建设企业文化要注意解决好几个问题

□ 李象金

企业要追求卓越，实现绩效目标，现在开始越来越关注社会资本的意义，也就是企业要非常全面顾及员工、顾客、合作伙伴、股东及社会5个方面对企业的看法和态度，因此，企业文化建设越显重要。

建设好的企业文化

不好的企业文化千奇百怪，但成功的企业都有着良好的企业文化，其共同核心部分是平等、尊重、信任、合作、分享5个方面。

建立平等和尊重的文化。成功的企业家眼里有数字，但更重要的是眼里有人，能够平等待人、尊重人。服务业有一句著名的话：你希望员工怎样对待客户，你就要怎样对待员工。要想员工向顾客发自内心地笑脸相迎、提供优质的服务，管理者要问自己是否发自内心真诚对待自己的员工；要想让客户满意，管理者先要问问自己是否能让员工满意，是否能公平地对待员工对公司的贡献。许多企业越来越重视人本管理，建设平等和尊重的企业文化。

建设信任和合作的文化。通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争的最终来源。任何新技术、新流程、新制度，如果忽视了人，在实践中都会遇到各种问题。以加油站推广自助加油为例，当自助推广与人事制度改革相结合时，劳动效率会大大提高；如果只推广自助加油，一开始可能有较好效果，持卡比例会大幅上升，但不会长久。一个简单的原因是，随着自助率提高，员工就开始担心公司是否裁员，自己的工作是否保得住，抵制推广自助的行为就会出现。建立起对员工信任的文化很重要。著名的德胜公司，它建造的美制结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的企业文化里，非常强调对员工的信任，例如出差报销，自己填单，自己签字，但公司同时有一个零容忍度政策，就是一旦发现有任何弄虚作假的行为，公司会毫不迟疑，立刻要求走人。这一方面是对员工的充分信任，另一方面是对欺骗行为最严厉的惩罚。

建立分享文化。企业要建立起价值观、能力、财富3种分享机制，3种分享机制同时是企业与员工之间关系的3个层次。第一个层次，主要是财富分享关系，也就是经济关系、市场关系；第二个层次，是能力分享关系，也就是一种共同成长、发展的关系；第三个层次是在财富与能力分享的基础上，进入价值层面的交流，形成了一种基于道义原则甚至是生存意义的“誓盟”关系。这3个层次的关系同时也大致是公司对3个层次员工的要求：对于一般员工，可以是基于财富分享的关系；对于中层，必须是能力分享的关系；对于高层，就必须进入价值观层面的关系。因此，公司对3个层次的员工有不同的要求：普通员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心。

企业文化建设中的陷阱

军事化管理的陷阱。一些企业推行军事化管理，制定非常多条目、非常严格的规定，善于搞制度崇拜，但如果企业要走创新、品牌建设的路子，军事化管理会成为发展的桎梏。销售企业是要求员工满怀热情地面对顾客，灵活应对瞬息万变的市场，冷冰冰的条条框框太多太烦琐，就会把企业的市场应变能力和创新能力完全扼杀，企业会坠入“僵化循环”的怪圈，路会越走越窄。

洗脑代替企业文化的危害。很多管理者羡慕传销洗脑术，也不自觉地加以应用，当企业碰到棘手问题时，不敢与被管理者共享信息，不愿意让被管理者参与管理、分享公司的劳动成果，常用的管理工具是慷慨激昂的大会报告、运动式的全面宣传。而员工的反应是，各种标语、口号、运动空洞无物，领导喊得凶、督得紧，就多干一点；领导最近心情好、管理松，就少干一点。洗脑方式的一大特征是隔绝被洗脑者与外界的联系，但企业不可能是一个封闭体，在信息全面开放的IT时代，管理者千万不要把员工想得太简单，依靠洗脑这种所谓“传统智慧”的中式权谋的路子是走不通的。

可怕的员工“低素质”论。我们经常会听到员工素质太低的抱怨，领导抱怨中层素质低，中层抱怨下属素质低。什么是素质？是智商，还是思维习惯、行为习惯？智商不会是问题，员工一向最讲实际、也会算计。如果企业管理者把一条双赢的道路指示出来，也就是前面所提到的3个机制真正地建立起来，即使是新进城的农民，他们也会选择一种最大化自己利益的行为方式。如果是习惯，则习惯的改变确实需要时间，需要领导人通过各种手段，把合作的前景清晰地描述出来。员工见过太多画饼充饥、又想马儿跑又不想马儿吃草的管理者，要让他们相信企业领导人的合作诚意，确实需要时间，更重要的是需要对员工较高投入的工作体系。“海底捞”的服务员大部分来自四川的农村，靠平等、尊重、分享、信任的企业文化，员工都不愿离开公司，流失率很低，创造了被业界推崇的一流服务。

需要警惕的“伪集体主义”。有些管理者表面上讲集体主义，骨子里行利己主义，因此，我们就会看到：这些管理者要求别人讲集体主义，强调奉献、服从，自己却忘了应尽关心照顾基层、倾听基层意见的义务。为了自己的政绩，不顾客观，只讲主观，弄得整个公司怨声载道。“伪集体主义”的管理者说到底奉行的是一种牺牲型文化，牺牲员工的利益，牺牲企业的长远发展。

企业文化建设需要特别关注的问题

推广与固化问题。首先要有核心——领导，这是价值观的来源；其次要有渠道——系统地将价值观显性化（包括制度、流程等）；最后还要有传递——媒介传播。媒介传播的必要性在于，并不是每个人都有机会亲自体验文化发展过程中的每件事，媒介可以扩大渠道的显性化进程和效果，企业宣传工作的作用便在于此，而且要加大企业文化的宣传力度。

程序的公正问题。谈到公正，我们都把重点放在分配公正上，即多劳多得、少劳少得、奖勤罚懒之类，而程序公正是更强调分配决策过程本身的公正性。分配公正与过程的公正之间的关系是结果公平与起点公平之间的关系，前者重要，后者更重要。而实际的情况是，领导人对过程的监督不严格，整个过程往往就会被别有用心者操纵，下达计划任务、考核、评先、评聘职称、选聘专家过程中就会出现这种情况。

中层的关键性问题。企业文化的来源很大程度取决于企业领导人，企业的高层是企业文化建设的推手，但在高层和基层之间夹着中层管理者，因为信息梗塞问题，企业合作文化建设便会大打折扣。在体系庞大的集团公司，在层级较多的企业，中层的正向作用发挥成为企业文化建设的关键，判断一个企业有无前途，看看中层面貌就一清二楚。

文化与制度不可逆问题。有凝聚力的文化一般都是强调管理者与员工之间互相信任的文化，信任感的建设艰难，打破却非常容易。建设企业文化必须注意一个不可逆问题：从强调制度向强调文化，可以逐渐增加信任，员工容易接受；但如果反过来，从强调文化向强调制度方向推进，就可能会破坏公司的信任文化，员工容易产生抵触情绪，一些员工可能会寻找规避这些规则的方式，导致的结果是：管理者认为员工更不可信，从而进一步转向更严格的制度，如此循环发展，走向所谓“僵化循环”，管理成本越来越高。所以，以人为本，制度要先行。

重大事件的影响问题。重大事件会在很大程度上改变企业的经营环境，造成企业的突变，从而引发企业文化的改变。例如，主要顾客大量流失，竞争对手的重大政策调整，经营业绩出现大幅下滑，会引发企业对原有经营理念、观念、准则和行为的反思；又如，一个特别大的安全事故带给企业巨大的损失和社会负面影响，肯定会引发领导者的深刻反思，接下来会突出安全文化建设，导致企业文化的相应调整。正因为如此，成品油销售企业现阶段重点突出安全文化、服务文化和家文化建设恰逢其时。