你的组织是否患上“市场迟钝症”

“客户想要什么，我们都很清楚。”一家 B2B塑料制造商的总裁兼CEO在会上喊道。

“当然，我们知道。”销售总监对此表示赞同，“每天每时每刻，我们都要和他们打交道，否则我们一分钱也赚不到。”

上述场景是某公司的高管在开会讨论公司如何利用市场信息的外部调研结果。这项调研由总经理发起，因为他担心公司每天就忙于迎合客户需求，但实际上并没有提出一个清晰的、基于客户需求的全公司战略。

毫无疑问，会议室的气氛剑拔弩张，高管们的情绪稍触即发。不出所料，董事会许多成员对市场信息系统提出质疑，拒绝接受这项调研的结果。对于多位同事极其敏感的自我防御心理，总经理感到非常震惊：“我们过去每天所做的，就是忙于应对日复一日的客户压力，为不断满足下一批客户的订单需求改变我们的生产操作流程，难道不是这样吗？”

“那又如何？这不正是我们客户想要的吗？”销售经理激烈地回敬道。

“但是，作为一个组织，我们怎样才能更具前瞻性？如果我们每天只是解决眼前的问题，我们怎么可能学习并进步？”

诚然，关系紧张、冲突激烈的董事会会议并不少见。而引发这场冲突的根本问题——公司未能分享和有效使用市场信息，也同样常见。当公司在积累市场信息方面做得很出色时，它们往往并不擅长在整个组织内部分享这些信息，也不擅长利用这些信息来做决策。我们最近的研究显示，企业在适应跌宕起伏的市场方面做得非常不够。尽管它们搜集了很多关于市场的信息，但是往往不能很好地处理信息。

正如我们将会在本文中探讨的那样，这两个问题是创新的主要障碍。毕竟，如果你不能够正确地理解市场，你就不可能知道市场需求，更不用说去满足它。

只有拥有了正确的组织态度或思维模式，才能克服这些障碍。企业必须不断地反思自己的目标，反思企业存在的理由，经常问自己这样的问题：“为什么消费者要买我们的产品？为什么我们希望消费者买我们的产品？是什么使我们的产品与众不同？”

每一位经理都应该把这些问题牢记在心。每天，整个组织里的人都应该问这些问题。这些问题的确应当深深地嵌入企业的运营和管理文化，让“与众不同”成为企业各项经营活动的驱动力。

这篇文章是基于我们对20家跨国公司信息共享流程的调研所得出的成果，这些跨国公司来自各个行业。在本文中，我们将试图描述并归类公司创新的隐形障碍，然后提出切实可行的建议，促使管理者在创新之路上更加成功。

差异化：公司生存的关键

现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾指出，世间任何一家企业有且仅有两个基本功能：营销和创新。尽管有些人会去争辩这一结论，但绝大多数人会认同，创新对于企业成功至关重要。没有创新，就没有差异化；没有差异化，就不能吸引客户；没有客户，就没有利润；没有利润，就没有公司。

为支持持续创新，企业必须建立有助于差异化的组织结构和文化。那些漠视差异化需求的企业会深陷险境。许多企业都未能及时认清大难临头的征兆。例如，手机行业巨头诺基亚（Nokia）和RIM（黑莓手机制造商）在引领各自市场多年之后，突然面临重新定位、重塑自我的艰巨挑战。

经济学家也许会指出，这样大起大落的传奇故事，是经济学家熊彼特（Schumpeter）“创造性毁灭”理论的活生生的例子。虽然熊彼特的模型在经济学上成功地解释了为什么有些公司必然灭亡，而其他公司却能生存下去，但这个理论对于那些挣扎着想避免公司倒闭的管理者来说，绝对是毫无用处。

相反，管理者们应该好好问问自己：为什么这些看起来蒸蒸日上的企业不能适应变化？到底是什么阻止了它们超越眼前利益看到未来的风险和挑战？

创新思维模式

大量研究证实，市场导向强的企业比其他企业更具创新精神，它们能向市场推出更多新产品或新服务，而且它们的创新更容易取得成功。

然而，要保证企业源源不断地在产品和服务上做出改进，就不能只靠企业政策、委员会、重大创新项目和大量的研发预算，而是需要特定的组织思维模式。

我们并不是要低估正规系统对激进式和渐进式创新的重要作用，而是要强调这种作用能否发挥出来取决于公司是否理解创新背后人的因素。

比如，仓库管理员会把某些货物放在货板的最上面，因为他意识到这可以简化某客户的物流流程。或者超市收银员会先扫描大件商品的条形码，以方便顾客将大件物品先打包，放进购物袋。

尽管这些改进明显提高了工作效率，但它们的初始动机往往不是为了削减成本，而是基于员工在力求满足客户的过程中所做的细致观察。所以，为了形成持续创新，公司所有员工都必须把市场和客户作为其思想和行动的核心。

市场思维模式

有些人可能会把市场导向等同于以客户为中心，这意味着公司无论做任何事情，都是把客户放在核心位置，力求满足客户所需。但这样做实际上会给公司带来灾难。当然，任何成功的公司都一定会满足客户所需，但前提是这样做可行而且赢利。公司还应当提前预测客户消费行为和品味的变化，满足客户尚未意识到的需求。那么，市场思维模式究竟指的是什么？

市场思维模式的核心是利用市场信息做出有助于提高竞争力的决策。为此，整个公司——包括组织上下所有人——必须以市场为导向，并具有创新思维。这取决于以下三个关键因素。

1.了解市场上正在发生什么。不收集市场信息，你就不可能在组织内部培养出市场思维。

2.理解市场上正在发生什么。仅仅知道信息是不够的，市场信息需要得到消化和解读，并且组织需要对它们的意义达成集体共识。

3.利用市场信息。公司必须根据信息采取行动。市场导向的组织不会追随市场趋势，也不会盲目满足客户想要的一切。相反，它们会掌握市场动态，并利用这些信息做决策和采取行动。

为什么有的公司不能形成市场思维模式？根据我们的研究，有以下几种原因阻碍了公司感知、理解和利用市场信息，使它们患上了“市场迟钝症”。

阻碍公司了解市场的因素

有些障碍听起来很相似，因为许多组织都会面临这样的障碍，要克服它们绝非易事，因为这需要进行组织变革。所有管理者都知道，即便公司处于最佳时期，这种变革也很困难。

过度依赖一个部门 很多时候，公司获取市场信息的唯一来源就是市场部，它常被形容为“组织的眼睛”。其他部门没有收集信息的责任，并且管理者没有充分利用与供应商、客户互动过程中收集来的信息和知识。

我们在研究中发现，好几家公司的员工感觉市场信息仅仅是销售部和市场部应该关心的事情。然而，信息的获取仅靠一个部门未免过于狭隘。盲人靠其他感官能力的增强弥补了视力的缺陷，同样，公司也应该加强各个部门感知信息的能力，以更全面地了解市场。

问问你自己：“谁在公司里扮演着眼睛和耳朵的角色？”答案是“每个人”。负责采购的人应当和供应商有密切的联系。供应链经理应该了解客户和供应商双方的物流情况。IT部门的人应该知道竞争对手有什么样的信息系统。实际上，每位员工都应该对市场的某一部分（无论多小）有所观察。

自以为知道一切 俗话说：“如果你想树敌，那就去改变一些东西。”抵制变化是一种自然倾向。即使在前瞻性组织中，也总有人会反对改变。当这种氛围感染到高管层时，问题就出现了。公司会自动屏蔽那些挑战已有惯例的信息。

在我们调研的一家电子产品制造公司里，上述问题已经到了非常严重的地步。公司市场总监抱怨说：“在特别会议上我们经常会提出一些新的信息，但实际上很少有管理者或员工愿意去了解这些信息。我们又通过电子邮件发送信息，但没有人愿意花时间去看。他们没有时间或根本不在乎。”

这种情况时常发生在过度关注竞争对手的公司里。他们自认为很清楚自己该干什么，于是把所有时间都用于讨论如何在价格和优惠上击败竞争对手，而不是设法搞清自己还有哪些不了解的地方。

只收集但不处理消息 在我们调研的一家快速消费品公司里，市场部曾对公司的品牌架构进行研究。研究表明，公司的各个品牌之间存在一些不协调的情况。研究报告中的总结性图表显示，这种不协调正在削弱公司的增长能力，这意味着有些品牌为配合公司的整体架构需要做出一定的调整。这张图表在以后的四年里几乎在每次市场和业务战略演示中都出现过。但即便如此，公司并未采取实际行动来解决图表中所反映的问题。

这个案例说明收集信息仅仅是形成市场思维的第一步。有一份包含市场信息的报告是很好的，但如果未对此解读或采取行动，则没有任何意义。我们看到很多公司都存在这个问题。它们会千方百计收集信息，但是一旦获得后，就将其打入冷宫，不再提及。

阻碍公司理解市场的因素

北美一家生物科技公司的员工说，在他们公司里，“信息从高层流到低层相当容易，而从低层流到高层则很困难。信息的流动，除了正式渠道，更多的是通过非正式渠道和自发的流程来实现”。比如，只要某些信息会影响相关员工的工作，就通过电子邮件把信息抄送给相关员工。

可惜的是，不是所有公司都拥有完备的信息分享系统，这就是我们所面临的第二道障碍。

独占信息 “这是我准备的信息，所以它是我的，只能我使用。”这种自私自利的态度在很多公司部门中都可以见到。由于管理者和员工拒绝分享他们获得的宝贵信息，因此常常导致信息无法流动。

出现这种情况，部分是因为人们认为信息意味着权力，所以要小心保护。但更多情况是因为人们认为，信息应该仅仅分享给“真正”需要的人。

某全球最大电子产品制造公司运营部的案例，正好说明这个问题。部门总监告诉我们，在信息收集流程缺位的情况下，获取相关市场信息的唯一办法是直接走向消息源，要求对方在下一轮公报中把自己纳入信息披露对象。

该公司市场部经理说，如果人们有时间和精力去分享市场信息，他们会去分享。然而，如果公司缺乏支持信息分享的正式系统，人们遇到的麻烦往往比获得的价值更多。

这种观点在坚持泰勒式分工的组织中很普遍。在这类组织系统中，一旦任务被明确分配，个人就没有必要发挥主动性。信息分享仅限于“必须了解”的内容。

这类组织往往会忽视背景信息的作用。虽然这类信息并不是执行任务时不可或缺的，但它对组织走向卓越至关重要。这些背景信息使员工明白，为什么要完成某些任务，为什么一定要以某种方式去执行，以及在某些情况下，如何用不同的方式来执行。因此，公司有必要构建一个跨部门的信息分享系统来广泛利用背景信息。

权力过度集中 为支持动态工作流，组织的各部门之间必须高度开放。在我们研究过的多数组织中，努力合作与知识共享，更多地发生在部门内部而非部门之间。

一位销售经理称部门之间的非正式交流几乎不存在。他说：“员工分布在不同楼面，我们甚至在咖啡厅也不和其他部门的同事打照面。”

刚才的例子也许极端，但对许多公司而言，部门之间缺乏沟通和互动，是一个相当普遍的问题。当组织涣散，想法只产生于部门内部而非部门之间，刺激创新的程度将大大降低。

在这种各自为政的情况下，员工会感到被隔离。外部有任何干预或合作迹象，都会激起人们敏感的自我防卫意识。他们变得厌恶变化。这类组织往往有明显的“守门人”，他们的工作就是维护公司的等级结构，保护某些高管。他们非常警惕过高的透明度。

为解决这个问题，公司有时会设立创新小组或特别任务组，负责实施促进信息共享的内部操作流程。然而，如果他们所做的只是让另一组管理人员来实施另一套自上而下的流程，权力过度集中的问题会变得更严重。

部门间互动的责任必须委派给每个部门的成员，以鼓励那些需要互动的同事开始真正的相互交流。此外，信息共享必须纳入员工的日常操作流程，而非特别设计的独立流程或专项活动。

缺乏协调 创新的另一个障碍是出现在员工们尝试从其他部门寻求信息的时候：他们无法得到足够的协作，也就无法利用现有信息做一些有意义的事情。

尽管跨部门工作分工到位，但是由于部门之间缺乏协调，这仍将会成为一场“噩梦”，新业务和市场情报公司的一位高级经理如是说。

另一位高级总监补充说：“全公司范围的决策有时会被迫停顿下来，仅仅因为涉及的人太多。有时，工作很难推行下去。比如，产品退货的审批可能耗时长达4个月——而通常这个过程不应超过15天。”

如果最基本的行政流程因为跨部门信息共享不力而被延迟，那么可以想象在全公司范围内实施创新的结果。

经营短视 对短期绩效的追求，限制了公司视野，妨碍了它们做更远大的规划。它们对诸如生产和销售之类的日常事务关注太多，这使它们倾向于被动反应而不是主动出击，变得越来越自满。

一家废物管理和环境服务公司的销售经理说：“公司根本没有时间考虑客户的担忧和创新。公司总是可以从日常运营中赚钱，有什么好担心的？”

令人担忧的是，如果员工和管理者都没有时间和精力去整理和解读他们所获取的信息，他们就很可能错过新的想法和信息，并失去创新机会。

市场思维模式并不像某些管理者认为的只适用于大公司。难道说对创新的需求，对差异化的需求，或者说得更直白些，对业务存续的需求，仅限于大公司吗？无论公司大小，都需要有市场思维模式。

另外，请记住紧急的事情不等于重要的事情。所以，管理者和员工需要退后一步，对“他们为什么要去做”进行深入思考和质疑，而不是被动地应对那些“不得不做的事”。

阻碍公司利用市场信息的因素

公司除了在了解和理解市场方面会遇到障碍外，还会在利用自己所掌握的市场信息方面遇到障碍。

我们的研究中有一家公司的商业情报部门，特别善于在他们的领域内外收集有价值的信息。一旦收集到信息，就归纳总结并集结成书，以便相关部门根据信息采取行动。公司甚至会奖励那些提供最有价值信息的员工。

有一家公司善用了市场信息，同时也就意味着有很多家公司未能好好利用市场信息。我们将失败原因归为两类：

夸夸其谈 我们采访的许多公司发言人坚持说，获取和利用市场信息是他们组织中的常规实践。然而，当我们对特定管理者和员工进行一对一的采访时，许多人抱怨他们缺乏足够的信息来充分了解市场和客户。

欧洲市场总监的一番话完美呈现了说和做的差距。当被问及是否存在客户细分时，他给出了官方回答：“如果有人这么做，那么这个人就是我。客户细分已成为公司战略计划的一部分。”当被追问到客户细分是如何做的，他说：“哦，从文化层面上来说，这对我们仍是全新事务。”

公司会想尽各种方法收集大量的信息，不过收集好之后这些信息就会被闲置，因为没有人会真正考虑信息的广泛意义。

这种现象的一个原因在于，员工和管理者并没有充分意识到市场信息的潜在价值及其种种关联，因此他们对评估信息并不热衷。在走一遍过场并口头夸赞了市场导向的观点后，他们就自以为尽到责任了。

这种状况迫使员工到其他地方寻找市场信息。一家大型跨国公司的客户总监告诉我们，如果不是他们自己的销售网络提供信息，他对市场情况根本就一无所知，也不知道该如何应对。

以为他人在利用市场信息 在许多组织中，员工和管理者常常错误地以为有人已经在制定决策和创新过程中有效地使用客户和市场信息。然而，实际情况是人们的确交流了新信息，但这些信息只是浮光掠影般在管理者的头脑中一晃而过。或者人们只是用这些信息做一些简单的运营决策，却很少在重大的长期决策中考虑这些信息。

管理者坚持认为，高管委员会上会定期讨论市场趋势和数据。然而，重要的信息可能一提而过，没有人停下来思考它的深层含义。即使这些信息得到了处理，也只是星星点点，每位管理者都各自行动。

新业务和市场情报公司的高级经理重申了观点：“我们的竞争对手主要关注买进和卖出策略。这个信息有助于我们确定该采取怎样的行动。难点在于，如何在整个组织中传播这一信息。谁会主动索取信息？没有人。”

我们可以看出，尽管管理委员会和特别任务组有着良好的意愿，但是公司内其他人虽可能从某种信息中获益，却不以为意。

加强合作与横向联系

虽然正式流程能够使我们的信息分享更精简，但只有让员工和管理者理解市场导向的价值和原则，才能给公司带来持续创新。

记住，你的员工就是你们组织的耳目，不仅应该鼓励员工从公司内外收集尽可能多的相关信息，同时还要将信息传达给相关部门。

为此，员工和管理者都应当形成一种欢迎和包容跨部门合作的思维模式。为了提供一个更具合作氛围、有更多横向沟通的工作场所，公司必须放弃部分集权结构。

此处的关键是要在组织中布置更多有机的结构，让不同部门的成员可以形成更紧密的联系。主要挑战是克服本文所列出的态度和结构上的创新障碍。

遗憾的是，许多大型组织倾向于规避风险，不愿意牺牲集权式的结构去尝试横向联系更紧密的有机管理系统，尽管无数证据证明这是当今最具创造力和创新性公司所选择的管理模式。

现在，请考察你的组织，问自己三个简单的问题：

1. 你的组织能否了解市场正在发生的变化？

2. 不同部门能否相互合作，共同理解这种变化对于整个公司的意义？

3. 你的组织能否把这种理解用于创新？

现今市场趋势的发展变化，正以前所未有的速度刷新着我们的世界。那些无法跟上变化的公司，将湮没在尘埃中。

观点概要

研究显示，许多企业在适应跌宕起伏的市场方面做得非常不够。尽管它们搜集了很多关于市场的信息，但是它们不善于在组织内部分享这些信息，也不擅长利用这些信息来做决策。这些问题构成了创新的主要障碍。毕竟，如果你不能够正确地理解市场，你就不可能知道市场需求，更不用说去满足它。

作者对20家跨国公司的信息共享流程进行了调研，根据公司在了解、理解和利用市场信息方面所遇到的问题来给创新障碍归类，并就如何跨越这些障碍提出了切实可行的建议。这里的关键是要拥有正确的组织态度或思维模式。

要认清创新障碍，你需要问自己以下问题：

1.你的组织是否能了解市场正在发生的变化？

2.不同部门是否能相互合作，共同理解这种变化对于整个公司的意义？

3.你的组织是否能够把这种理解用于创新？

公司只有营造一个横向联系更紧密的开放式环境，才能让人们各自获得的市场信息在组织里流动。而且公司需要利用这些信息来做决策，否则积累再多的信息也没有用。公司的市场导向越强，客户满意度和创新能力就越高。