“神东模式”煤炭企业专业化队伍建设的探讨

赵 磊

（神华神东煤炭集团有限责任公司，内蒙古鄂尔多斯市，017209）

提升煤炭工业产业技术水平，转变煤炭生产增长方式是现阶段煤炭工业健康发展的要求，“神东模式”为这一要求起到了示范作用。神华神东煤炭集团有限责任公司 （以下简称 “神东煤炭集团”）为实现煤炭规模化、集约化生产，根据煤炭生产加工企业特点，对企业内部组织进行了优化，对矿井部分业务进行了剥离，集中组建了为矿井生产服务的专业化队伍，比如综采设备搬迁、设备维修、生产准备、后勤服务等，这是企业内部业务外包战略理论的一种形式体现。这种形式实施了内部模拟市场化管理，把外部市场压力转化为内部压力，原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、生产服务线、后勤线之间以及线内各部门之间不再是上下级或者管理与被管理的关系，而是变成市场关系，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥核心竞争力和增强企业对市场环境的迅速应变能力。

1 “神东模式”与传统模式的比较

神东煤炭集团是神华集团的骨干煤炭生产企业，自1985 年开发建设，地跨蒙、陕、晋三省（区），拥有17个矿井，矿区整体产能达到2亿t。公司依托神华集团矿电路港一体化、产运销一条龙运营模式，坚持以 “高起点、高技术、高质量、高效率、高效益”的建设方针，依靠技术和管理创新，形成了 “生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化”为特征的新型集约化安全高效千万吨矿井群生产模式。全员效率高达124t／工，这一指标是美国平均水平的3倍，是国有重点煤矿的30倍，但是用人仅为传统煤矿的10%。开发建设以来杜绝了3人以上的重大安全事故，近3年的百万吨死亡率控制在0.015以下。矿井资源回收率平均达到75%以上，最高达到79.1%。这一模式在行业内被称之为 “神东模式”，已被晋城、兖州、大同、平朔、西山、宁东、榆神、伊泰等矿区借鉴应用。

“神东模式”与传统模式的区别主要表现在两个方面：一是技术创新方面，矿井开拓系统推行斜硐无盘区布置新方式；生产辅助系统应用了无轨胶轮化技术；通风系统采用具有 “大断面、多巷道、大风量、低风压”特征的高效低压通风系统；供电系统采用地面箱式移动变电站供电技术；煤矿生产推行一井一面生产组织方式提升煤炭工业产业技术水平。传统矿井开拓系统采用盘区布置方式，巷道断面小且为独巷、多个盘区生产，辅助运输系统采用轨道机械运输。二是管理创新方面，“神东模式”管理手段实现信息化，将生产组织方式、技术手段、员工素质进行了整合和优化，构建了高效的管理组织体系，改变了产业工人的形象，实现了队伍专业化，矿井只是一个原煤生产单位，企业实施了内部模拟市场化管理。传统模式是每个矿井原煤生产、经营管理、非煤产业、生产服务线、后勤自成一体，用人多，效率低。

2 队伍专业化是 “神东模式”的需求

2.1 队伍专业化是实现规模化、集约化生产的需求

将矿井综采设备搬迁、设备维修、生产准备、后勤服务等业务剥离，使得矿井组织机构精简高效，能够让矿井集中精力从事煤炭生产。专业化队伍的组建可为多个矿井进行生产服务，这样经营成本要比矿井自身运营低很多，在一项生产服务项目内如果拥有更多矿井，其分摊成本会更低。比如神东煤炭集团现拥有17个矿井，如果每一个矿井组建一支综采设备搬迁队伍，设备投入需2亿元，人员需增编100人，这样整个企业就需增加34亿元的投入，新增编人员1700人，不仅造成资源的严重浪费，也不利于该业务项目技术水平的提高与创新；而组建专业化队伍不仅极大地降低了运行管理成本，而且还可以根据市场情况对外进行专业化服务，能够为企业增加其他性收入。另外，专业化服务在企业内部实施模拟市场化运作，将市场外部压力转化成内部压力，可以极大地提高企业的经济效益。

2.2 队伍专业化是发挥技术优势化的需求

队伍专业化在企业内部可实现资源互补，将公司各矿井资源进行有效整合利用，形成规模化的专业化队伍，专业化队伍会不断寻求提高自己工作效率的方法，会集中有效地将资金投入到最好的技术与设施中去，有利于专业队伍的技术成长与技术创新，并通过内部市场化运作为矿井生产服务提高技术、保证质量。在员工方面，通过整合可以将有专业特长的优秀员工集中到一起，并能在此专业与相关专业内吸引优秀人才，因此专业化队伍可高效发挥其专业化技术服务。

2.3 队伍专业化是降低安全管理风险责任的需要

因矿井边缘性业务剥离，专业化队伍对于矿井来说属于资源外取，这样有效减少了矿井主要管理人员用于边缘性业务的时间，而将精力集中投入到安全生产核心内容上，从而为矿井主要管理人员提高管理水平和工作业绩创造了有利的客观条件。因业务具体到专业化，对于安全管理出现的风险面变小，专业化服务实现规模化能够使队伍的成长很快走向成熟，能够较为全面地进行安全风险辩识，利用专业技术优势使风险控制措施更有效，容易形成具有专业特色的安全管理系统。

3 专业化队伍建设的探讨

3.1 专业化队伍建设要有基于企业发展战略的工作目标

专业化队伍建设应与企业的战略相适应，只有企业实现规模化生产或几个企业具有联盟化战略才可组建。专业化队伍建设要基于企业发展战略，要有与企业发展战略相适应的工作目标，才能指导专业化队伍的成长与发展，才能有效发挥专业化服务的优势。比如神东煤炭集团生产服务中心是专门为公司所属各矿井从事综连采设备搬迁的专业化服务单位，其提出了 “安全、优质、快速、低耗”的工作目标。首先是将安全工作放在首位，因为煤矿安全工作是首要任务，安全工作作为一票否决制的目标管理的考核机制；优质是指对于矿井生产服务的工作质量要优秀，要体现专业化优势；快速是指快速反应，能够快速完成任务，为矿井生产释放最大化产能，提高设备利用率，从而降低生产成本；低耗是指最大程度降低材料消耗，节约成本。这一目标是符合神东煤炭集团发展战略的，为神东煤炭集团规模化、集约化生产提供了支持。

3.2 专业化队伍的业务责任要科学划分

企业剥离矿井业务实施专业化服务要做到科学合理，做到双方不扯皮，需要考虑以下几点：业务是否具有独立性，业务责任有无交叉性；是否具有对专业化服务队伍业务考核性和工作量单独核算性；是否具有专业性与专门的施工机械作业性；业务剥离后是否具有专业化服务操作性。业务剥离后要制定专门的管理制度或协议，明确被服务与服务单位双方的责任与权利。如神东煤炭集团针对专业服务制定了 《神东矿区煤炭生产设备维修及综采工作面搬家倒面专业化管理办法 （试行）》，是为了充分发挥神东矿区专业化服务优势，进一步推进专业化进程，规范专业化业务管理，保障煤炭生产及辅助生产的正常运营。办法规定了专业化管理的组织、职责、服务范围和计划、费用、质量管理原则，规定了项目委托、项目实施工作流程以及安全管理、监督、考核原则，作为专业化服务实施细则及合同的依据。

3.3 专业化队伍要建立有效的内部考核机制

要建立企业内部考核机制，制定完成工作量、工作时限、工作质量、技术创新、设备运行维护管理与安全管理等的量化考核机制，促进专业化队伍的发展。实施内部模拟市场交易的运作机制，将内部单位提供的产品和劳务、安装维修加工、车辆运输、设备使用、材料配件供应管理、物业管理等，模拟成商品和服务交换关系，建立了完整的内部价格体系，加强了内部核算，降低了产品和服务成本，提高了专业化服务的效益。

要将目标责任进行分解，建立区队—班组—个人3个层面的绩效考核层次，形成了自上而下的“目标层层分解、考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的考核模式。同时，对基层单位按月度、季度、半年度、年度进行考核。对所涉及到的每项工作任务采用工分制进行量化，按工作任务的种类进行划分，按劳动强度、工作危险性与完成任务的难易程度进行科学量化，形成劳动定额表作为计件工资的计薪标准。按完成的工作量根据劳动定额标准计算出基础薪酬，再与绩效考核结果挂钩形成最终薪酬。对劳动定额标准与绩效考核的权重定期讨论进行合理修改，以保证分配公平性，保证激励机制的有效性，以达到员工自觉提高工作所需的技能、激励员工高效率工作、创造组织所希望的文化氛围，进而控制运营成本。

3.4 专业化队伍要实现管理业务流程化与现场作业流程标准化

通过实现管理业务流程化，以提升员工工作质量，通过流程再造与优化，提高员工的工作效率，提升专业化队伍精细管理水平。通过现场作业流程标准化，可提升作业现场力，一是将各种操作规范与标准落实到生产现场，坚持不懈地做到位；二是现场员工的智慧不断激发出来，创意与点子不断涌现。现场作业人员的失误往往是不可避免的，通过标准化作业流程可提升现场力，可以有效地减少操作人员的失误，培养员工遵守规范的良好习惯，保证作业现场安全，夯实打造一流专业化队伍的基础。

3.5 建立基于队伍专业化业务的员工培训体系

针对专业化业务性质与专业化队伍的发展规划，建立和完善专业化业务的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及专业化队伍的整体绩效。第一，对培训的需求进行分析，对人员结构、技能对业绩的差距与员工的发展需求、工作任务所需要的技能与队伍长远目标与期望进行分析；第二，进行培训设计，根据受训员工的需求、采用何种培训形式把理论与实践结合起来，结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论，可以确定年度培训计划与月度培训计划的内容；第三，组织实施培训；第四，对培训进行评估，决定是否再进行该项目的培训，根据评估结果对培训进行改进。培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，提升员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式对员工培训的效果进行激励，这样最终才能有效地针对专业化达到培训的目的。

3.6 专业化队伍要重视工作的总结

要将多年生产实践中的隐性知识总结提炼出来，作为知识资产进行管理，有助于以后工作的持续改进。矿井专业化服务队伍业务一般是没有理论基础支持的，而是以经验为基础的，经过多年实践总结可以提炼出来。它不是一般图书、电子图书、图纸、技术说明书等显性的知识，它是隐性的，表现为专业化服务工作实践中制定的规程、方案、措施、标准作业流程手册、在岗口授相传的培训知识、现场工作的图片或录像。如果我们将这些知识汇集起来，以书面、电子教材等规范的文件形式保留在企业里，让员工共同享用，对于提高全体员工的工作水平和效率的作用将是不可估量的。将这些隐性的知识提炼出来转化为显性知识的过程需要参与生产实践的员工进行采集、储存、整理与整合，这一企业内部知识资产管理的闭式循环体系包含“启发引导—知识开发—总结提炼—形式表现—培训共享—效果评价—成果储存”，通过这一体系可以将企业内部的隐性知识进行总结提炼从而转化为显性知识。

3.7 专业化队伍建设中还应考虑的其他工作

专业化队伍要装备与之业务相匹配的设备与专业化的工具，这样才能有效提高工作效率；构建一套科学完备的检 （维）修防护体系，减少设备非计划停机损失，提高维修效率，减少维修停机时间，发现设备潜在的隐患，延长设备寿命，避免重大安全事故，这样才能更好地发挥专业化的优势。专业化队伍在成长发展中人员的定岗定编，要按业务进行配置，力求精干高效，业务部门人员力求分工协作相适应。要建立小改小革、技术创新的长效激励机制，这样才能不断提升队伍专业化服务的技术水平，不断提高工作效率，保证服务质量。

［1］ 官山月.以高效集约化生产保障煤矿安全 ［J］.中国煤炭，2004 （10）

［2］ 王安.对我国煤炭工业产业升级及能源发展的建议［J］.中国工程科学，2009 （10）

［3］ 洪泳泽，孟海东.神东煤炭公司煤炭质量管理体制及举措 ［J］.内蒙古石油化工，2011 （13）