本期摘要

前瞻思维

领导者的基因模型

林光明 饶晓谦

在领导力辅导过程中，有一个问题总是引起领导者深思：“人们为什么愿意追随你？”有人说，因为领导者有“气场”。可“气场”又是指什么？是个人魅力、人格、影响力，还是信誉？作者对领导力的“气场”谜团做了进一步研究，形成了一个三层次的框架，称为“领导者的基因”模型。

第一层次：“达成目标”在这个层次上，优秀的领导者需要平衡两组看似相对的领导力驱动要素：远见卓识和执行力，坚韧不拔和机敏应变。根据这两个维度，领导风格可以划分为四个类型：远见-韧性型、执行-韧性型、执行-柔性型、远见-柔性型。

第二层次：“领导他人”上面四种风格是个人的偏好或者倾向，各有优点和潜在弱点。但是不管偏好如何，领导他人的能力是领导者必须具备的素质。在这个层次上有三个最根本的要素：建立关系、激励参与、发展人才。

第三层次：“价值观的共鸣”所有试图理解领导者人格、发展他们能力素质的尝试都不过是管理技巧的培训。尽管管理技巧也很重要，但是它们不足以保证核心人才会追随你，因为这些技巧不是真正的领导力源泉所在。让追随者产生价值观的共鸣，才是领导力之源。

前瞻思维

冲动购物的真相

戈登·怀纳（Gordon Wyner）

近年来，市场营销界重燃对消费者实际购买行为的兴趣，“购物者营销”的概念又风生水起。所谓“购物者营销”指的是一系列专注于购物者和购物行为的营销活动，包括了解购物者在采购流程和整个购物周期中的动机、态度和行为等。

传统营销侧重于品牌和消费，以扩大知名度和拉动或推动式营销为主；新的购物者营销则更侧重于购物者和购物模式，但它并非主要关注个别品类或店内活动，而是关注所有接触点和渠道上的多个品类，旨在吸引顾客、激发顾客的购物兴趣。购物者营销活动的启动时间应远早于购物者步入商店之时。营销人员需要找到能在购物周期的关键节点影响购物者的创新方法。

戴维·贝尔、丹尼尔·科斯滕和乔治·诺克斯教授在这方面做了一些研究，他们发现消费者的购物目标越抽象，冲动购物就越多。因此，若广告宣传强调抽象的好处——如沃尔玛的“省钱让生活更美好”——就更能刺激消费者冲动购物。当消费者因为一站式服务而选择某店时，冲动购物会增加。店外和店内营销之间的相互影响也能刺激冲动购物。这些发现对零售商很有意义，能让它们更好地规划和执行营销计划，改善购物者体验。

专栏

看“奋斗商数”识顶尖人才

杰夫·穆尔（Jeff Moore）

顶尖人才有什么共同点？不是高智商，也不是高情商，而是高“奋斗商数”（SQ）。

奋斗者志向远大，为自己制定更高的目标。已故的史蒂夫·乔布斯就是这种极端的奋斗者。这类人不满足于简单的成功，而是不断精益求精，鞭策自己、团队和公司向更高目标迈进。竞争能激发出人的最大潜力。

奋斗者公司并不以成功为首要目的，但它们似乎总能成功。最优秀的公司寻找的不是埋头苦干的劳模，而是勇于竞争的闯将。奋斗者有竞争的本能。他们为意外而生，因创新而兴。他们不会满足于按要求完成目标，而是喜欢颠覆。

但是，成为奋斗者不仅仅是个人目标。一个全面的奋斗者还会努力发展另外三种重要关系：与团队、上司和直接下属的关系。奋斗者信奉团队理念，但他们不赞同所有团队成员每时每刻都保持融洽的观点。只有在接受建设性冲突的“共同奋斗”型文化中，他们才能大展鸿图。

我们曾经靠智商预测未来，靠情商动员大家实施变革。而如今，我们时时刻刻面临创新压力。奋斗者在不断变化的环境中才会大放异彩。他们乐于调整、创造和重塑自己的工作。为创新而竞争是他们的动力之源。

专栏

幸福企业离不开透明供应链

周渭新

在企业销售不达标时，供应链团队往往成为被责备对象。大部分公司制定的KPI正是这一现象的最好证明：交货及时率、库存量、呆滞料量等，都和供应链团队有关。

要做好以上KPI，光靠供应链部门是不够的。以交货及时率为例：影响及时交货的因素很多，如原材料缺货可能导致生产停工而交不了货，而原材料缺货可能是采购部门没有充分估计到需求量的“突然”增加，这时采购部门的“托词”往往是没有得到准确“预测”。

说起“预测”，又是一个大题目。公司高层所需的是销售额相对总量的预测，而供应链部门所需的是具体到每个产品的预测。很多公司相对于每个产品编码的预测准确率往往只能达到20%～30%，这就是造成物料部门抱怨预测不准的原因。

在供应链的理想状态下，终端客户将需求订单给供应商，供应商根据生产周期，安排生产和库存，并向它的供应商下订单，以此类推。然而，在各业务单位内部或业务单位之间，每天每时会发生无数突发事件来影响供应链的平稳。要做到尽可能“理想”的供应链管理，最大限度地让所有成员单位间做到信息透明是关键！我们在管理中要鼓励全体人员对市场信息毫无保留地共同分析、分享，进而采取相应的措施，而不是在KPI不达标时，不分青红皂白地责怪部分员工。

焦点

“私人董事会”助力企业一把手

陈雪频

安徽黄山，一个普通的度假村里，来了十几位民营企业家。他们分处不同的行业，企业年销售额从几个亿到几十亿人民币不等。这些人都是公司的“一把手”，是公司最后拍板做决定的人。他们此次来黄山是为了参加一项学习活动——“私人董事会”。

私人董事会是封闭的。参会前每个人必须上交手机，并在一份保密协议书上签字，承诺对接下来要讨论的所有问题保密，不得对外披露。这样做是为了让参与的会员畅所欲言。然而，私人董事会又是“开放”的，组织中没有层级观念，大家彼此直呼其名，说话也都直截了当。

私人董事会是如何发展起来的？它如何帮助企业家学习和成长？它在中国发展的现状如何？它又是如何帮助企业家解决具体问题的？私人董事会发端于半个世纪前的美国，几位私交甚好的企业家经常在一起切磋企业遇到的问题，久而久之，大家都感到这种方法十分有效，而且还找到了心灵的慰藉，于是慢慢就把它做成了一门生意，并由此发展成一家全球领先的领导力发展机构——伟事达（Vistage）。

私人董事会与传统商学院教育不同的是，它不向学员们传授管理知识和技能，而是致力于学员领导观念和行为的提升。另外私人董事会也不讨论著名大公司的案例，而是讨论学员自己的真实问题。再有，它的学习周期也比商学院长得多，有的甚至超过10年。

总裁教练是私人董事会中非常重要的角色，他们的作用类似行动学习中的催化师（facilitator），要激发学员们之间讨论和挑战，把讨论气氛调整到最佳状态。私人董事会对教练的要求非常苛刻，他们必须具备相当高的理论素养，善于人际沟通和启发他人，而且还要有高超的教练技能。在欧美，私人董事会这种学习形式在过去50多年里已被证明卓有成效，但在中国才刚刚起步，尚处在市场培育阶段。

私人董事会是怎么“开”的？私人董事会解决问题的流程一般有八个步骤：一、热身，让学员能尽快地进入状态；二、提案和表决，教练提请大家各自提出一个眼下最困扰自己的管理问题，然后大家举手表决选出当天的问题和“问题拥有者”；三、阐述，“问题拥有者”被要求以一个标准句式来阐述自己遇到的问题，让问题变得更加清晰和聚焦；四、提问，各位成员轮流向“问题拥有者”提问，挖掘背后细节，确保能让问题进一步深入和具体，提问环节是私人董事会小组讨论中最有价值的部分；五、澄清，“问题拥有者”重新修正自己的问题，使问题变得更加清晰和具体；六、建议，小组其他成员分享自己遇到类似困境时的经验，给出建议；七、总结，“问题拥有者”发表感言，总结自己在讨论中的收获并阐述下一步行动；八、回顾，在下次小组会议时，“问题拥有者”要向大家报告自己采取过的行动。

私人董事会为何有效？分析其原因，在于它同时满足了学习发展和情感交流的需要。相对封闭的组织形式强化了价值的稀缺感；行动学习的模式让学员相互激发，督促自我反省，由此找到问题的本质。另外，私人董事会里讨论的话题更接近“道”，而不是“术”，它们和企业家的初心息息相关，更容易引起企业家们的共鸣。最后，也是私人董事会最重要的价值，即行动的价值，这也是私人董事会和其他领导力发展模式的重大差异——确保思想能落实到行动，并带来切实的改变。

焦点

欢迎来到企业剧场

穆胜

向美集团（化名）是一家时尚服装生产企业，在市场压力下意图变革，急需高潜质人才的快速成长来支持组织转型。人力资源部经理邵阳启动了“高潜质人才成长工程”，以密集的课堂授课形式对高潜质人才开展培训。但是，大量的投入后，人才培养效果并不理想，学员反映培训内容与实践脱节，不愿意再参与，集团总裁程郁也开始质疑这种传统的培训模式，不愿继续投入重金。

邵阳又尝试了其他一些做法，但依然解决不了问题。后来他想到采用“发展中心”的模式进行人才培养，但很快发现发展中心模式因需要高度定制化而无法规模化量产，成本高昂。另外，该模式注重“能力”发展，而向美集团还需要高潜质人才的“知识”扩展。

为此，作者介绍邵阳引入一种新的人才培养模式——“企业剧场”。“企业剧场”培养模式包括三大块——剧本编写、剧场公演和演员评估。

在编写剧本时，作者和他的团队使用了以“关键情境”为中心的“五步法”。第一步，确定关键情境。通常是指挑战性达到一定程度的工作情境，这些工作情境能够区分高绩效人员和一般人员。第二步，扩展关键情境。以关键情境为中心，对情境可能涉及的对象进行定向访谈，充分还原这些情境的完整信息，明确情境中不同的角色分配。第三步，关键情境“碎片化”。每个碎片相当于剧本中的幕（act）或景（scene），对每个碎片中的不同角色的考核点（也是培养点）进行提炼，也就是插上素质标签，并将素质模型中的行为分级具体化。第四步，角色配型。按照参训人员未来职业发展模板（例如成为渠道环节的中层管理人员），为其进行配型。作者及其团队为向美集团细分出了20余个素质模型，每个素质模型都对应一个职业发展模板。他们挑选出了包括尽量多的角色和尽量多的考核点的若干关键情境。随后，他们将50多个高潜质人才分配到了5个小组中，并为每个小组设置了6个左右的关键情境。第五步，剧情串联。用“主题思想”关键情境串联成剧本，并进行剧本修正补充。

作者针对向美集团力图实现的“战略转型”，编写了一幕《转型之痛，转型之美》的剧本，5个小组被分别设置为采购组、研发组、生产组、渠道组和终端组，共同在虚拟的情境中推动公司转型。串联每个小组关键情境的主题思想都是企业当前战略下该业务模块的子战略，例如采购组被分配的主题思想就是“灵捷供应链”，该小组在剧情中被要求通过改造

灵捷供应链以适应向美的转型，其经历的关键情境都围绕这一主题思想展开。换句话说，每个小组相当于被分配了一个“行动学习主题”。

随后是为期3天的“公演”。每个小组各分配一名来自外部的“行为教练”和一名“知识导师”。演出要求每个参训人员都必须忘掉自己在企业中的身份，进入剧本设置的角色。作者充当总导演，行为教练则充当各小组的导演，导演给出演出背景，设置冲突点，负责剧情推进。

公演结束后，行为教练和知识导师对参训人员表现的评估结果被汇总到参训人员的《人才发展档案》中，这不仅包括了评估得分，还包括了对参训人员在剧场中表现的行为描述，还有给参与者未来素质发展（包括知识和能力）的建议。

焦点

领导力在“行动”

忻榕

从通用电气和博世这类500强公司到联想和阿里巴巴等本土企业，无数的案例可以证明，一个业绩良好、能持续发展的企业与一个业绩平平、步履艰难的企业，两者最大的区别就在于领导力发展和人才培养的水平。

中国企业不是不重视领导力发展和人才培养，但很多情形下都还是注重“优术”，即怎么教会人们各种技能。而领导力发展是“取道”，是对一个人综合素质和能力的发展，包括让他想清楚他自己的价值观，什么重要什么不重要，什么该做什么不该做，还包括个人的修炼，对自我的理解，以及与团队的融合，当然也包括培养领导岗位所需的各种技能。应该说领导力发展讲的是潜能发挥和发展。而通过行动学习让企业家和管理者参与到实际项目中去解决问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力，是未来领导力发展和人才培养的趋势。

迄今为止，行动学习的流派五花八门，不过目前被广泛认可和运用到实践中的主要有两种。一类注重科学方法，讲究规范，要求参与者必须遵循调查、假设、实验、审查、总结、实际验证等环节，比如，“私人董事会”的做法更接近这种流派。第二类注重体验，强调学习和行动的交互过程，并且重视小组成员学习风格互补，“企业剧场”的设计看似从这一流派中汲取更多。无论是“私人董事会”，还是“企业剧场”，都是企业家和管理者自我学习、自我培养、成长和发展的有效方式，都可被视为中国现阶段领导力发展和人才培养模式的有益探索。这两者的方法论都源自行动学习，但聚焦点和流程不同，面临的挑战也不一样。

“私人董事会”聚焦企业家所面临的领导力方面的挑战，它的关注点在如何提高领导力，流程借鉴了高管教练和团队教练的做法。它的可取之处体现在四个方面：一、能有效解决企业面临的实际问题；二、在个人成长方面，CEO们能得到真实反馈，因而也就能及时自我反省，自我成长；三、参与私人董事会的一把手们能在团队交流过程中找到更多的社会心理和情感支撑；四、这些一把手能从他们的教练身上学到怎样去做一个好的教练，最后成为自己团队的教练。私人董事会也有局限性，首先是合格的总裁教练非常难找。其次，私人董事会是个封闭的小群体，长此以往该如何突破自有的思维定势？第三，怎么去衡量私人董事会的长期效果？教练长期看不到自己带给企业的直接影响会不会失去成就感？

“企业剧场”是一种生动、灵活的学习方式，它更注重学习者的体验，也不乏针对性，这种方法应该很受新一代管理者和高潜质人才的欢迎。它把评估中心、发展中心，以及行动学习等方法糅合在一起，学习者的参与度极高，现场感很强，这对提高培训效果很有帮助。但这种方法对人力资源部门和外部资源的要求都很高，而且成本不低。

值得一提的是，今天的商学院教育也注入了行动学习法。在商学院和企业共同开发的领导力发展和人才培养课程中，就有许多行动学习的项目，这些跨部门的项目都与企业的发展战略和转型相关，因而有很强的针对性。不过这类课程对教授的要求很高。这是对管理学者的挑战，也给他们带来了巨大的机会。从这点上说，不只中国的企业家需要“行动学习”，需要知行合一，需要把自己的活儿干好，中国的管理学者亦然。

东方商业智慧

阳明学的现代启示录——专访哈佛大学杜维明教授

采访者：柯恩

近年来，国内企业界同仁对儒学和阳明学的探究热情逐渐升温，本刊在2004年12月曾以《儒商的精神》为题刊登了对新儒家代表人物、阳明学研究者杜维明教授的专访。在那次专访中，杜维明教授认为，企业管理制度的背后，是深层次的哲学理念，商业领袖人物必须在本企业的管理之外，思考背后的文化认同和心灵积习。

时隔八年之后，本刊副主编柯恩再次拜访杜维明教授，探寻阳明学在现代社会的意义，期冀激发商界同好对阳明学进一步探讨研究，将阳明学的源头活水引入现代商业管理，助力规划民族复兴的宏伟蓝图。

杜维明教授指出，我们若把传统当做封建遗毒，把它庸俗化、肤浅化，最后抛弃了之，以这种态度来对待传统文化，那么当我们面对西方文化的时候也一定是肤浅的、功利的、不加选择的囫囵吞枣。反之，我们如果能对传统文化的多样性和复杂性做一个比较全面深入的照察，我们也就能对西方文化所带来的复杂问题乃至它的精神动源做深入的引进。

王阳明是儒学传统中最活跃的思想家之一，对一代又一代东亚知识分子产生了深远的影响。从16世纪到17世纪后期，他的哲学传遍中国本土，主导着中国知识界。在日本，阳明学有中江藤树、熊泽蕃山、佐久间象山等杰出的思想家进行解说，被看做日本思想的一个重要传统。阳明思想的声音在当代中国和日本仍然有着清澈的回响：孙中山的行动学说、熊十力的心灵哲学、毛泽东的实践论，都多少受了阳明思想方式的影响。

阳明提出著名的“致良知”学说。这种学说是从他的知行合一论衍生出来的，从根本上重塑了儒家思想的结构。他重视立志的重要性，主张通过修身对典籍做切身的理解比读书更重要。他本人重身教而不只是言教，为自己的新学说提供了一个示范。在他的影响之下，孔孟之道不再被看做只有读书人才能走的路，而是生命之学。在这个特定的方面，阳明对儒学所做贡献同德国的马丁·路德对基督教所做的贡献一样深刻。他既有思想创新，又能把新观念创造性地应用到军事谋略、社会组织和地方政府的治理上。在理论和实践这两个方面都闪耀着灿烂光芒的儒学宗师，中国历史上唯有王阳明一人。

杜维明教授认为，王阳明有个“拔本塞源论”，其中一段讨论明代社会当时所碰到的困难，和我们现在面临的困难有很多相通的地方。我们现在社会的动力极大，表面上看起来是一个突飞猛进的阶段，但是如果按照医学的讲法，我们现在的气不是很顺，如果调理得不好的话，很多动力会变成暴戾之气。另外，在商业大潮之下，物质主义盛行，比较肤浅的现实主义的力量太强，所以我们这个社会里年轻人的理想性不够，特立独行之士不多。而阳明心学就相当于我们的强心针。中国社会极为需要阳明学，特别是两个方面：一是“知行合一”，另外一个就是以天地万物为一体的这种人类宇宙综合体的思维，也可以称为“天人合一”。

学习阳明最好的办法，其实就是看阳明自己说怎么学。第一是立志，第二是勤学，第三是改过，第四就是责善。从一开始，年轻人就要立志做第一等人，而不要受到考试文化的影响或者其他社会风俗的影响，做一个凡俗的、安于现状之人。年轻人必须立志做有独立人格、能够站起来的人。有了这样的志向之后，开始学做人，也就是学圣贤，然后在这个基础之上，能够改过，然后找到朋友互相勉励，最终达到“与天地万物为一体”。

商评案例

又一个员工要离职

何波 刘影 罗晓甜 李美

林峰到广进证券公司瑞达营业部任总经理之前，该营业部在公司中的表现一直不算出色。林峰上任后，制定了新政策和人员扩张计划，也就四五年时间，瑞达成长为公司“品牌营业部”之一，尤其是在经营理念和人才培养方面，更是首屈一指。前几年，尽管证券行业的人才流失现象严重，但瑞达的员工都很热爱这个大家庭，几乎没人愿意离开，尤其是管理人才极其稳定。

然而，随着行业环境的变化和公司的扩张，一些问题开始暴露出来。为了应对挑战，瑞达开始推行精细化管理。没想到，这些举措不但没能调动起大家的积极性，反而引发更多的不满情绪，公司开始掀起了离职潮。

最先选择离开的是公司通过校园宣讲会招聘的新人——许皓。在新员工培训期间，许皓的表现一直很优秀，但在试用期间，他的工作热情被频繁的“调动”消磨殆尽。许皓入职应聘的岗位是理财顾问助理，然而根据人才培养规划，所有新员工必须先到前台从事客户开发和服务工作，干三到六个月后才能申请转到录用岗位。许皓坚持到半年试用期结束，他得到的回答却是：公司各部门都在准备人员精简，调动岗位的压力很大，公司希望他能再耐心等一段时间。许皓听后备感不满与疑惑，是继续专心从事自己不喜欢的营销工作，还是干脆离开去寻求新的发展机会？纠结了一个月后，许皓选择了离开公司。

对一个公司而言，新员工的离职，负面影响可能还不算太大。但正是这些新员工的离职，让林峰开始意识到，人闲下来就容易胡思乱想。人力资源部按照林峰的意思，制订出了“储备人才培训计划”，要求二级以上客户经理和服务经理必须参加培训，不达标的人要反复接受培训，直至考核达标。员工们对这样的管理模式感到非常不适应。前台销售能手李涛正在准备参加理财规划师考试，他想申请暂缓接受培训，却没能得到特殊照顾，结果他的培训成绩很不理想。提升培训告一段落后，林峰又提出集体学习业务手册，之后进行随机抽查考试，两次考核不及格的人要待岗学习。李涛“不幸”地被列入第一批考核名单中。李涛对培训计划已经产生了抵制情绪，最终他的成绩只有36分。

之后，合规部要内聘合规专员一名。李涛对这个职位很有兴趣，做业务久了，他想让自己转转型。李涛一直在公司法律咨询方面颇有贡献，更何况他的工作表现很不错，加上公司学法律的并不多，所以他很有信心会被选中，大家也都认为他是不二人选。可是，最终公司选择的是一位新人职的小女生。李涛感到自己的职业规划偏离了预设轨道，几天后也递交了辞职信。

骨干员工接二连三离职，让人力资源部经理张婷压力倍增。沪深股市久久不见起色，市场行情很差，本来大家压力就很大，公司还要求员工“加班爱岗”，张婷几次提出不同意见，无奈林总态度一直很强硬。几番折腾下来，张婷也有些心灰意冷。

而林峰认为张婷作为自己的重要帮手，却总是不能与自己保持一致，渐渐对她产生了不信任的情绪。后来，张婷生病住院，出院回到公司后，林峰并没有立即给她恢复原职，说是让她好好休养。敏感的张婷猜出了林峰的意图。思量许久，她也终于提出了辞职。

张婷的辞职触动了林峰，他看着桌上的离职信，越想越不安。难道瑞达的“魅力”开始消失了？到底是哪方面的管理出了问题？请看三位专家及网友的精彩点评。

创业

二次创业：从代工到整合国际资源

张忠良

中国有许多为国外客户做代工的制造型企业，这些企业如何转型是当前中国企业界和管理学界的热门话题。来自浙江慈溪的企业家张忠良，他的人生经历和两次创业旅程，呈现出极为典型的优秀中国企业成长路径，值得学习借鉴。

出生于1966年的张忠良，改革开放初期从宁波电大机械专业大专班毕业后很快开始了自己的创业。和大多数第一代创业者一样，张忠良的家境极为贫寒，却有一颗强烈的创业心。从靠借款2万元起家的小作坊到今天，他的企业已经有2个事业部、3个子公司，分布在电子、汽车、光学、装备制造、健康环保等行业，在慈溪、苏州、无锡、溧阳、东莞、深圳、清远、上海等地建立了12家公司，并且成为慈溪的第一家海外上市公司。

回顾张忠良这23年的创业史，前半段故事与其他草根创业的企业家并无太大差异——都怀着一腔改变命运的决心，都带着一股不服输的韧劲儿，都有一张磨破的嘴、一双磨破的脚板和一颗磨不破的创业心。张忠良和许多同时代创业者的不同，体现在他创业历程的后半段，张忠良的企业之所以一直保持健康快速发展，同时避开了不少常见的管理陷阱，除了他本人敏锐的企业家直觉之外，有一颗开放的脑袋和一颗开放的心也许才是最重要的原因。

因为有一颗开放的脑袋，他才会热爱学习、善于学习。他在1990年刚刚创立自己的家庭小作坊，1998年就主动去中欧国际工商学院进修企业管理，要知道那时的商学院教育还远远没有今天这样普及。他的心胸也是开放的，这点我们从他聘请国际化人才，妥善安排企业中的家族成员，并“慷慨”分配利益的做法中可以深切感受到。正因如此，张忠良才解决了很多其他创业者未能解决的管理问题，这些问题包括：

跨文化团队管理 张忠良的高管团队是一支国际团队，众多高管来自日本、韩国、新加坡、马来西亚等国。在采访过程中，我们经常看到张忠良用浙江普通话和麾下这些外籍高管谈笑风生，称兄道弟，打成一片。

家族企业治理 在最初的小作坊创业阶段中，张忠良的弟弟立下了汗马功劳，和张忠良一起同甘共苦，是企业的元老。但是，为了企业的长远发展，早在2002年，张忠良就安排弟弟和其他家族成员离开了公司。

股权激励 创业者该把多少股份分给创业伙伴，这也是一个常见问题。张忠良在自己创办的每个企业里都慷慨送股，团队平均持股15%～30%之间，极大地激励和鼓舞了团队士气。

员工授权 中国的第一代创业者几乎都是多面手，在筚路蓝缕的创业阶段养成了事必躬亲的习惯。创业家应该何时离开管理具体事务的舞台？没有定论。但是张忠良已经全面放权，自己做董事长，让大家去创业。

克服投机和挣快钱的冲动 张忠良的生意利润率很高，他曾经拥有大量现金，但即使在市场最火爆的时候，他也没有动用这些资金炒房、炒股，而是始终专注在自己的实业领域。

在目前进行的二次创业中，张忠良逐步远离资源消耗型的行业，转向更加健康的产业（水、空气、有机食品等），整合国际资源。他投资的企业从微笑曲线的两端（研发和营销）入手，推出的第一个产品Cado空气净化器在德国获得红点设计大奖，甫一上市，便惊艳日本市场。如何完成从B2B企业到B2C的能力转型，在中国消费者心智中建立品牌，把握产业转换的节奏和平衡，将是他下一步面临的挑战。

专题

战略模式三选一

蒂姆·拉塞特（Tim Laseter） 萨拉斯·萨拉斯瓦西（Saras Sarasvathy）

在当前的商业环境下，身为企业管理者的你是根据已知信息进行有意的战略规划，还是采取随机而变的战略，甚或利用意外去开创别样的未来？

要了解自己的战略决策模式，不妨先看下面三个小游戏，想想自己会选择玩哪一个。第一个游戏是从一个装有75个红球和25个黑球的罐子里闭眼摸球40次。在游戏开始之前，你要先付400美元；每摸到一个红球得20美元，而摸到黑球则分文不赚。

第二个游戏是从一个红球和黑球数目未知的罐子里摸球，每次摸取只需支付5美元，可以对任一颜色下注，摸对一次可获20美元。你可以随时停止游戏，最多可以摸取50次。

第三个游戏是从一个可能装有红球和黑球但也可能装有黄色棱锥体、钻戒、美钞或泡泡糖等任何物体的罐子中摸取，你每次从罐子中摸取只需付1美元，而且想摸多少次都可以。你不能下注，也赚不到钱，只能摸到什么就拿走什么。

上面每个游戏分别对应一种战略模式。第一种模式是“规划与定位”，即管理者通过收集信息了解自己面对的不确定性，然后根据这些信息对未来下注。商学院的MBA教育，如波特的五力模型，都是教你如何玩好这一游戏。这一模式的典范是哈罗德·吉宁领导下的ITT公司。会计师出身的吉宁到世界各地出差时，总是带着好几个塞满财务报告的公文包去和各业务单元的管理者见面。他给予他们充分的战略决策自由，但坚持使用严格控制的财务指标来评估他们。他认为掌握了“真正的事实”，制定管理决策就容易了。

第二种模式是“组织学习”，即管理者在无法预测不确定性时随机应变。公司不耗费精力去预测未来，而是随机应变，学习那些奏效的方法——每采取一项行动，都要寻找可行的模式，调整自己的战略。康宁公司是学习型组织中一个经常被提及的例子。它凭借技术和流程能力应对充满不确定性的世界，推出了从特殊玻璃、电视机显像管、尾气净化器用陶瓷垫片、光纤到手机面板用玻璃等一系列创新。

上述两种模式都是假定外部环境决定战略，而第三种模式“建设性变革”则是设法利用参与者的资源和活动来塑造环境。这类企业家一开始并没有一个明确的愿景或产品创意，而是思考自己是谁、知道些什么，然后联系潜在利益相关人群体，寻找合作机会。他们会设法利用意外来探索新道路。数字媒体公司RealNetworks采用的就是这种模式。罗布·格拉泽先创办了Progressive Networks公司，利用万维网传播自由观点，当发现渠道比信息更重要后，将其改变为软件开发公司，开发出RealAudio，成为音频下载模式的先驱。在得知有人开发出互联网视频会议工具后，格拉泽又力邀他们加盟开发出RealVideo视频产品。

你选择哪一种战略模式可能会综合反映出你对冒险的态度和你接受的商业培训，但更重要的是取决于你所处的商业环境。第一种模式是许多管理者在商业培训中学到的战略制定方式。但是，这种决策方式已不再适合当前的商业运作方式。第二种模式（过程可预测，结果不可预测）代表着当今许多管理者的决策方式，尤其是在拥有发达产品线的成熟公司。第三种模式（混乱的商业环境，高级的战略意图）代表着最适合创业型管理者的决策方式。如果你清楚自己对不同决策方式的态度，进而巧妙地利用合适的模式来匹配你的环境，你就可以提高在不确定的世界里成功的概率。

实战支招

经理人如何赢得民企老板的信任

大学毕业后，我进入三星公司，从一线摸爬滚打近十年，一路晋升到华北区市场部经理。一年多前的某个下午，大学室友李响突然打来电话，希望我加入他的家族企业。

李响大学毕业后出国留学，回来后接掌了家族企业——国内一家著名的服装企业。但是，李响在国外学的是服装设计，对管理并不在行，公司依靠一些约定俗成的规则在支撑运转，内部管理用的是一帮老人，李响的二姨负责财务，负责营销和采购的是李响父亲的发小。李响迫切想改变这种局面，希望有多年成熟管理经验的我出任总经理。李响保证：你尽管大刀阔斧地改革，我绝对支持你！

走马上任后，我深入生产车间和销售一线，建立了新的组织结构，明确了人员职责，从内部提拔了几位管理人员，又陆续外聘了制作总监、财务总监和人事总监。不到一年时间，公司的管理效率和销售业绩有了一些可喜的变化。

正当我踌躇满志之时，制作总监突然向我提出辞职。制作总监在业内多年，有着丰富的管理经验，在他的领导下，公司产品成品率大大提高。但是，有人却向董事长李响反映：制作总监建立的流程不符合企业需求，增加了工时，加大了成本。于是李响下令改回原来的工序。同时，李响习惯直接找设计制作人员实施他的创意，制作总监在安排工作任务时，经常有员工以董事长安排的活还没干完来推托任务。对此，我也早有耳闻，但劝说李响多次后无果。制作总监走了。

不久，李响提出要辞掉人事总监。理由是：经过一年的努力，人事工作已经基本搭建完成，以后只要正常运转就可以，不需要高成本的人事总监了。我据理力争，可最终还是没能说服李响。人事总监也走了。

新年后，财务总监也辞职了。原来，年终盘账，财务总监发现，有许多大额支出在她没有签批的情况下，莫名其妙地不知去向，盘问财务经理，得到的回答是：这事不用你管，董事长知道就行。

在新的一年里，我准备从头收拾这个烂摊子，暂缓从外部招人，尽量使用老员工。可是，冲突再次发生。李响找到我，严厉批驳了新一年的销售方案和经营预算。我非常奇怪，这只是个预案，刚在经理例会讨论过，尚未向李响提交，为什么李响已经知道了细节，而且反应这么强烈？

原来，财务经理和营销副总一起找了李响。财务经理坚决不同意绩效方案，认为给员工的奖金太多。营销副总更是添油加醋，说我是在谋私利。他们甚至组织个别经理，书面列举我的所谓“管理罪状”。

李响向我表示：我还是信任你的，不相信他们那些话，你新一年的任务是全力以赴抓销售业绩，那些管理机制不建也罢，没看到大家反应极大？我们最缺的不是什么流程、规范、责权，而是销售、回款，是短期内提高利润。让那些总监走也是为了你好，这样大家才不会有闲话。

听完这番话，我心里一阵犯堵：我一直以为和李响之间的信任坚不可摧，自己一心扑在公司也是有目共睹。难道职责、流程、目标、计划、管理效率，不是职业经理人的成绩？难道职业经理人的价值仅仅在于业绩提升？

我该怎么化解这场信任危机？

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