新巨龙公司千人蓝领工程的实践与探索

许 涛

(山东新巨龙能源有限责任公司，山东省菏泽市，274918)

员工素质是企业实现长远战略发展的重要因素，具有一批高素质的员工队伍是企业战略实力的象征，是浑厚企业文化底蕴的沉淀。山东新巨龙能源有限责任公司 (以下简称 “新巨龙公司”)积极开展员工素质提升千人培养 “蓝领工程”，通过实施全员绩效考核、完善人才成长平台、优化人才梯队、创建 “金字塔”人才模型、构建 “四室一站”、实行 “13345”班组管理机制，快速有效地提升了员工整体素质，使员工的技能水平得到整体提升，从操作源头杜绝违规操作的损失，降低重复浪费，为企业降本增效、实现企业战略目标奠定了人才资本。

1 以全员绩效为契机，优化员工结构，提升员工素质

绩效考核体系的实施，建立健全了现代企业绩效管理制度，将竞争机制和激励机制引入企业管理，完善了员工激励约束双向管理机制，实现了企业绩效和管理质量的全面提升，调动了广大员工的积极性、主动性，优化了员工队伍，提升了员工素质，促进了矿井安全生产。

1.1 完善绩效考核体系

绩效管理体系是结合KPI绩效考核、员工绩效动态考核及现场精细化管理的体系总和，是以公司发展战略为指导，以公司战略目标和经营目标为基础，对公司各级组织和员工进行综合绩效管理的体系。通过持续改进，不断提升各级组织和员工的工作绩效，增强企业核心竞争力，实现公司的管理升级和可持续发展。

1.2 广泛宣传，使绩效考核深入人心

新巨龙公司借助内部媒体，把绩效的重大意义灌输给每一名员工，使绩效管理深入基层班组，有效做到多劳多得，既注重数量又注重质量，充分实现了员工与企业双赢的目标。

1.3 末位淘汰，提质提效

经过一个阶段的绩效管理，实现5154人全员参与绩效考核，在末位淘汰工作中，合计清退末位人员288人，退休3人，调离公司4人，其中在册33人，专业化公司262人。一年来，通过对绩效体系不断优化与提升，实现了员工素质的再提升。

2 建立完善人才成长平台，实现员工素质再提升

2.1 持续推进 “学练提争”活动

进一步提高管理人员、专业技术人员素质，改善员工学历结构，为企业的可持续发展储备和培养一批高学历的人才队伍，公司探索校企联合办学新模式，有效利用公司三级培训机构，充分开发 “两站两基地”(新矿集团博士后科研工作站、中国矿业大学研究生工作站、山东科技大学产学研基地、山东大学实训基地)教学平台，为员工学历升级提供便利条件，积极提高员工学历层次和管理水平。

2.2 畅通职务晋升通道，优化队伍结构

新巨龙公司采取积极的选人用人机制，从内部岗位公开招聘的公开、公正和程序化入手，积极完善公开招聘工作制度。一年来，通过公开招聘，共进行中层管理人员招聘2次，业务部室及技术员招聘11次，合计有97人应聘到新的工作岗位。

3 公开招聘透明化、程序化，有效推进公司中层管理人员梯队优化升级

随着招聘工作的常态化，公司积极探索用人制度，有效规避用人风险，把内部公开招聘工作进一步公开化、程序化。

3.1 注重实践操作

在理论考试、面试答辩过程中加大现场操作的分数比重，重点考察专业理论的实际运用，深入考察应聘人员的安全管理实践经验。

3.2 引入监督机制

在招聘过程中实行纪委一票否决制度，由纪委工作人员对面试全程监督，确保评委更加客观地对每名应聘人员进行评分。

3.3 创新考察方式

招聘中打破单一的考试形式，在理论考试、面试答辩的基础上增加民主评议。由应聘人员所在单位对其表现情况、工作作风、专业技能等各类情况进行民主评议，对品行不端，工作责任心、工作能力不强的不予录用。

4 创建 “金字塔”人才培养模型，积极建设千人蓝领工程

为建立有效的考核激励机制，设置多梯次技能人才岗位，完善技能型人才晋升通道，新巨龙公司积极开展千人蓝领培养工程，创建公司独特的人才培养模式。

4.1 科学设置人才岗位

为评选出关键性人才，更加有效地激励员工，公司设定了 “五层金字塔”模型，即:技能大师、首席技师、金牌蓝领、银牌蓝领、高级蓝领。

4.2 实施目标管理

进行高技能人才选拔，目的是充分发挥其操作技能和技术创新等方面的示范和技能传授作用，形成公司员工重视技能、学习技术的热潮，促进公司员工技能素质的全面提升。

4.3 实行动态考核、动态管理

新巨龙公司聘任4名技能大师、11名首席技师、44名金牌蓝领、199名银牌蓝领和563名高级蓝领，初步形成了 “五层金字塔”人才培养模型，有效地促进了公司员工技能素质的全面提升。公司将对聘任人员实施动态考核、动态管理，建立正常淘汰退出机制，聘期内对不符合高技能人才要求的将予以解聘，对新成长的优秀人才进行增补。

5 构建 “四室一站”，创新技能人才培养新模式

为充分发挥公司高技能人才的引领作用，让青年员工学习理论、研究技能、拜师学艺有场所、有老师，让技能培养活动有组织、有管理、有实效，公司积极构建 “四室一站”(采煤机维护、综掘机维护、电气自动化室、洗选加工工作室及技能大师创新工作站)，促进员工技能素质的快速提升。

5.1 创新建站机制

技能大师创新工作站是敞开门的学校和课堂，是学习、交流、研讨的载体。公司打破单位界限，为公司所有员工学习交流、技能传授提供开放平台，借助图书馆、网络教育平台、实训设备等资源，开展技术创新、技术攻关和成果转化等工作。

5.2 发挥培养人才的载体作用

把技能大师工作室作为关键岗位人才培养的有效载体，通过定期学习、专项培训，有效利用现有实训基地和机电维修方面的设施，增强员工实际操作、设备维护和故障处理等方面的现场操作能力。

5.3 推动企业升级

各工作室以安全生产、降本增效、技术创新等为主要工作内容，积极推广新技术、新材料、新工艺、新方法，增强企业自主创新能力，促进创新成果的转化和落地，为实现企业全面升级、成熟转型提供有力的人才支持。

6 全面构建班组管理体系，实行 “13345”工作目标，积极开展班组长素质提升工程

6.1 完善班组管理制度体系

从质量标准化和文明生产管理制度、班前、班后会和交接班制度、事故报告和处置制度、班组长选拔聘任办法、班组长绩效管理办法、班组安全培训制度、安全诚信 (金牌)班组及班组长评选办法等七个方面对班组管理进一步科学化、规范化，完善班组管理体系，为优秀班组长脱颖而出提供科学化的体系制度支持。

6.2 全面推行 “13345”班组管理经验

为提高班组安全管理水平，增强经营管理理念，变生产型班组为生产经营型班组，新巨龙公司积极创建了 “13345”班组管理体系。通过构建一个管理体系，创新三项管理机制，构建三个发展平台，达到四种能力提升，全力打造 “五型”班组。

6.3 实行班组长直选制度

公司打破用工形式界限，实行班组长直选制度，采取民主选举和组织考核相结合的方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、真抓实干、员工信赖的生产骨干选拔到班组长岗位，2014年共有167名班组长选聘到班组长岗位上来，直选制度有效促进了班组长队伍的年轻化、专业化、知识化。

7 结语

开展千人蓝领工程，就是要通过构建目标明确、机制健全、运作规范、保障有力的高技能人才培养体系，设置多梯次技能人才岗位，搭建学习工作创新平台，完善高技能人才的晋升通道等工作措施，组织引导广大员工积极投入到 “学业务、练技能、提素质、争当高技能人才”的活动中来，形成人人 “讲学习、重创新、争成才、竞建功”的良好氛围，促进公司员工技能素质的全面提升，实现公司的可持续发展。

[1]胡娟，徐亮.关于煤炭企业人才培养机制的探讨[J].中国煤炭，2010 (10)

[2]谢君武.浅谈煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].经济管理者，2011(15)