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张飞 北京工业发展咨询公司高级合伙人：

这是一个典型的空降兵推动变革面临失败的案例，现实中这样的例子太多了。首先，冯睿作为总经理，应当统筹变革全局，事先预估可能存在的问题，并尽可能为生产总监提供支持。如果对这些事情考虑不周全，那么冯睿就应当找一位变革顾问了。如今，冯睿应该反思自己的失误，而不能简单地认为引进的人才不好用。他必须明白，要推行改革，没有老板的支持，外来的经理人很难成功。其次，空降兵面临的最大挑战是让内部人接纳、支持你，最重要的是让老板支持你，没有这些支持，空降的经历将是惨不忍睹的败笔。第三，沃达属于创业型企业，往往有强大的人际因素在发挥作用，这在企业的特定阶段无所谓对错，但关键是要发挥其积极作用。随着企业规模扩大、新员工加入，企业会从“熟人社会”逐渐转变成“陌生人社会”，这时就应当依赖制度与流程了。

王小马 箭牌糖类有限公司生产运营副总监：

沃达招来的空降兵失败，原因其实出在总经理冯睿身上。主要的问题有：1.目标不明确。为什么要去外企招人？期望达到的目标是什么？要达到这个目标是否一定要从外企招人？去外企招的人是否一定能达到这个目标？2.招人不合适。大部分外企员工都是“螺丝钉型”的，擅长解决具体问题，却不能带领企业实现管理的系统提升，而民营企业需要的是具有企业家精神的职业经理人。3.支持不到位。要让外来的和尚念好经，需要冯睿给予相应的支持，帮助消除老员工的排斥心理，为空降兵施展拳脚创造最好的条件。如今周铨已经失去了上司冯睿、平级同事和下属的信任，并且他也没有能力再赢回信任。因此，冯睿应该解聘周铨。

许晓明 上海交大安泰经济与管理学院CLGO项目学生：

我认为案例最主要的问题其实是企业文化差异，总经理冯睿想聘用外企背景的生产总监周铨，本意是好的，但是在聘用之后他却没有采取任何措施来纠正文化差异对公司发展的影响。这些文化差异具体表现为：1.组织制度的规范性。外企的规章制度大多清晰明确，且强调员工对制度、流程的遵守和执行，而国内企业的管理则更偏重于领导的现场指挥和沟通。2.大多外企往往是由高层负责消除部门之间的壁垒，进而推动不同部门的协调，因此作为生产总监的周铨在外企时往往更注重对本部门的管理和对高层命令的执行。不仅如此，周铨还认为工人也应该会按照规章制度和流程办事，执行各自的岗位职责，所以他没有预料到“工艺改革”和“薪酬问题”会导致工人的误解。

谢昀 安石品牌策略机构品牌策略顾问：

我的建议是：1.召开公司大会，周铨必须主动承担停产的所有责任，并做好离职打算。但是对于停产事件的澄清，能够让大家了解导致停产的直接原因是车间里那几个“刺头儿”员工，不管怎么说，刚做过的活儿还出现次品，工人负有不可推卸的责任。2.冯睿作为总经理也必须对停产事件做出检讨，并从中找出事件的真正根源，即企业发展遇到瓶颈的核心问题，由此向所有人传达公司进行生产改革的必要性，同时展望公司未来，激励员工。3.冯睿还要对周铨做出适当惩罚，但应仍挽留其继续推进5S变革，同时要协调生产管理经理白天觉与周铨之间的关系，让他们共同推进生产改革。

李枫 越南荣华集团生产计划经理：

冯睿只能解雇周铨了，因为没有信任感什么事都完不成。沃达引入空降兵是必须的，这样才能为企业带来新鲜血液。其实，我也是刚刚空降到新企业才一个月的经理人，面临着相同的问题，但我的做法不同。第一个月让自己适应公司的人文环境，同时也让公司的人适应我；第二个月总结现有问题，然后把问题点和处理办法提供给老板，这时需要有强硬的态度，要强调“如果他们行就不用招我来”。具体来说，我首先了解公司的人员架构、人员定位状况；其次了解每个人的性格和能力怎么样；然后通过自己的分析，看看公司的病根在哪里，需要哪些人来配合，以及有哪些人能配合。例如，我发现公司目前的病根在QC方面，里面有一些很有能力却没机会施展的人，这些人是最容易笼络和提出好意见的，但这些人占的比例非常小，通过我跟这些人的沟通，目前已有60%的人理解了我的管理方向和目标，这样推行变革就容易多了。