如何建成一流企业大学

● 鞠伟

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企业大学在中国近几年来发展得如火如荼，成为目前最火的名词之一。如果将1993年摩托罗拉中国区大学的成立作为企业大学在中国大陆发展的元年的话，在之后的十几年中企业大学在公众中出镜总是顶着通用电气、摩托罗拉、惠普和西门子等知名外企的光环，并成为人才培养与组织学习的最佳实践，同时它又与领导力培养、战略转型及文化变革等名词紧密地联系在一起。实践证明，企业大学完善了公司的人才培养体系，使公司成为学习型组织，也是公司规模与实力的有力证明。

随着近30年中国经济的快速发展，企业大学也开始进入中国企业，特别是众多的民营企业。到2014年为止，据不完全统计，国内有近四千家企业大学挂牌成立，还有很多企业也正在筹建自己的企业大学。这是一个令人欣喜的现象，说明越来越多的中国企业开始重视人才的系统化培养。但另一方面，调查称国内众多的企业大学中，真正有效运营的不足三分之一。 到底如何做好企业大学呢？以下是我的几点心得，与大家分享。

一、找好定位

我们发现有些企业大学之所以遇到困难，主要原因之一就是没有做好企业大学的定位。企业大学可以为企业内部服务，也可以为企业的产业链服务，当然有些企业大学还面向社会公开，比如：只为企业内部服务的企业大学有GE或麦当劳等；为产业链服务的有阿里巴巴和联想；为社会服务的如惠普商学院等。

到底应该如何定位自己的企业大学，这需要从公司的战略出发。从目前的统计来看，绝大多数的企业大学包括很多著名的企业大学都定位在为公司内部服务，这也正好切合了《企业大学》一书的作者珍妮．梅斯特对企业大学的定义：“企业大学是一把发展及教育企业员工、客户及供应商的战略伞，以达成企业战略及业务目标。”定位于企业内部实际是给企业大学找到了生存和发展的基础，企业大学可以根据企业的不同的发展阶段和发展策略，来定位自己的服务方向，以帮助企业解决在发展过程中遇见的实际问题。因为企业大学置于企业内部，在了解企业的文化和具体情况方面，相比外部咨询公司更具优势，更容易提供落地的解决方案。同时，定位于服务内部的企业大学还能够对企业的不断变化进行快速的反应。很多著名的企业大学在分享他们成功的经验时，都把企业大学定位于为企业内部服务视为一个重要的成功要素。

那么可不可以把企业大学定位于服务社会呢？从理论上讲是可以的，但在实际过程中，定位于服务社会的企业大学会遇到很多问题的困扰，诸如：资金、生源、发放证书的资质及品牌认可等。以至于这种企业大学难于维持，有的陷入停顿，有的不得不转型。所以说企业大学还是应该定位于服务企业内部，实实在在地为企业发展做出贡献。

既然把企业大学定位于服务企业内部，服务应该从哪些方面切入呢？结合目前企业大学的实践，应该从以下六个方面着手：（1）企业人才培养和梯队建设；（2）企业文化的宣扬和推动；（3）推动战略实施；（4）绩效改进；（5）搭建知识学习平台；（6）为企业整个价值链服务。

在企业人才培养和梯队建设方面，企业大学根据公司的业务发展和规划，来进行人才需求的规划并选拔优秀的人才苗子进行系统化的培养及评估，为公司业务发展进行人才储备。企业大学还可以根据目前公司员工及业务管理人员的水平状况设置相应的学习和训练项目，来提升员工的整体业务管理水平。国内企业大学在这方面做得比较突出的有腾讯和中粮。

很多企业都把企业文化的宣扬和推动作为企业大学主要的职能之一。企业的高管和企业家们越来越认识到，随着企业的发展和壮大，企业文化的建设和作用越来越重要，他们也希望有这样一个部门能够帮助企业不断地把企业文化根植于员工心中，企业大学责无旁贷，企业大学需要利用各种形式让员工知道、感受并认同公司的文化。在这方面，联想学院在联想集团起了很大的推动作用。

企业大学与培训部不同的地方，是需要站在战略的角度来思考问题，帮助和推动公司战略实施，企业大学要随着公司的战略而动，比如：如果公司要开展国际化的战略，企业大学就要围绕着国际化进行企业的国际化人才的培养，组织研讨在国际化过程中有可能遇到的问题及解决方案，组织学习如何做好国际业务等。GE公司在这方面做得比较突出。

企业大学如果不能帮助改进绩效及解决业务问题，就很难得到公司及业务部门的认可。所以企业大学的从业人员一定要具备业务敏感性，对业务部门遇见的实际问题提供帮助和支持，并且应用诸如行动学习等方法来帮助业务部门解决具体问题。在这方面，很多企业大学都进行了很有意义的实践，比如华润集团和用友集团。

一个企业的竞争力取决于它的学习能力，所以企业知识学习平台的建立是提升企业学习能力的前提，企业知识学习平台包括硬件和软件两个方面。硬件方面主要是搭建硬件平台，也就是将企业的内部知识，比如流程和规范进行归纳和整理，放到平台上，便于员工查询和使用。员工还可以把自己的工作心得和体会分享到学习平台供大家学习。这个学习平台还可以有和业务相关的电子课件供员工学习。软件方面，可以组织各种各样的论坛及交流会，针对公司的业务和管理，进行分享和研讨，并推动高管带头进行知识和能力的分享和教导，并通过复盘等形式归纳整理总结业务方面的得失，使之成为公司的宝贵经验。招商银行和中兴通讯在这方面走在了前面。

在提升价值链的价值方面，摩托罗拉、爱立信等老牌公司，都可以称之为先行者，如：对供应商、客户和经销商的能力提升的培训来促进公司业务的发展。举例来说：摩托罗拉刚开始进入中国时，就对供应商的质量及业务的管理水平进行了系列培训，提升了供应商的整体能力和产品质量水平，这也为摩托罗拉公司高品质产品及业务发展提供了保障。

企业大学在初建过程中，可以根据公司的实际情况及业务重点从以上几个方面进行切入，不一定上述六个方面全部同时开展，可以从一点或两点开始做起，逐渐覆盖。有些企业大学一开始就是从新员工培训开始做起，逐步拓展开来。

二、抓住核心

企业大学建设的核心是什么？很多人认为是企业大学的课程体系、师资体系、内部管理体系和评估管理体系。这些内部体系建设固然重要，但其实这并不是企业大学建设最核心的部分，很多公司的培训部门都在做类似的工作，那么企业大学建设的核心到底是什么呢？

核心1：明确企业大学要为企业提供什么？

在G20杭州峰会开幕主旨演讲中，习总书记是这样介绍杭州的：“杭州是中国的一个历史文化重镇和商贸中心，有千年以上的历史。千百年来，从白居易到苏东坡，从西湖到大运河，杭州的悠久历史和文化传说引人入胜。杭州是创新活力之城，电子商务蓬勃发展，在杭州点击鼠标，联通的是整个世界。杭州也是生态文明之都，山明水秀，晴好雨奇，浸透着江南韵味，凝结着世代匠心。”

首先我们需要了解企业关注哪些东西。根据中欧商学院杨国安教授的企业持续成功的因素，企业成功＝战略X组织能力。战略包括市场、客户和竞争对手，而组织能力包括员工能力、员工的思维模式（企业文化）和员工的治理方式（流程制度）。企业家或企业的管理人员在实际工作中会更多关注在战略层面，比如市场和产品，而人力资源会更关注组织能力层面，如员工是否有相应的技能，这就要求企业大学不仅要关注公司的组织能力，还要关注公司的战略层面。这也需要企业大学从公司产品及业务角度出发，为公司提供支持及解决方案，而不仅仅是针对员工技能的提升。这也是为什么一些企业大学不能得到公司和业务部门认可的原因之一。战略研讨和行动学习是切入公司具体业务，帮助解决公司具体实际问题很好的手段，这是企业大学应该重点着力的地方。

核心2：企业大学自身组织能力建设

创新应该是企业大学最核心的能力之一。随着对企业大学要求的不断提高，需要企业大学能够提供多种有效且本公司化的解决方案。随着社会的开放和信息化技术的不断发展，这也要求企业大学的从业人员能够快速吸收并且能够应用这些技术，使学习更加有效。目前比较好的企业大学提供的解决方案都有各种各样的创新因素在其中，包括内容和形式。就像大家都熟知的新员工培训，阿里巴巴增加了很多具有阿里特色的因素，如文化体验、研讨辩论、演讲活动、对话交流、擂台赛及练功课，通过各种各样的新颖活动，在几天的课程中，不断地体验、练习、表达和总结，使员工能够多方面地感受和学习公司的企业文化。

核心3：培养企业大学从业人员的业务意识

很多企业大学的从业人员大多以前从事人力资源和培训工作，使得他们之中一些人缺乏业务敏感性，导致他们不能理解业务相关的问题，不能给业务部门提供进一步的帮助。所以，适当地从业务部门招收人员进入企业大学是个不错的方法，也可以在项目和方案设计时，将业务人员纳入进来，共同开发。企业大学还应在平时工作中积累业务方面的人员资源，使这些人员能够成为企业大学的业务顾问。

三、找到规律

世界上做任何事情都有规律可循，做企业大学也是如此。比如，从学习的角度来看，人们通过耳朵听到外界的信息；通过眼睛看到各种各样的文字、图片和影像；通过实际操作来体验所了解的信息，以便掌握技能。现实规律是通过听觉只能掌握20%的知识；通过视觉大约能掌握40%的知识；而通过亲身实践，人们能够掌握知识的70%左右。

我们做人才培养，设计人才培养项目也应该像学习驾驶一样，在你的项目设计中，要包括知识学习，现场实践及反馈环节，而且现场学习的比例至少应占整个学习项目的50%以上，现场的模拟学习及具有实战经验的人员指导对学员提升实际的管理能力有很大的帮助。

四、整合资源

企业大学的特点之一就是学员来自于本企业，而且大部分老师也是来自于本企业。企业大学是要帮助企业解决问题，因此整合企业的资源变得至关重要。企业大学需要整合四个方面的资源：高管资源；业务部门的资源；外部的资源；学员资源。

1.高管资源

高管是企业学习和员工培养重要的支持者，也是项目成功的关键。但是由于各种各样的原因，并不是所有的高管都有意识支持人才培养和学习，这也是很多从事培训的工作人员感到困扰的事情。

如何得到高管的支持呢？首先，你要知道高管的关注点在哪里，然后你所设计的项目一定要与其关注点有所关联，你的项目或多或少能够帮助他解决问题。最好的项目应该从高管的关注点出发，这样他们才会支持企业大学的工作，才会在项目上投入时间或精力，他们才会亲自参与或派遣下属参与相关的工作。这又和我们之前提到的企业大学从业人员应具有业务敏感度的要求相呼应。

2.业务资源

如果我们从业务角度出发，帮助企业解决业务问题，我们需要把业务人员纳入项目小组中，让他们和企业大学的人员一起设计并实施相关的学习项目。这样做的好处是学习的东西更容易在工作中实施，请记住一个准则：让业务人员教业务是最有效的提升业务水平的方法。企业大学的管理者要记住，我们不是一个人在战斗，企业里所有的人都可能成为我们的同盟军。我们所做的就是要像对待客户一样对待我们的业务部门。

3．外部资源

外部资源整合相对简单一些，我们需要做的是制定供应商识别的标准，以及鉴别供应商的客户化能力。每个供应商有各自的擅长和特点，要了解他们需要多与他们接触，参加一些研讨会。另外供应商的客户化能力是我们要关注的，因为很少有一门课或者一个项目会完全适合我们的需求。

4.学员资源

学员资源往往是我们最容易忽略的资源，实际上这也是我们的重要资源之一，我们要设立这样一个平台，让学员之间互学互助。比如：在复地学院的领导力项目中设立了“管理互助工作坊”和“业务互助工作坊”，学员把自己在工作中遇到的难题提出来，让班上的其它同学给出各自的解决建议，问题提交者可根据其它同学的建议，在工作中尝试改进。还有，让高阶管理者训练营的学员做中低阶管理训练营学员的带教，让他们给中低阶的学员指导工作并进行评估。中低阶管理训练营的学员又可以成为管培生项目的带教。

综上所述，企业大学的建设是一个系统工程，一定要从公司的战略和业务出发，帮助公司解决所遇到的管理、业务及文化的实际问题。在项目实施过程中，不要贪多贪大，而要抓住员工学习的规律。在企业大学建立初期，要与公司的决策者密切沟通，定位好自己的企业大学。一旦定位，就要坚持走下去，并在公司的发展过程中，根据公司的业务需要，扩充和调整企业大学的职能。企业大学管理者的工作重点是提供高品质的产品（学习方案或课程）给我们的内外部客户，并着重培养自己的客户意识和创新能力。企业大学要做的事情是要帮助企业搭建系统和平台，因此就需要调动和利用全公司的资源。做到以上几点，企业大学就能真正地为企业服务，得到企业的认可并成为一流的企业大学。