从地产商到社区服务商，路途漫漫？

白志强

老田是京城不著名律师之一，在某大型企业当法律顾问的他，过着“5+2”的生活。这是老田给自己定义的生活方式，5天在城里工作，周末2天一定要和家人在远郊的一个别墅群里度过。

这群别墅在2006年开始销售，老田在购买时有些犹豫。别墅离工作地和城里的日常生活地太远，如果遇到堵车，开车就得花两个半小时以上，这里还没有建立医院，想买到新鲜满意的食品要到10公里外。尽管有种种不便，但老田的生活重心依然在这里。为什么呢？

因为老田在这里找到了幸福快乐的生活方式。话剧社是老田定期参加的聚落组织，由社区服务商发起设立，老田和30多个其他业主每周末都会认真组织排练，偶尔还到社会上的剧场演出。由于是业余剧社，大家在这里都是免费演出，有时甚至还要自己添置服装道具，社区服务商也会给予一些资金支持。类似剧社这样的聚落，社区里大概有150多个，定期稳定运营的聚落有80多个。长期稳定的活动让这里的业主彼此很熟悉，你到我家品品红酒，我到你家讨杯茶喝，在城市里已经很难看到的热络和开放的沟通交流在这里随处可见。

社区服务商每年赞助各类聚落的预算要达到500万元，而效果如何呢？业主对房地产及社区运营高满意度，并转换为实实在在的商业价值：

业主高度参与该项目的后期产品设计，对工程进展及质量了然于胸，房屋销售的90%由业主推荐完成，仅节约的营销广告费用就超过500万元；

社区红酒会所开业即实现赢利，开业前10天，会员卡销售出200多张；

商业运营的整体效果带来了极大的有效客户拜访量，高端人群纷至沓来；

房地产基金和第三方理财不经意间就达到了数十亿元的规模……

这是一个商业社区服务商在初创期的最佳实践，通过其优异表现，能给苦苦追求转型的房地产开发商哪些启示呢？

1.社区运营的持续性、稳定性可以平衡房地产周期带来的波动；

2.社区运营突破了传统的物业管理，在商业模式上更进一步；

3.社区运营品牌价值与房地产开发品牌的协同，是跨区域多项目发展的有力保障；

4.大量中小型房地产企业与规模企业的差异化竞争，体现在产品细分市场和商业运营策略上。

转型难度不可小觑

社区服务商是一种平台式运营模式，而这种模式在国内刚刚兴起，所以传统开发商在尝试转型的过程中必定会面临一些挑战。

思维定式。社区服务商是一种基于客户资源再挖掘而产生的商业模式，最根本的商业理解就是读懂社（区）（居）民的消费主张，为业主营造一种追求幸福生活、和谐关系与心灵美好的生活氛围。房地产产品、小区物业管理、商业服务、文体活动等只是这个商业的一个种群，单一任何产品的好与坏都只是影响业主感受的某个方面，这些产品的整合为整体社区商业所营造的氛围，才是社区服务商的核心能力之一。所以，为追求品位的一群人创造一些能够显示地位的环境，为普通社区民众创造便利、安全、洁净、物美价廉的商业环境或是创造宜老、宜养的环境，都是社区服务商的差异化竞争手段。

然而，传统开发商在向社区服务商转型过程中第一个常犯的错误，就是用房地产化的思维来主导社区服务商，尤其是以住宅开发商附属的社区运营机构，往往过度强调房地产产品本身的性能、定位、品牌等。这是典型的基于“物”而不是人来创造商业生态的做法，忽视了其他商业生态在提升业主满意度中的作用。

运营结构的差异。社区运营的硬成本主要是人力成本，属于轻资产业务，但伴随着轻资产业务的扩张以及社区运营能力的建设，社区运营需要配备以人才技能标准化和流程标准化为特点的组织体系，这与传统房地产投资开发的运营结构差异很大。因此，社区运营与房地产开发一体化的组织方式，往往会出现决策链条长、效率下降、信息沟通不全面、受利益格局影响导致本位主义等情况，二者相对独立发展。

规模实力和供给能力不足。目前市场上这种情况非常突出。以花样年为例，花样年以并购物业公司的形式扩大了物业管理面积，并重组上市。但规模依然不大，客户的活跃程度也不高，以彩空间、彩之云、彩支付构建的社区运营空间所承担的运营内容和有效性远远不够。

中国房地产产业目前的格局不是房子太少了，而是房子太多了。客户在房地产产品的选择上出现了较大变化，不仅是从居住功能出发，还要考虑医疗、就业、生活、邻里等多方面因素，他们对于不同定位的社区运营商需求是非常庞大的。但受进入门槛、市场开放程度等因素影响，不菲的代价让很多有意升级社区服务商的开发商望而却步。

打造全生命周期服务体系

目前，中国房地产市场格局较5年前变化非常大，房地产市场前3名的市场占有份额就相当于5年前前10名的市场占有份额。在融资成本、土地市场、限购等多重因素影响下，一边是房价的攀升，一边则是中小开发商的日子越来越艰难。所以，向社区服务商转型是非常有前景的战略。

一方面，通过社区服务商与品牌大开发商建立战略联盟，在大开发商还没意识到或顾及到社区服务商的价值时，做好准备工作；另一方面，通过“房地产开发+社区服务商”的战略定位，为企业开辟新的战略路径和机遇，即为更精准、更有价值的客户提供整体服务或全生命周期的服务体系。

跳出对“物”的管理

现在，社区运营的基本内容还是物业管理，从设施维护、保安、保洁等方面为业主提供最佳服务也许并不会提升他们的满意度，往往只是消除其不满意情绪。而社区运营的着眼点则从传统对“物”的管理，转向基于业主本人的服务和价值开发，为他们提供更多的增值服务，创造商业价值。比如提供生活资讯、快递保管、团购、资产管理、金融等服务，甚至包括房地产开发也变成了社区服务商提供的产品之一，而不是核心。

伴随着移动互联技术的发展，社区运营事业正面临全新的挑战，基于大数据的客户资源开发创新空间无限。所有的社区运营都着眼于一个重心，即客户价值的深度挖掘，以及基于社区资产管理的再运作，包括提供资产增值计划、社区媒体运营等。

目前，O2O的发展势头不可阻挡，而事实上社区服务商也具备发展O2O业务的资源条件。以万达地产为例，其在全国持有超过3000万平方米的商业写字楼、公寓等物业，以每平方米每天有效工作/购物/拜访人数为一人的话，全平就有3000万中高端人群在这里工作、生活或购物。当全国有多少商家在想方设法吸引消费人群，有多少电商在头痛访问量时，最有效的人群其实就在类似万达广场里，如果在这里推出O2O的产品，相信效果会十分惊人。

读懂业主的真正需求

业主是社区的创造者和主导者，也是受益者，业主感受到幸福，就越希望与人分享，进而影响整个社区的氛围。因此，社区服务商要读懂社民（业主）的内心需求，力求让他们过上更有质量的生活——包括物质上和精神上。

只有读懂了业主的内心需求，社区服务商的价值才能真正体现出来。客户对健康有需求，高尔夫、健身、养生产品等才会适销对路；客户需求食品安全，才会有洁净的桶装水、原生态的有机蔬果走进厨房；客户需求内心情感表达，才会有读书会、音乐会、剧社等消费和活动；客户有稳健理财的需求，贴身而受信赖的理财师才能与客户亲切交流……这些丰富的社区服务产品，正是社区服务商在与业主日常情感交流中获得的，而这些商业行为同传统房地产商通过硬性广告冲击客户，以“短、平、快”追求高利润的做法相比，差异巨大。

所以，社区服务商在持续运营过程中，需要不断完善社区服务产品和内容，不断提高业主的满意度。首先，保证满足业主需求的软硬件设施不断投入；其次，掌握盘活社区资产的能力，像会所这种传统开发商觉得是负担的资产，通过会员制的形式运转起来。

（编辑：王 放 fangwen118@126.com）endprint