推翻正统观念的

1982年，德布林咨询公司（Doblin）创始人杰伊·德布林（Jay Doblin）和拉里·基利（Larry Keeley）走进施乐公司（Xerox）的会议室，与施乐公司的高管进行了会谈。与会的施乐公司高管包括新任CEO戴维·卡恩斯（David Kearns）和联合创始人彼得·麦科洛（Peter McColough）。这些人都是严肃认真的人物，曾在物理学、光学和工程学领域引领了重大进步。当时，施乐公司是无可争议的复印机之王。而德布林手里拿着颠覆性产品：世界首创硒鼓方式小型复印机佳能（Canon）PC10。

就在这个会议室里，这台嘎吱作响的机器老牛拉车似的复印出一系列质量低劣的复印件，施乐公司的领导人显然不为所动。如今再提起这段往事，基利表示，他们深锁的眉头说明了一切：“我们都很忙。为什么你们还要展示这样一件劣质产品？”

他们说得没错，这台复印机的确质量不佳。然而，正如颠覆性创新理论所示，佳能的设计预示了施乐在复印机市场中老大地位的终结，并开启了一场自助服务革命。

施乐公司的领导者并没有意识到这一点，从他们身上我们可以看到正统观念的危害。所谓“正统观念”，是指用来指导公司决策的坚定信念。施乐公司认为，复印机总是会在某个时点出故障，因此，成功的关键就是建立世界上最棒的复印机维修队伍，同时也带来更多高科技产品。这样的信念已经融入了施乐的组织结构，公司领导层也以此为荣。相反，佳能深知自身在这些方面无法与之匹敌，因此它推翻了正统观念，设想并开发出了一种截然不同的服务。这样，佳能将施乐公司远远抛在身后。

为什么正统观念影响巨大

从看似无害的偏见或惯例到近乎宗教式的信条，正统观念在每一个组织中都存在。正统观念虽然很常见，但往往没有得到公开的承认。正统观念是人们心照不宣认准的观念，不曾受到质疑。它们是如此根深蒂固，员工们甚至都不会想到要去挑战它们。这就导致了一系列的盲点，使人们停滞不前、抵制变革。最终结果便是人们进入了“自动驾驶”模式，不能想到更好的方式来应对挑战和日常工作。

要明确一点：正统观念并不都是不好的。事实上，对正统观念加以任何形式的判断都是错误的，因为它们并没有好坏之分，但觉察到正统观念至关重要。正如普拉哈拉德（CK Prahalad）和加里·哈梅尔（Gary Hamel）在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中所写的， “所有人或多或少都是经验的囚犯” 。

一个组织正统观念的根源在于该公司首次立足时的“明智做法”。但是，如果公司高管不是高度警觉的话，这些精细的系统会随着行业演变而固化，让人产生虚假的安全感。其实，颠覆性变化正在组织里悄悄酝酿。竞争对手发现并利用机会只是时间问题。

去哪里寻找正统观念

整个组织应当有意识地寻找正统观念。首先，要承认组织中正统观念无所不在，即便某些正统观念（特别是那些关乎安全或法律问题的正统观念）可能永远都不会被推翻。但是，正如经济学家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2011年6月号的文章中所言：“知道自己有成见并不足以帮助你克服这些成见。”所有的正统观念都必须接受定期审查，并且领导层也必须确保没有什么是神圣到不能加以反思的。

公司应当从内部和外部两个范畴来思考正统观念。

内部正统观念 内部正统观念通常渗透到公司文化中，所以找出内部正统观念对领导层而言是一大挑战。这意味着领导者必须愿意公开质疑那些曾奠定公司成功的观念和做法。要判断从何时起正统观念不再发挥积极作用、不再鼓舞人心，反而成为前行的障碍，是一个巨大挑战。领导者需要了解内部惯例和团队其他成员对这些做法的态度。

关于内部正统观念，底特律的汽车行业是很好的例子。美国汽车公司以强悍的内部文化而出名。在21世纪之交，这些内部文化更多的是负担而非福音。2006年，艾伦·穆拉利（Alan Mulally）离开工作了37年的波音公司（Boeing），转而加盟福特汽车公司（Ford Motor Company）并担任总裁兼CEO。当时福特汽车正处于危机之中，面临重重阻力——这些阻力包括根深蒂固的制造流程以及公司的经营体制，并且高管人员各自为政，严格管控。穆拉利上任3个月后便主持召开了年度的收益报告会，宣布公司亏损达170亿美元。后来，穆拉利在接受BBC的访问中解释道：“一年亏170亿美元，意味着你很快就会把钱花光。”

虽然穆拉利一度被视为汽车行业的门外汉而遭到质疑，但是他有自己的想法。他认识到，最重要的一点是要重新对待团队根深蒂固的信念体系和惯常做法。他的策略很简单：每周召开一次全球会议。周四上午七点，高管无论身在何处，都要准时参加这个电话会议。会议上，各种项目的进度都显示在屏幕上，并按状态标上不同颜色：红色表示问题严重，黄色表示可能存在问题，而绿色则表示按计划进行。

可是，穆拉利的副手们没有一个愿意承认自己有问题。穆拉利一眼望去全是绿色。鉴于公司一年亏损高达170亿美元，显然有什么地方掉链子了。管理人员独自完成工作（常常秘密进行）的内部正统观念，已经从福特的惯例演变成了阻碍公司生存的障碍。

穆拉利突然停止了会议，直接要求下属们坦白交待，反映真实情况，这样才能着手解决问题。此时却是一片沉默，大家都低头看着地板。然而，在接下来的一周，福特公司美洲地区的负责人马克·菲尔茨（Mark Fields）展示了一张图表，说明了福特锐界（Ford Edge）在加拿大的投产情况。这张图表显示了从技术准备到业务计划再到建议日程表的方方面面，而在这张图上我们看到了一片红色。

大家默不做声。“现在我们倒要看看新领导怎么做。”穆拉利意识到经理们都在默默思考。于是他鼓掌祝贺菲尔茨指出了问题，并询问菲尔茨需要从其他人那里获得什么帮助。

穆拉利说，这一刻大家热情高涨。短短几分钟内，各部门负责人纷纷自愿提供解决方法和人力。接下来的一周，会议上考虑的320张图表都已经变成了他所说的“诚实的彩虹图”。

为了说明真实情况，福特的高管们已经摈弃了长期以来严格管控信息的正统观念。这次练习也帮他们克服了另外两个正统观念：一个是寻求帮助意味着示弱，另一个是公开场合报喜不报忧。2011年4月，福特取得了自1998年以来的最佳首季度业绩。虽然促成福特业绩改善的因素并不仅仅是这一公司文化的转变，但这也是一个重要因素。

外部正统观念 和企业一样，行业和市场也有固定的“做事方式”。这就是为什么业外人士似乎只需以全新的方式看待事物就能颠覆整个行业的原因。这也是哈佛教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的颠覆性创新理论在发表多年之后仍能不断引起共鸣的原因。

1971年6月，美国西南航空公司（Southwest Airlines）成立时，外部正统观念在美国航空业中无所不在。创始人赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）决定挑战当时的航空公司，如布兰尼夫航空公司（Braniff）、德州航空（Trans-Texas）和大陆航空（Continental）。

竞争者并没有对西南航空视而不见。事实上，在成立后的5年中，西南航空曾面临各家老牌航空公司提出的31 项独立司法诉讼，它们都想扼杀这家年轻的新创企业。然而，这些都不能阻止凯莱赫将西南航空发展为一家大公司的脚步。西南航空拒绝随波逐流，坚持按自己的道路发展，最终成长为颇具影响力的公司。

追溯到当时，所有航空公司的业务都非常相似：航空公司有不同机型的飞机，乘客在主要枢纽登机，然后再飞往目的地机场。航空公司是“皇帝”，乘客必须按照航空公司的规则飞行。凯莱赫则另辟蹊径，他拒绝引进多种机型，而只采购了一种机型——波音737。这样就大大减少了维护问题，并能确保随时获得所需的飞机配件。他拒绝按照中心辐射的方式来设计航线，而是开发了一个系统，让所有飞机都进行“点到点”的直航，而且乘客们每次也只需要购买一张单程票。另外，他还摒弃了其他航空公司对乘客不屑一顾的态度，将乘客作为其独特服务的中心，并强调轻松愉悦的服务体验。

这一反传统的体系引发了航空业的革命，当时人们认为凯莱赫就是个疯子。“不但其他航空公司对我们的做法嗤之以鼻。纽约金融界也蔑视我们。”凯莱赫在2002年接受访问时这样回忆道，“大约在9到10年后，在一次投资者研讨会上，瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）的一名分析师站起来说：‘10年来，我们一直告诉赫布·凯莱赫怎样经营西南航空，而他在这10年中一直叫我们滚开。现在它既然成了美国最赚钱的航空公司，那么我们集体滚蛋如何？’”

传统航空业中被西南航空颠覆的许多做法在业内依然根深蒂固。众多竞争对手试图模仿西南航空的成功，例如由西南航空前雇员创办的捷蓝航空公司（JetBlue）和欧洲的瑞安航空公司（RyanAir）都尝试了类似的战术。然而，美国联合航空（United Airlines）旗下的泰德航空（TED）等其他公司在这些尝试上却失败了。西南航空公司目前在72个城市中拥有548架波音737飞机，在2010年，该公司已经连续第38年赢利。

如何推翻正统观念

推翻正统观念很少能够独自完成或一蹴而就。正统观念无处不在并且根深蒂固，不可能仅仅通过命令或劝诫就推翻。相反，你必须设计一些能够发现、讨论并挑战关键正统观念的行动举措。

以下是一个分五步走的行动计划，旨在防止正统观念阻碍创新计划，或防止被不同观念的竞争对手偷袭。

1.坚决找出正统观念 面对那些让人感到不舒服的事实时，领导者必须具备非常开放的心态。即便只是说出正统观念是什么，也会给人带来启发。领导者不但要留意哪些人的意见一致，而且要知道哪些建议引发了最积极的回应。对于组织内或行业内的标志性故事——特别是失败故事——进行细致的解构常常会收到出人意料的结果。年轻员工和新员工对于企业中正统观念可能体会最深，因此不妨找他们来谈谈。对正统观念的辨识有助于设计创新项目，而且这可以成为一种有用的诊断工具，为崎岖前路扫清障碍。有意识地摈弃正统观念有助于领导者制订开创性计划。在项目的后续进展中，若参与者在尝试新事物时打退堂鼓，这种练习也会有所助益。事先列出已经识别的常见正统观念，可以提醒项目的每位参与者：既然他们已经做出了承诺，就应该信守这些承诺。

2.问一问“为什么不？” 要挑战先入为主的观念，有一个办法便是每时每刻都默念一个简单的口头禅——“为什么不？”这样的疑问并不是哭哭啼啼的小孩子的特权。这是一种有益的做法，能够确保你不会重返积习或错过重要机会。考虑这一问题的另一种方式是将每个回答都改成“是，而且……”的版本。喜剧演员蒂娜·菲（Tina Fey）在她的自传Bossypants中写道，这一句口头禅对她个人的成功起到了至关重要的作用。“不管什么问题都要努力想办法解决。不要只是坐在那里不停地提问题、指出困难。我们都曾和这样的人共事过。这样的人只会拖后腿。”问一问为什么某些事情不可行、不切实际或不可能，也许会得出合理的结论，但也可能会让领导者对公认观点和工作惯例有不同的看法。

3.扩大视野 如今，仅仅考虑当前行业或组织可能存在的正统观念是不够的，你还要分析不熟悉的领域中有哪些正统观念遭到颠覆，从而得到启发，在自己的领域中也进行类似尝试。例如，“金字塔底层”就是一个寻求灵感的好地方。这个环境中充满着受形势所迫快速产生的新创意，这些创意正在推翻西方经济体的种种正统观念，从而创立新的商业模式。通用电气公司（GE）的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）大力实施逆向创新（reverse innovation）——将从新兴市场获得的创意抽丝剥茧，再应用于发达市场。而像手机银行业务等概念不仅意味着以新的方式服务新客户，而且是对成熟经济体中人们处事方式的挑战。

4.做一个可信的异教徒 要有效地挑战正统观念，很重要的一点是了解变革的可能后果。辉瑞公司（Pfizer）消费者医疗部门前任全球创新负责人和花旗集团（Citigroup）全球增长创投部门的创始人杰夫·谢缅丘克（Jeff Semenchuk）（目前担任摩立特集团的高级顾问）这样解释：“你必须做一个可信的异教徒。首先，要承认正统观念及其存在的合理性，然后必须愿意通过开放、积极、甚至是调侃的方式对正统观念提出挑战。”还有一点也必须牢记：正统观念只能从组织的最高层自上而下地推翻。正是出于这个原因，维珍集团（Virgin）董事长理查德·布兰森（Richard Branson）特别设计了自己的角色，以便挑战行业的正统观念。他说：“由 CEO斯蒂芬·墨菲（Stephen Murphy）领导的高管团队负责日常经营，而我的角色则是掌握各种情况，从而确保我们一直能够挑战所涉领域的正统观念。”当然，维珍集团也经历过一些众所周知的失败——从婚礼服务到软饮料产品——但是布兰森仍坚持前行和不断尝试。他有一种异教徒的精神，并靠着这种精神建立了以挑战传统为基础的品牌企业。

5.认可敢于挑战正统观念的人 认可敢于挑战正统观念的人，等于向组织中其他人发送了强有力的积极信号。近年来，许多组织采用颁奖的方式来激励创新。行业的陈规陋习往往让从业者感到痛苦不堪，而通过让外部更广大的群体参与，组织往往能够对这些陈规陋习提出挑战。例如，安萨里X奖（Ansari X Prize）提供1，000万美元给两周内两次将航天器送上太空的第一个私人机构。这一奖项在2004年被授予给了具有传奇色彩的工程师伯特·鲁坦（Burt Rutan）领导的团队。据报道，从此以后，安萨里X奖对之前几乎不存在的航天业的投资超过了1亿美元。企业也纷纷把奖励作为变革的内部催化剂。

所有领导者都必须敢于想象一个完全不同的未来，这个未来超越了平时的业务。如果企业高层不是有意识地推翻正统观念，那么旧的模式必定会卷土重来。

所有这一切要做到都不容易。在成功规则和束缚企业的种种臆断之间只有细微的分别。但是，通过仔细地评估和有意识地选择，你可以辨别哪些是作茧自缚，哪些是企业真正的基石。

翻译：吴慧纯

观点概要

每个组织在做事方式上都有一套默认的观念，这些观念如此根深蒂固，员工们甚至都不会想到要去挑战它们。这会导致一系列的盲点，使人们停滞不前、抵制变革。最终结果便是人们进入了“自动驾驶”模式，想不到更好的方式来应对挑战和日常工作。

整个组织应当有意识地从内部和外部来寻找正统观念。推翻正统观念不可能一蹴而就，本文介绍了一个分五步走的行动计划，可以防止正统观念阻碍创新。

1坚决找出正统观念

2问一问“为什么不？”

3扩大视野

4做一个可信的异教徒

5认可敢于挑战正统观念的人

推翻两个正统观念的时机已成熟

超市

在超市花钱（以及时间）最多的人就是那些推着哭闹的小孩和满满一车杂货、神情尴尬的家长，但为什么这些人不得不排最长的队？ 而与此同时，一个年轻人像一阵风似的走进来，抓起一份微波餐，付了少许现金，便欢快地离开了。超市应该检讨它们惩罚最佳顾客的正统观念，想办法来认可那些真正贡献价值最多的人。

酒店

“下午3点以后入住，中午12点之前退房。”究竟谁是这一常见正统观念的真正受益者？肯定不是酒店的客人，因为顾客的行为被充满着官僚主义的老式系统所限定。当然，所有人都理解这一正统观念存在的原因：如果一家宾馆有几百间房，必须有一个有序的系统来确保这些房间都打扫干净了，能够提供给新客人。但是目前的机制可以说已经固化了，导致这一体系既没有让员工受益，对顾客也没有好处。