我国国有商业银行薪酬体系研究

摘 要：在当今市场经济体制下，薪酬的高低不仅只是满足员工生活需要的保证，更是在相当程度上成了衡量员工价值尺度及其社会地位的体现。随着我国金融业的快速发展和不断深化，未来社会对金融人才特别是金融高端人才的争夺将更加激烈。国有商业银行制定科学有效的薪酬体系和激励机制，关系到其人才的招募和保留，也关系到国有商业银行的发展战略最终能否顺利实现。

关键词：国有商业银行 薪酬体系 薪酬改革

中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-200-02

一、我国国有商业银行薪酬体系现状

我国的五大行当初在进行股份制改造时，依照国务院及银监会等管理机构批准制定的有关文件，聘请了竞越、汉威特和美世等国际知名的咨询机构，运用他们先进的职位评估工具，参照市场水平，对他们的职位体系进行了梳理与评估。首先，建立了绩效工资制，以基本薪酬和绩效薪酬为主；其次，制定了高管人员薪酬的考核与分配方法；再次，研究并制定了长期的激励计划；最后，还建立了高管收入的信息披露制度。应该说，新建的薪酬体系改变了原有的平均主义，形成了市场化的人力资源管理体制和有效的激励约束机制，对于留住和激励员工具有重要的意义。

（一）以基本薪酬和绩效薪酬为主的绩效工资制

国有商业银行现在普遍采用的是基本薪酬加绩效薪酬的工资制。其中，基本薪酬就是固定工资，工资与员工工作绩效无关。实行岗位工资制，根据工作岗位的不同而有所区别，并随着工龄递增；而绩效薪酬是浮动工资，俗称“奖金”，主要是视员工工作任务的完成情况而有所区别，随着工作业绩的递增而递增。如中国银行的员工薪酬主要由以下几部分构成：岗位工资、绩效工资（中间业务奖和存款奖励等）、各项津贴（交通补贴、生活补贴、过节费、降温费、社会统筹保险、住房公积金、补充公积金、补充养老金和补充医疗保险等）。员工分成了11个等级，新入行的员工为第11级，一级最高，在行内员工随着岗位级别的提升，岗位工资也不同幅度的增加。

中国工商银行、建设银行、农业银行和交通银行员工的薪酬也基本是由基本工资、绩效工资和津贴这三大类构成。五大行都将银行的岗位分为若干个，保证责任和回报的相匹配。

（二）制订高管薪酬分配及考核办法

依据《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法》，银行高管的薪酬是由基本年薪、绩效年薪、福利性收入及中长期激励收益等几部分共同构成。其中的基本年薪是由个人资历情况、银行规模和工龄等因素综合决定，“办法”确定的基本年薪在5到70万之间；绩效年薪则与银行利润、银行规模、市场垄断程度、国有控股程度、国家政策支持等因素相关；高管的福利性收入不宜与普通职工差别过大；中长期激励计划一般多采取股权激励，需要10年甚至更长的时间才允许兑现，若在约定时间内不在岗就收回股权。

此外，高管的薪酬还应该参照社会的可参照标准。有关部门在制定和审核高管年薪时可考虑的参照标准主要有：社会经济整体发展水平、本单位员工工资水平、整个行业员工平均工资水平以及社会的平均工资水平等。例如相关管理部门应规定银行高管的工资应不能高于单位员工平均工资水平、行业工资水平和社会工资水平的若干倍。

（三）研究建立长期激励计划及高管收入信息披露制度

长期激励性薪酬是企业提供给其董事、监事、高管以及有特殊贡献的员工的一种分享公司成长收益的奖励，是与股价增长挂钩的长期激励计划。为了引进和留住高水平的人才，发展公司战略，促进公司长期发展和股东价值的最大化，我国国有商业银行开始研究并建立对在职的公司董事、监事、高管人员和有突出贡献的人才实行长期激励计划。

根据“办法”规定，国有商业银行高管薪酬的计算和审批流程应合理，信息应该透明公开，并广泛接受社会的监督。国有商业银行高管年薪应有事后监督机制。银监会等有关部门应充分发挥其监督职能，不定期地对国有商业银行高管的年薪发放情况进行专项检查。

二、我国国有商业银行薪酬体系存在的问题

虽然我国国有商业银行对其薪酬体系进行了一系列的改革，但随着它们发展战略和组织架构的不断调整，薪酬体系还不够完善并缺乏不断完善的机制和能力，主要呈现出以下几个方面的问题：

（一）薪酬体系设计缺乏长期激励机制

虽然开始研究建立高管薪酬的长期激励计划，但其长期激励机制在银行尚未普及化。就目前情况来看，国有商业银行不论实行的是传统的“等级工资制”，还是经改革后的“年薪制”，与员工将来的工作表现无关而只与员工当下的工作表现挂钩。从激励作用来讲，是对员工短期工作行为的激励，容易误导国有商业银行的高管及其员工过分注重短期行为，从而不利于银行的可持续发展。在薪酬结构上，虽规定了固定薪酬与浮动薪酬的比例，但在实际执行过程中，员工的收入却又有同员工的职务、职级挂钩的倾向，削弱了薪酬中浮动部分的激励作用。

（二）薪酬体系缺乏内部公平性

目前，国有商业银行内部建立的分配制度还不能体现不同岗位特点。亚当斯的公平理论认为，员工更为关注的是与他人相比的相对薪酬，而非自己的绝对薪酬。当一名员工觉得自己得到与付出的比值比另一员工的少时，他就会产生不公平感，而这种不公平感会使其情绪紧张焦虑，使其采取措施以求重建公平。他或是改变自己的投入，或是选择离开。由此看出，缺失了公平的薪酬体系，会造成国有商业银行留下的都是能力差的员工，而使其优秀员工大量流失，从而产生了“劣币驱逐良币”的经济现象。

（三）薪酬水平缺乏外部竞争力

在设计和完善薪酬体系的时候，市场调查和市场定位至关重要，直接关系到薪酬水平的外部竞争力和薪酬体系的外部公平性。在调查薪酬市场时，应该选择的薪酬比对对象是未来企业招聘人才的主要来源和企业现有人才流失的方向。但我国国有商业银行一方面只习惯于在国有商业银行之间作比较，从而导致我国五家国有商业银行的薪酬水平大致持平，却与股份制银行和部分城市商业银行的薪酬水平相差甚远，而实际上这些银行才是它们人才流出的主要去向；另一方面，国有商业银行薪酬总额的基数完全的是由其主管部门、劳动保障部门以及财政部来核定，致使其薪酬水平与市场脱轨，缺乏外部竞争力。

（四）薪酬分配过分依据员工的行政级别

忽略岗位差异的薪酬分配制度，会严重挫伤那些具有高技能、高知识与高能力员工的工作积极性。国有商业银行薪酬体制传统的设计思想是以“行政级别”为中心，即员工的薪酬水平和其他方面的待遇都是与他们的行政级别紧密相关的。如果其员工职务没有达到某一确定的行政级别，那么他的薪酬就没有上升的可能。正是这种过分依据于员工行政级别的薪酬分配方式，严重挫伤了其部分专业技术人员的工作积极性。

（五）薪酬结构不尽合理，薪酬分配与业绩的相关性低

薪酬制度的设计应包含三个因素：第一，货币价值；第二，表彰价值，即对员工工作业绩认可的奖励；第三，激励价值，也就是促使员工想要再做一次的奖励。而国有商业银行的薪酬结构往往过分的重视了第一个因素而忽视了更为重要的其他两个因素。一般来看，国有商业银行员工薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、福利收入和中长期激励性薪酬等几部分组成。在薪酬总量一样的情况下，如果这几部分所占比重不同，那么对员工所产生的激励效果也是不一样的。这其中，基本薪酬是最具刚性的，在短期内基本保持不变；绩效薪酬是与员工绩效挂钩的，可以最大限度地去激励员工实现工作目标。国有商业银行尽管近几年来开始实行工资、奖励与年度考核挂钩的薪酬制度，但工资总额中这部分“活工资”所占的比例还很低，没有有效的区分开干多与干少、干好与干坏的差距，难以充分调动员工的工作积极性，从而使薪酬的激励作用十分有限。因此，国有商业银行有必要对当前的薪酬体系进行再设计。

三、国有商业银行薪酬体系改进的措施

（一）建立有效的长期激励机制

随着股份制银行和中小商业银行的快速发展及外资银行的全面进入，我国国有商业银行必将会面临更加激烈的人才竞争，尤其是高端人才的竞争。因此必须尽快的建立起有效的长期激励机制。在这方面，我国的国有商业银行主要可以借鉴西方发达国家的先进经验来建立和完善自己的长期激励计划以促进自身的发展。例如在美国，银行是实施股权激励比例最高的行业，拥有股票期权的员工要占到员工总数的10%到15%。银行对其高管人员设置的以股票为载体的奖励机制，达到了三个方面的好处：第一，使员工与股东拥有了共同的经济利益；第二，可以吸引到最优秀的人才加盟公司并有效的防止本公司的人才流失；第三，为企业员工和高管提供了致富的机会与手段。

（二）保证薪酬的内部公平性，不断完善绩效考核体系

要合理的设计薪酬确定的依据、支付的标准和支付的方式等。不同的岗位、职等和部门都应该有与之对应的薪酬体系设计。特别是在关系到多个部门之间的业务时，就需要有更为具体和完善的薪酬体系来体现其员工的价值。即薪酬在体现保障作用的同时还应充分体现员工对银行的贡献度，确保薪酬的内部公平。

此外，还要不断地完善绩效考核体系。合理设计绩效考核的各项指标，包括财务与非财务指标、超前与滞后指标等，以充分体现员工的工作能力和努力程度。例如要有滞后指标，因为员工现在做的工作，其效果可能要一段时间甚至两到三年后才能够体现出来。因此业绩考核要综合考虑各方面的因素，使其更具合理性。

（三）建立动态的薪酬体系管理机制

银行内部发展战略的改变、外部市场的变化以及组织架构的调整都会对员工的工作内容和能力要求产生直接影响，这也需要在薪酬体系上加以一定程度的体现以促进这种改变。具有宽泛组群结构的薪酬体系为我国国有商业银行依据发展战略、外部市场和组织构架调整员工的薪酬体系提供了基础，但要使其能有效发挥作用，则还需要国有商业银行建立起一套完整的定期或不定期的岗位审查、薪酬水平市场调研和劳动力市场供求状况的动态管理机制。使其能够根据外部市场、银行发展战略和组织架构的调整，分析对员工工作技能要求的改变和对工作内容的影响，并及时在员工的薪酬上得以体现。

（四）完善薪酬体系管理的配套措施

作为人力资源管理重要的一部分，对薪酬体系的管理和对其他方面的管理紧密关联。不管是基于工作或能力的薪酬体系划分，还是基于职位组群的薪酬体系划分，都需要对员工的胜任力进行分析。但从目前实际情况来看，国有商业银行或是还没有建立员工胜任力模型，或是建立的胜任力模型缺失了行为等级描述，致使其薪酬评估缺乏客观的标准和依据。此外，仅仅依靠薪酬体系来吸引和留住员工是不够了，往往还有企业文化、员工的学习培训、绩效考核的方法和方式等其他多方因素的影响。如果国有商业银行不能在上述方面满足员工发展的需要，员工则就会反过来更加关注和强调薪酬。因此，国有商业银行应该树立全面的薪酬管理理念，从更高层面、更广的范围去管理银行的薪酬体系。

参考文献：

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（作者单位：山西省盐业公司 山西太原 030012）

（责编：贾伟）