中国华电集团公司财务会计工作



中国华电集团公司财务会计工作

2013年，中国华电集团公司（以下简称集团公司）财务会计工作积极转变工作作风，应对外部经济环境复杂多变的挑战，不断深化预算、资金、风险“三项管控”，推进制度、信息、队伍“三项管理”，做好最佳实践推广运用、财税政策争取筹划、对标管理“三项服务”，财会工作取得明显成效。2013年，中国华电集团公司完成营业收入2 118亿元，同比增长255亿元；实现利润152亿元，同比增长41%，净利润112亿元，同比增加35亿元；资产负债率83.9%，同比降低1.33个百分点。

一、全面预算管理

（一）健全全面预算管理制度体系。按照国资委专项提升活动的要求，制定全面预算管理专项提升实施方案，印发《中国华电集团公司预算编制管理办法（试行）》《中国华电集团公司总部全面预算管理组织议事规则（试行）》《中国华电集团公司管理费用定额管理办法（试行）》，确保全面预算管理工作开展有章可循。

（二）推行预算精益化管理。一是在2012年基础上，对年度预算编制中的“一下”模型、“一上二下”模型、“二上”模型进行修改与完善，增加了电煤煤种结构优化与月度采购优化预算表、煤炭企业销售用户优化预算表，细化预算管理要求。二是修订《火电企业全面预算管理操作手册》，夯实火电企业全面预算管理基础，指导基层企业深入开展全面预算管理工作。三是完善考核效益指标确定方法，修订《中国华电集团公司效益指标考核管理办法》，进一步明确年度目标利润的确定和调整方法、年度考核利润的认定和使用方法。

（三）深入开展对标管理工作。在年度创星级企业评价、创一流企业评定、企业经营业绩考核中，引入、优化对标指标，加强价值思维，科学评价企业经营绩效。发布发电企业年度对标分析报告，比照先进，查找企业经营薄弱环节。协助国资委组织开发对标管理平台，推动五大发电集团对标管理工作，设计对标管理模型，按月对五大发电集团主要盈利及资产负债、各产业板块进行利润及主要指标对标，延伸对标广度和深度。

二、全面风险管理与内控建设

（一）按照集团公司内部控制与风险管理体系建设指导意见，组织督导试点单位按照规范要求结合自身实际稳步开展体系建设与提升工作，其中：蒙能公司及包头公司初步建成内控体系和保障机制，制定《内部控制手册》《内部控制评价手册》《内部控制体系运行机制和文档说明》《岗位职责推送说明书》以及《内部控制管理办法》《内部控制评价实施细则》《内部控制考核实施细则》；国电南自和华电重工实现重点业务流程管控措施与企业现有信息系统融合对接，强化制度执行刚性；财务公司建立风险数据库、实施追踪管理，内部控制与全面风险管理有机融合；黔源电力、华电能源和金山股份结合上市公司特点，基本搭建内部控制框架。组织基层单位参加国资委、财政部等单位联合举办的2013年度企业内控知识竞赛。

（二）加强担保事项管理，努力降低和化解担保债务风险。结合形势变化适当收紧了担保政策，仅对集团重点推进的未核准项目和特殊困难的企业提供担保支持，严格控制新增对内担保；加强担保项目过程跟踪控制管理，重点关注海外项目投资担保，把控PPA协议、EPC总包合同、电力市场、燃料市场、运营管理、税收环境等重点风险因素，指导项目单位制定并执行风险应对措施。2013年集团公司无新增对外担保，且内部担保规模不超过净资产总额，反担保措施均予以落实。

（三）配合监事会、财政部及集团公司审计、监察部门做好监督检查协调工作。与财政部积极沟通，做好2013年会计信息专项检查整改工作；组织公司总部和系统35家单位及时编制上报《2012年度企业工作报告》；完成派驻集团公司监事会换届的配合服务工作，保证了新老监事会在华电工作的顺利交接；配合监事会日常监督检查工作，开展对中央企业重大投资情况专项检查、中央企业所属柬埔寨电力和建筑施工项目专项监督检查，及对金沙江中游水电、华电国际及山东部分火电企业开展实地调研等工作。配合集团资产、审计、监察部门开展保险效能监察、资产并购效能监察、海外项目专项审计、“五项经费”专项监察审计工作。

三、财税政策研究与补贴争取

（一）多项措施并举优化外部经营环境，加大财税政策研究力度，积极争取财税政策支持，获取补贴，改善企业经营业绩。2013年集团公司系统共取得财政性资金43.57亿元，其中中央财政资金33.57亿元，地方财政资金约10亿元。组织相关单位积极研究基建贷款结构性问题，进行贷款调整置换，2013年获得基本建设贷款财政贴息3.24亿元，在五大发电集团中继续保持首位。

（二）推进税收筹划专项工作。以电力企业专用设备抵免所得税税收筹划为突破口，大幅降低所得税负，2013年集团公司系统取得专用设备额16.7亿元，可以抵免所得税1.67亿元；跟进降低所得税提高净利润研究工作，不连沟、隆德煤矿获取西部大开发税收优惠政策；开展并购重组业务税务筹划研究，编写《并购重组业务专项税务筹划指南》，对并购重组业务税务筹划工作提出具体要求，降低对外收购对价和内部资产整合税务成本；将技改项目税务筹划列入技改项目财务管理工作范畴，深化基建项目税务筹划的深度和广度。

四、财务预决算工作

一是围绕集团公司发展规划，以提升经济效益和控制资产负债率为重点，按照战略引领、资源优化，价值导向、效益优先，对标先进、管理提升，统筹协调、风险可控的原则，按照“两下两上”流程，编制2014年预算，确定2014年利润和资产负债率、投资规模和权益资金目标。二是组织中介机构开展2012年财务决算审计，对集团公司及纳入集团公司合并报表的三级以上单位出具了标准无保留意见审计报告。

五、财会基础工作

一是对公司系统部分电力企业财会基础工作进行验收评价，共抽查37家电厂，16家区域公司，验收“优秀”企业5家、“良好”17家、“及格”9家，集团整体财会基础工作得到明显提升，业务部门和财务工作配合、衔接更加紧密，财务部门对前端业务参与度持续提高，控制进一步前移。二是对11家煤炭企业从财会基础工作、会计核算和内部控制三方面进行专项检查。

六、财务信息化

2013年4月，集团公司召开SAP财务模块推广项目启动会，由信息管理部为归口管理部门，财务部为业务牵头部门，凯捷公司为实施外部顾问，负责项目整体实施推进。财务部按照“先试点后推广”、“分批实施、滚动推进”原则，确定江苏公司、贵州公司、黔源电力为首批ERP财务模块推广单位，福建公司、四川公司、湖北公司、陕西能源为第二批推广单位，华电能源、内蒙能源、新疆公司、金山能源为第三批推广单位。期间培训企业160家，实际上线企业152家，实现预期目标。

七、财会队伍建设

一是组织二级单位总会计师的述职管理工作，优化总会计师履职环境，强化财务领头羊队伍建设。二是组织开展集团公司第二届财会技能大赛，3名选手获得国资委技术能手称号，9名选手获得集团公司技术能手称号。三是选拔华电国际3名队员参加国资委主办的中央企业财会职业技能竞赛，获团体一等奖，3名选手分别获金、银、铜奖，综合成绩位列五大发电集团中第一。四是与上海国家会计学院合作组织财会骨干集中脱产培训，定制特色课程，拓宽学员工作思路，强化队伍建设。

（中国华电集团公司财务与风险管理部供稿吴豪执笔）