基于事业单位改革的高校人力资源激励机制研究

● 李冬 朱明仕

高等学校是我国事业单位组织的重要组成部分，肩负着高层次人才培养、科学研究和社会服务的重任。改革开放以来，我国高等教育快速发展，高等学校组织已具相当规模。据教育部网站公布的统计数据，截至2013 年，我国普通高等学校达2491 所（含独立学院292 所），普通高等学校教职工达229.63 万人，其中专任教师达149.69 万人。在全球化和市场经济条件下，高等学校管理体制的弊端日益显现，影响了高等学校功能的充分发挥，无法更好地满足社会对教育服务的需求。当前，以事业单位改革为契机，探索推进高等学校管理体制改革的途径与方法具有重要的现实意义和深远的战略意义。在此背景下，本文试图从事业单位改革的角度，解决目前高校人力资激励机制面临的困境，从而为构建多元化的高校人力资源激励机制提供政策建议。具体而言，本文分析了我国高校人力资源激励机制的特殊性及其存在的困境，并提出以事业单位改革为契机，从去行政化、绩效考核、人员流动、薪酬体系和制度建设等几方面提出构建高校人力资源激励机制的思路。

一、事业单位改革是高校人力资源激励机制改革的重要契机

改革开放以来，我国事业单位改革稳步推进，改革思路渐趋明确。总体来讲，就是正确处理政府与事业单位的关系，从下放权力到分类管理，实现政事分开、事企分开。据1998 年国务院发布的《事业单位登记管理暂行条例》对事业单位的定义，事业单位是指国家为了公益目的，由国家机关主办或者由其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。从这个定义中我们可以明显地看出，从主办机关、经费来源、人员编制等方面，我国的事业单位和政府之间有着密切的关系，事业单位主要是在政府管控下运行的。在实践中，事业单位承担着大量的政府职能，特别是在社会管理与公共服务方面，事业单位具有重要地位。在这种管理体制下，事业单位规模庞大，绩效低下，政府财政压力加大等一系列问题也随之出现。当前，我国推进的事业单位改革主要是围绕如何充分发挥事业单位的服务功能和减轻政府财政负担这两个问题来展开的。具体来说，一是事业单位的组织定位，其核心是正确处理事业单位与政府之间的关系，实现政事分开，减少政府对事业单位的直接干预，突出事业单位组织的公益属性；二是如何充分发挥事业单位的组织功能，提升服务水平和服务质量，从事业单位组织自身来看就是如何构建有效的人力资源激励机制。

推进事业单位分类改革是实现事业单位改革目标的主要手段。《中共中央关于深化行政管理体制改革的意见》提出，按照政事分开、事企分开和管办分离的原则，对现有事业单位分三类进行改革。主要承担行政职能的，逐步转为行政机构或将行政职能划归行政机构；主要从事生产经营活动的，逐步转为企业；主要从事公益服务的，强化公益属性，整合资源，完善法人治理结构，加强政府监管。因为，政府和企业都有较为完善的管理体制，回归政府和转型为企业的事业单位有一个较好的承接机制。因此，当前事业单位改革的重点是第三类保留下来的事业单位，改革的主要目标是整合和提升事业单位所占有的公益性公共服务的资源，使之更有效率、布局更为合理，做大做强公益性和非营利性公共服务。

从高等学校组织特点和组织目标来看，事业单位分类改革后，高等学校是公益二类事业单位，属于非营利组织范畴，其公益属性进一步加强。但改革后的高等学校在管理体制和组织身份上具有较大变化，高等学校的自主性和独立性加强，政府的行政干预将会减少。《国家中长期教育发展规划纲要（2010-2020 年）》提出，转变政府教育管理职能，改变直接管理学校的单一方式，综合应用立法、拨款、规划、信息服务、政策指导和必要的行政措施，减少不必要的行政干预。在这个大趋势下，高校能否满足国家和社会对教育服务的需要是其存在和发展的根本。高校的组织绩效最终决定了高校在市场化和社会化条件下能否生存和发展。构建科学有效的人力资源激励机制是充分发挥高校教育、科研和社会服务功能的基本手段。

二、高等学校人力资源激励机制的特殊性

人力资源是组织的最重要资源。人力资源管理是现代组织管理的中心环节，目的在于发挥人力资源在组织的整个资源系统中的纽带作用，充分发挥组织资源效应，因此，人力资源管理的核心问题是激励问题。事实上，整个人力资源管理体系都是围绕如何实现对人的有效激励进行设计的。

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。从组织管理的角度来看，完整的激励是努力、组织目标和需要这三个要素的统一过程。行为努力是表现，符合组织目标是要求，满足个体需要是根本。激励过程就是通过对员工的需要的满足，来改善其行为，使其行为与组织目标相一致的过程。组织目标的实现效率和质量表现为工作绩效。决定人的行为状态主要有两个方面：能力和需要的满足程度。所以，工作绩效是以个体的能力和激励为基础的，绩效=F（能力×激励）。在能力相对稳定的情况下，激励就成为决定绩效的核心要素。

激励是人的需要的满足过程，因为人的需要的多元化和差异性，不同的人力资源特点所需要的激励机制是不同的。人力资源管理就是要识别组织人力资源的特点，包括员工的需要结构和价值取向等，以此为基础设计合理的人力资源激励机制。人力资源激励机制就是组织对人力资源进行激励的制度体系。不同性质组织的人力资源的差异性，人力资源激励机制也具有一定的特殊性。

高等学校的组织性质、业务内容和人员状况使得高等学校人力资源具有一定的特殊性。第一，高等学校人力资源层次较高。高等学校人力资源通常受过高等教育，思想开放，具有较强的独立性。根据马斯洛的五个需要层次理论，高等学校人力资源对自我实现的需要较高。其积极性的发挥需要一个较为宽松的工作氛围；第二，高校人力资源结构较为复杂。高等学校中的人力资源具有不同的业务内容和不同的工作要求。高等学校人力资源主要分为两类：专业技术人员和行政人员，从工作性质和内容上看，这两类人员有着不同的需求结构；第三，高校人力资源质量是一个不断成长的过程。特别是专业技术人员的能力是在实际工作中不断成长的，需要一个合理的激励机制来促进其成长。第四，高等学校人力资源流动呈相反方向。高层次的人力资源流动性较强，一般层次的人才流动性差。这样发展会导致高等学校人力资源结构失衡。

三、高等学校人力资源激励不足的体制机制困境

当前，我国高等学校管理体制和学校内部僵化的激励机制导致高等学校人力资源激励不足，影响了人力资源的效率和组织绩效。

（一）高等学校管理体制导致的高校机构行政化严重

我国高校设置和人事管理是在各级政府的教育行政部门和劳动人事部门的管控下进行的，实行严格的编制管理。各种类别和层次的高校对应相应的行政级别，高校内部的行政部门也对应相应的行政级别，行政人员带有一定的行政职务。高校的组织运行是建立在学校的行政系统之上的，高校行政部门对教学科研等工作进行管理。高校行政部门掌握着分配学校各类资源的权力，使得教学科研工作附庸在行政权力之下，导致高校行政化、官僚化严重。客观上造成了行政与教学、科研部门的冲突，压制了专业技术人员工作的积极性和创造性。

同时，严重的组织行政化会形成官僚化的组织文化，领导一言堂、按资排辈、学者从政等现象较为普遍，在组织中产生不良的导向作用，学校管理缺乏民主和竞争机制，组织效率低下，难以形成组织的凝聚力和教职员工的归属感。

（二）人力资源流动机制的梗阻

合理的人员流动是组织保持活力，创造竞争性的组织氛围和优化人力资源结构的重要手段。高等学校人力资源的内部和外部流动机制梗阻现象严重，使得人力资源缺乏必要的身份压力和职业压力，业务能力不能和工作内容有机结合，人力资源激励不足。从内部流动机制来看，高校内普遍存在能上不能下的现象，无论在行政部门还是在业务部门都是如此。例如，高校教师的职称就是典型的能上不能下，在大部分高校教授仍然是终身制的，许多教师在评了教授之后没有了创造的激情，作为高校教学科研的中坚力量的教授群体没有发挥其应有的作用；从外部流动机制来看，存在着能进不能出的现象。高等学校成为许多人选择的对象的一个重要原因是“稳定”，失业风险要比企业小得多，在严格的编制管理下，高校人力资源的流出机制是不顺畅的，在缺少职业压力的前提下，教职员工就会缺少工作动力和积极性。

（三）人力资源激励的手段和方式单一化

目前，高校普遍采用的激励方式是以工资为主的物质激励。物质利益是人们加入某一组织的动因，物质激励是重要的激励手段，但是单纯的物质激励的作用是有限的，只适合特定层次和特定成长时期的人力资源，不具有持久性。单一的物质激励会存在“疲惫”现象，即人们不会在工作中时刻想着自己的高工资而努力工作。根据赫茨伯格的双因素理论，工资福利等只是一种保健因素，并不能起到根本的持久激励作用。而与工作本身和个人成长方面的因素（如工作的价值、晋升等）是激励因素，能够起到较为持久的激励作用。当前，高等学校还不重视工作激励，围绕工作内容的激励机制非常匮乏。同时，在工资结构僵化、缺乏科学的绩效评价的情况下，物质激励也会造成人们的不公平感。亚当斯的公平理论充分说明了这一点，即人不单纯去评价自己的所得与付出，还要将他人的所得与服从的比例关系同自己的所得与服从的比例关系进行横向对比，在缺乏明确的绩效指标体系情况下，往往会产生不公平感，既影响了自身的工作积极性，又使得教职员工之间的团结。

（四）人力资源绩效测定困境导致的薪酬体系僵化

绩效是设计人力资源激励机制的基础。绩效激励是人力资源激励的核心内容。绩效评价是对人的工作成绩进行测量并反馈的过程，如何进行科学的绩效评价是公共组织人力资源管理的难点。因高等学校人力资源工作绩效的特殊性，目前还没有开发出一套科学合理的绩效评价标准和考核体系，人力资源绩效的评价难以落到实处。高校仍然采用以身份和职位为基础的僵化的薪酬体系，无法实现有效激励。

（五）高校组织内部门间缺乏有效合作，无法形成统一的激励机制

高校人力资源管理在理论上是高校人事部门的工作，但从实践来看，有效的人力资源激励机制的构建和运行单靠人事部门是难以完成的。从高校组织的特点来看，各个部门相互独立，都要通过一系列的制度对教职员工进行管理，因部门利益和组织协调机制的不健全，导致相关制度上存在冲突。比如，在人事、教学和科研三个部门对人力资源的绩效评价、激励设计等方面各自为政，相关制度缺乏协调性，甚至存在严重冲突，导致制度失灵，无法起到有效的激励作用。

四、高等学校多元化人力资源激励机制构建的基本思路

以国家政策为指导，结合高校自身人力资源的实际状况，通过制度创新，构建有效的人力资源激励机制是高等学校人力资源管理的核心内容。

（一）改革高校学校管理体制，去高校组织机构行政化

去行政化是高校改革的必然趋势。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020 年）》提出，推进政校分开、管办分离。适应中国国情和时代要求，建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，构建政府、学校、社会之间新型关系。随着国家事业单位分类改革推进，探索建立符合学校特点的管理制度和运行机制，打破行政化管理模式，克服行政化所带来的组织运行障碍。通过切实推行聘用制、职员制等方式，改革高校行政部门的运行机制。对高校自身资源进行合理分配，改革行政部门垄断资源的情况，确立教学科研的主体地位，保证教学科研人员工作的独立性。通过去行政化，形成民主、开放、充满活力的高校组织文化，增强教职员工的民主意识和参与意识，强化教职员工的组织归属感和职业意识、责任意识。良好的组织文化本身会起到持久的激励作用，同时也是激励机制运行的重要保障。

（二）构建综合性的绩效评价体系

绩效分析与绩效考评是设计激励机制的基础。绩效评价讲求科学性和适用性。科学性、合理性、公平性、竞争性是绩效评价体系的设计的基本原则。推行绩效工资制是事业单位人事制度和分配制度改革的核心内容，也是事业单位改革的难点。高校必须针对不同人员的工作特点和要求建立一套科学合理的综合性绩效评价体系，将人力资源发展和学校发展统一起来，这是当前高校人力资源管理的中心任务。从高校的人力资源结构来看，绩效评价主要涉及两类人员：教学科研人员和行政人员。需进行有针对性的绩效评价指标设计，同时注意这两类指标间的合理关系。

1.教学科研人员绩效评价指标体系的设计

绩效评价指标的量化是绩效评价科学性的体现。但单一的量化对教学科研绩效的评价并不理想，这是由教学科研工作的性质决定的。在对教学科研人员绩效评价要做到数量与和质量的均衡。单一的量化考核会产生诸多问题，甚至会使教学科研人员的工作目标发生转换，产生负面导向作用。当前，高校内的许多浮躁现象是与这种单一量化考核有直接关系的。例如，许多高校的通行做法是通过论文数量和课题数量来衡量绩效其科研绩效，这是不科学的。论文数量和学术水平、资源投入不具备直接相关性。因此，需要对这类人员的绩效考核进行质性指标的设计。还有就是教学绩效与科研绩效的平衡，这样才能起到正确的导向作用，现在高校重科研考核，轻教学考核的倾向需要纠正。

2.行政人员的绩效评价指标体系设计

高校的行政人员主要从事行政事务性工作。目前还难以形成科学的绩效评价指标体系。但行政人员的绩效考核还需进行，可以尝试将目标管理的方法应用到高校行政人员的绩效考核中来，以通过设定科学的指标体系，明确行政人员在特定时间内的工作目标，以此作为其绩效考核的依据。

3.正确处理两种指标体系的关系

绩效是分配的基础。两类指标体系的设计过中，要考虑绩效直接的可比性，这样才能保证各类人员间的相对公平，起到有效的激励作用和维护组织团结。因此，在充分调研和听取各类人员的意见的基础上，通过赋予指标不同权重等方法，来调整指标间的关系。

4.人力资源绩效评价的操作与保障

人力资源绩效评价要有科学的操作程序。针对高校人力资源评价的特点，首先，确定明确的评价主体，可以按照360°绩效考评方法来对人力资源进行全方位的测评，如主管领导、同事、学生、业务主管等，还可以尝试聘请校外专业人员参与绩效测评；其次，确定合理的绩效评价周期。因教学科研工作的周期性和时限性，在对相关人员的绩效评价要设计一个合理的评价周期，而不一定采取年度测评的方式，比如一些科研项目的完成是需要一个相对长的时间，需调整评价周期；第三，建立和完善的绩效信息系统。目前，高校人力资源的绩效信息管理通常是以部门为基础的，教务部门掌握教学工作信息，科研部门掌握科研工作信息，学生管理部门掌握学生工作信息，而且这些信息还可能是基于不同的信息平台来管理的，而主要负责绩效评价的人事部门还无法将这些信息整合起来，导致绩效评价信息不准确，不全面。因此，高校应建立一个比较完善的绩效信息管理系统，实现信息共享。

（三）形成竞争性的人员资源流动机制和岗位轮换机制

按照事业单位改革的做法，高校应通过推行聘用制和职员制等人力资源管理形式，形成能进能出、能上能下的畅通的流动机制，实现人力资源的合理流动。

针对行政人员工作内容单一，容易产生业务疲劳感的现实。本着有利于开展工作、促进个人发展，能位匹配的原则，可以对人员岗位进行有序轮换，增强行政人员工作的丰富性，提升其工作满意度，改善绩效水平。

（四）构建合理的薪酬体系

科学合理的薪酬体系能够起到良好的导向和激励作用。以绩效为基础，构建科学的薪酬体系是高校人力资源激励机制设计的重要内容。

1.保证学校教职员工的整体工资水平在社会和行业内的合理水平。总体来就，高校教职员工的收入来源比较单一，学校工资收入是高校教职员工收入的主体甚至全部。只有将工资水平保持在一个合理的水平才能使教师减轻生活压力，专心工作。比如，教师跨区域流动的一个重要原因就是工资水平的差距。《国家中长期教育发展规划纲要（2010-2020 年）》提出，不断改善教师的工作、学习和生活条件，吸引优秀人才长期从教、终身从教。依法保证教师平均工资水平不低于或者高于国家公务员的平均工资水平，并逐步提高。高校应根据自身实际，合理确定工资水平。这需要政府有关部门的综合协调，同时也需要高校自身的努力。

2.竞争性、差异化的薪酬体系。为保证薪酬的激励作用，薪酬水平必须同绩效挂钩，保证各类人员间工作水平的合理差距，对绩效工资进行灵活设计，充分体现各类人员的工作绩效。这样才能促进人力资源的有序竞争，减少人们的不公平感，充分起到薪酬的激励作用。

（五）加强领导，人事管理部门牵头，协调相关部门进行制度建设

加强领导是高校人力资源激励机制的重要保障。加强领导有利于协调部门间的关系，减少制度设计过程中的冲突，保证相关制度的有效配合与衔接，减少制度失败的现象，从而维护组织权威。在领导的协调下，高校人事管理部门应充分发挥专业优势，会同有关部门进行充分调研，科学论证，设计合理的人力资源激励机制。

1. 教 育 部 网 站：http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/moe_633/201407/171144.html.

2.左然：《构建中国特色的现代事业制度——论事业单位改革方向、目标模式及路径选择》，载《中国行政管理》，2009 年第1 期，第11-21 页。

3.斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇（著），李原、孙健敏（译）：《组织行为学（第12 版）》，中国人民大学出版社，2008 年版。

4.D·赫尔格雷尔（著），俞文钊（译）：《组织行为学（第九版）》，华东师范大学出版社，2001 年版。