紧抓教学团队建设，促进高职教师成长

王运政

（湖南城建职业技术学院，湖南 湘潭 411101）

要摆脱人才培养量与质的矛盾，需要从教师团队建设来寻找突破口，通过团队学习实现教师的知识、技能交流与共享，实现学校、教师、学生的共赢。目前各高职院已形成一批专业教学团队，但大部分建设水平参差不齐，师资来源单一，教学团队呈松散组织结构状态，团队作用并未得到有效挖掘。针对师资现状，在教师“流入”和“退出”不对等的情况下，教学团队作为提升高等教育教学质量的组织载体，应该成为促进教师职业规划实现的平台、优秀教师脱颖而出的平台、教师队伍稳定并实现优胜劣态的平台。

一、高职教学团队发展症结分析

1.教师教学工作量大，团队成员忙于应付，忽略个人及团队长远发展

当教师报酬被视为学校运营成本的重要构成，加大教师工作量成了高职院校的必然选择。高职招生规模快速扩张，招生专业增多，使学校教师不但面临繁重的教学任务，还要面临专业课程设置变化，加上高职学生学习基础不良，高职院校主体专业的任课教师学期课时量严重超负额，教学压力日益增加，教师疲于应付，不仅教学效果受到消极影响，也无法抽出时间给自己“充电”，更难有精力思考教学团队发展。另一方面，各种职教课题、重点项目的竞争性申报与选拔往往固定在规定时段，为保证项目申报成功，高职院校须在教学团队中抽调精英教研人员，自然也会挤占教师个人时间，影响日常教学正常运行。

2.考评机制不完善，激励作用有限，团队稳定性不高

教学团队建设管理正在由“计划经济”过渡到“市场经济”，有效的教学团队运行管理机制仅有雏形，高校教师评价体系不完善，标准单一造成教师考评“一刀切”；高职院校的年度考核注重教师个人考核，缺乏对教学团队的实质性评价，团队的发展水平与教师奖励、晋升、待遇、地位脱钩；教学工作量容易评价，但教学内容、教学方法、教学质量却无法量化；教学团队激励形式单一，忽略管理参与、目标设置、合理授权、工作设计、信息反馈等给团队成员的激励作用，特别是对青年教师“实现自我”需求重视不够。以上因素交织，制度缺位导致评价的“优胜劣汰”作用有限，影响了教学团队的稳定性，使能力强的教师不安于现状而选择“退出”。

3.校企合作困难，企业支持有限，教师培训学习机会短缺

高职性质大多是国办公立的事业单位,属于政府主动设计模式，在中央及各级政府整体设计，以及相关政策法律强力推动下发展壮大,办学主要依靠政府财政拨款，“计划”行为痕迹明显，在与企业合作时往往不自觉展现优越感，不能深入了解企业人才需求，也很少考虑企业在校企合作中的得与失。另一方面，企业不愿做“赔本生意”，因为企业属于市场主体,以盈利为目的,遵循市场规律，在与学校合作中更多地表现出重短期利益,缺少耐心，无论是企业还是员工，很少主动参与高职人才培养，更不能为教师专业实践提供有效岗位。由于缺少先进技术和专业实践的支撑，教学团队“双师”素质也难以全面提高。

4.培训组织不合理，培训基地条件有限，培训效能不明显

在教师培训方面，教师工学矛盾突出，培训学习机会不均等，校本培训能效有待提高，难以形成基于团队建设的教师培训制度，团队成员每年接受培训的机会与时间非常有限，且培训实效与期望值有较大差距，受训教师实践技能仍旧弱，相当比例的教师上得了讲台，却进不了实验实训室。从宏观层面来看，虽然高职师资培训渐受重视，但保障教师进修权利的法律、制度仍旧不够完善，未形成长效培训激励机制，各地高职师资培训基地虽然基本形成，但行业新技术、新工艺、新方法培训受益面仍需进一步扩大。

二、高职教学团队建设的问题解决思路

1.调整团队适度规模。专业教学团队控制在8-15人较为适宜，应根据教学任务数量、难易和复杂程度具体确定某一教学团队规模，每个团队不宜过大。教学团队成员过多或把精英力量集中于某一教学团队的做法并不理想，因为团队成员的互补性决定团队工作绩效，团队规模过大不利于教师梯队形成和青年教师成长，造成团队成员之间交流困难，团队成员凝聚力、责任感、信任度有所降低。

2.优化团队组织结构。高职教学团队结构有年龄、学历、职称、“双师”、专兼结构等显性结构，也包括人格、能力特征结构等隐性结构。除了重视显性结构调整以适应专业人才培养需要外，更要重视隐性结构优化，因为责任心、随和性、外倾性情绪稳定性比较突出的团队,其工作绩效也可能优于一般团队。因此，调整教学团队要注重优化整合成员知识技能、教学风格、个性特点，充分考虑教师专业技能、解决教学问题能力，以及处理人际关系能力的优势互补，还要考虑引入行业企业专家和技术能手，实现校企资源共享、员工互派，达到相互促进的目的。

3.明析成员发展层次。团队层次包含团队负责人、专业带头人、骨干教师、“双师”素质教师等。专业带头人应该具备卓越的教学能力、突出的专业实践水平、优秀的科研业绩，善于带动团队成员共谋发展，是发展层次金字塔的塔顶。专业带头人应具有社会资源整合能力、丰富教学经验，善于把握专业发展方向，引领团队完成专业及课程教学改革。骨干教师应符合学校专业教师任职条件，是专业建设和课程建设的中坚力量。“双师”素质教师则是指符合人才培养需求，专业理论和实践方面均取得相应合格资质的师资力量。

4.完善教师培训支撑。高职院校教师培训要融“学习、研究、实践”为一体，立足团队，面向全员，着眼教师职业生涯发展，促进教师在教学内容设计、路径选择、成员组合、时空安排上有所创新，推动团队成员“互动合作”和诊断式反思，提升团队成员解决实际问题的能力和教育教学能力，确保团队成员各展所长、各有所成。一方面，要立足校情充分激活本校培训资源，结合专业、课程建设和教学改革创新团队培训模式，广泛开展校本培训，实行教师定期轮换岗位制度，“逼”团队成员熟悉本专业相关的实践岗位工作标准要求，提升团队整体工作能力。另一方面，明确团队成员能力提升目标，给定工作任务，有步骤、有计划地选派教师参加校外短期专项培训，要求教师通过相关专业的职业资格认证。

5.建立和谐团队文化。进行教学团队的文化建设，一方面要建立平等对话平台，形成以人为本的和谐理念，做到不论资排辈、不行政领导学术，能充分考虑成员生存与发展需要，均衡团队成员的责、权、利分配，使每位成员的个人价值通过团队价值实现而实现，让自由、独立、创新和批判精神成为教师团队发展的文化基石。另一方面创新团队制度，设计和制定全体团队成员认可并接受的行为模式和规范，实现团队依法管理而非依人管理，激发成员努力实现团队共同目标。

6.形成有效激励机制。首先要保持教学团队强健的生命力和吸引力，必须实施教学团队动态管理，从重视教师个人绩效考核转向重视团队长期价值，建立有效激励机制，在“双师”教师培养、团队成果奖励、职务提升、国外培训、科研立项、绩效考核等方面完善配套制度建设。其次建立团队成员淘汰机制，扩大团队管理自主权，围绕教学团队的远景规划和业绩目标不断补充新的优秀人才，通过树立典型营造团队氛围，增加团队优越感和强烈归属感，不断提升团队活力水平。

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