繁杂，且各专业之间缺乏可比性，难以公平统一管理，激励机制的建立和完善，是绩效管理的基础；且激励机制正如以上所说，对绩效的建立和完善都有着不同程度地促进作用，能较好帮助绩效推进。要转变之前的一些利益机制，通过科学、合理的激励机制可以使广大工作者更易接受和认可。

3 激励机制的建立和完善

3.1 激励与绩效配套。

绩效是评价个人工作价值的有效工具，运用绩效考核[3]、绩效工资[4-5]能较公平、合理地对员工进行激励。同时，绩效反馈能帮助员工进行工作改进，也是一种有效的激励方式[2]。因此，与激励机制的建立和完善是密切相关的，对绩效的结果的激励会长期有效地作用于各岗位员工。而且绩效与公立医院的战略发展息息相关，能保证激励的目标与战略发展目标相一致[8]。

3.2 基于岗位的激励需求挖掘

个人对激励的需求是不同的，对于不同需求，应采取不同的激励方式，但也不可能面面俱到。因此，对公立医院来说，应首先根据不同岗位来进行激励需求的挖掘。针对各岗位人员配置要求，来进行各岗位人员的激励需求挖掘，激励员工按岗位要求来达到岗位目标。对重点岗位，可适当倾斜。这样，才能保证员工的行为与组织所要达到的目标相一致。

3.3 物质激励和精神激励并举[3]

正如个人对激励的需求不同，物质奖励和精神奖励都能发挥不同的作用。在个人需求的不同阶段，这两样奖励的力度也有所不同。普通层级的员工，一般多用物质奖励。对于一些高层次人才，可加强精神激励，诸如一定的表彰、职位晋升、提供发展空间[1]等，更能使他们感受到激励的作用。

3.4 应考虑个人职业发展需求、个人上升空间[3]

激励作用在于对个人今后的工作会有所激励，从个人角度出发，使个人的职业发展需求，与整个医院的发展需求相结合，与岗位需求相结合，激励的效果将更大。

3.5 加强正面激励力度[7]

勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。而且，其鼓励奖励的10 种行为方式：①奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。②奖励冒险，而不是躲避风险。③奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。④奖励果断的行动，而不是无用的分析。⑤奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。⑥奖励简单化，反对不必要的复杂化。⑦奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。⑧奖励高质量的工作，而不是草率的行动。⑨奖励忠诚，反对背叛。⑩奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多单位来说，都可作为其员工的行为导向。

3.6 应进行效果分析

现在普遍激励机制是靠各医院自上而下制定的，各医院根据自身的经济水平、承受能力制定了一系列的激励机制，或多偏重于考虑如何惩诫。而这种激励机制普遍都缺乏激励效果。这与没进行相关的效果分析有关。公立医院普遍没有对出台的激励机制进行过效果评价和对比，也就不知道哪一种效果更显著。没有分析也就没有改进的方向。因此，一项机制还是需要有一定的计划、实施、分析、改进的。

4 运用激励手段后的效果

4.1 医院的核心竞争力得到加强。

通过有效激励，能使医院在有限的规模和发展空间约束下，通过提高自身的效率、效益[6]，进而提高自身的整体水平。并同时在注重核心人力资源的激励上，对吸引和留住核心人才发挥了重要作用[2]，最终促使医院核心竞争力得到更进一步地提升。

某省级三级甲等医院通过有效激励，各学科分获国家级临床重点专科、省级重点专科、建设学科等多项,国家自然基金课题逐年增长，其中2013年同比增长率达50%。医疗质量得到加强，获医疗质量优胜奖科室占全院临床科室的45%。2013年高学历引进人才增长率更高达83%，并成功获批省级人才小高地、全国博士后科研工作站、省级首批特聘专家岗等人才建设平台。

4.2 高层次人才不断涌现，人才梯队建设得到加强

公立医院目前普遍都意识到了，要把握好核心人才，对高层次人才普遍都会出台激励机制，实施战略性人力资源管理[8]。也为培养高层次人才出台了一系列的配套政策，搭建了一系列的平台。学科带头人甚至院领导岗位，提供更多的培训学习机会，予以报销深造的费用，梳理岗位职责、实施岗位薪酬，给予高层次人才更多倾斜政策；对柔性引进、特聘专家，均实施绩效考核，通过考核的专家团队才给予继续聘任等等。这些都使各公立医院人才向高学历、高职称、高层次迈进。确实取得了较好的效果，近几年的高学历、高职称人才成倍增加，年均高层次人才增长率达8.39%，改变了之前人才匮乏的不利局面。结合各地区实施的激励措施后，部分地区已逐步克服经济、地域的差距。重视人才，重视知识的良好氛围不断形成。某省级三级甲等医院通过不断加强激励机制在医院绩效管理中的比重,成功引进硕士、博士到该院的院领导岗位，学科带头人层面也将留学十多年的博士重新吸引到院，高层次人才占该院中层干部的80%。

4.3 中层管理人员不断加强自身建设，良性竞争机制日渐显现

中层管理人员对整个医院的发展起着承上启下的骨干核心支柱作用。因此，各公立医院普遍对中层管理人员的激励措施更注重。对中层管理人员的绩效管理也更为完善和科学，力度更大；还配套了相应的优酬待遇，提供了更多的培训机会、发展空间等等。中层管理人员每年都要在一定的范围内进行工作的述职，一定周期内要进行竞争上岗。竞争上岗范围不断扩大，实施以上激励措施后，该院拿出全部中层岗位进行竞争上岗。各类人才在更公开、公平、公正的环境中，发挥所长，产生了较好地激励效果，良性竞争机制日渐显现。

目前，在国内绩效改革逐步推开和完善中，很多医院通过绩效改革，将各项医疗指标纳入了绩效管理，其中大部分就是激励指标。如某省级三级甲等医院，从2011年开始，就修改和完善了中层人员绩效考核指标。这些指标具体：见表1。

从上表可以看出，其中激励性指标百分制中占了50%。通过这些绩效考核方式，加大了激励机制的作用比重，极大地保证了激励机制的有效作用。

表1 中层人员绩效考核指标

4.4 各项收益不断增加

通过激励机制，对与工作业务相关的内容激励，保证了岗位职责及岗位目标的实现，并通过改进激励政策，各项医疗指标都稳步攀升，且效果较明显。如某省级公立医院提出的医事费或给予双休日、节假日出门诊人员全额乃至双倍的诊疗费，改革手术科室目标管理责任制，实行月绩效管理等，都使该院各项效益稳步提升。社会效益上，病人满意度稳步提升近几年均维持在96%以上，2013年该院门急诊同比增长9.24%；出院病人同比增长11.47%；经济收入同比增长20%。

[1]蒋亚玲，王维红.医院人力资源管理：如何做好激励机制[J].中国卫生产业，2012(13)：187-188.

[2]黄作添.试论医院绩效工资改革的激励作用[J].中外企业家，2012(5)：83-87.

[3]苏喜军.公立医院改革与新型激励机制构建[J].中国卫生经济，2010,29(9)：59-60.

[4]闫慧，田立启，李江峰.公立医院个体因素对薪酬激励程序的影响分析[J].中国医院管理，2001,31(4)：34-35.

[5]李颖，王虎峰.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].中华医院管理杂志，2010,26(4)：244-246.

[6]吴家锋，白莎琳，黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理，2012,32(12)：35-36.

[7]柳顺龙.绩效评价中的正向激励[J].企业管理，2013(2)：49-50.

[8]曾卫龙.论新医改形势下公立医院战略人力资源管理[J].现代医院管理，2013(1)：60-63.

[9]刘丹，乐虹.医院人力资源绩效评价理论与工具应用比较研究[J].中国医院管理，2012,16(5)：50-53.