企业转型的六项修炼

在经历了30年的经济高速增长之后，中国经济和中国企业，遇到了前所未有的困难和挑战。传统的粗放的经营模式，在今天已经完全过时。全球经济格局的重塑，也使得中国经济和企业必须改变低端加工厂的角色，寻找新的向上突破口 。资源的束缚、成本的上升，逼迫所有企业和企业家思考一个艰难但又无法回避的命题：中国企业的转型向何处去？什么是中国企业的转型升级之路？

过去四五年中，虽然政府和企业家都在呼吁经济乃至企业的转型，但压力都没有今天来的这么巨大。一组组触目惊心的数字使我们意识到，今天的中国企业如果不走转型升级之路，将绝对难以为继。

试举几例：作为全球第一大钢铁生产国的中国，产能过剩多达2亿吨以上，产能放空估计在30%。水泥、建材等行业与钢铁行业的情景类似。与基础建设相关的所有产业都遭遇了类似的窘境，再比如中国重卡行业，据统计年产能已经多达120万辆，而实际需求仅仅63万辆，有将近一半的产能过剩。

如果说资源密集型和劳动密集型的产能过剩，尚可归咎于中国过去产业投资导向带来的弊端，那其他行业又该如何解释呢？比如金融服务行业中的财产保险业，其中的财险“大户”交强险，在2012年实现1，114亿元保费收入的情况下，竟也有高达54亿的巨额亏损。商业模式的落后，管理的粗放，使得本应该在中国经济高速发展中一路高歌的金融服务行业，也遭遇同样的窘境。

对于中国今天的众多企业来说，企业转型升级已经不是可选项，而是必选项。但是如何找出自己的转型升级之路，其中有没有规律和方法可循呢？

企业转型需要系统思维

从业几十年来，我一直在企业转型的领域进行实践和研究，试图总结出针对中国企业转型和升级的方法框架，提供给业界的朋友参考。

我认为，企业转型要避免一招一式的模仿，更要避免针对危机和竞争对手行为的应激式反应。企业转型需要通盘的系统考虑。

全球企业管理界越来越重视系统思维的方式，系统思维（Systematic Thinking）不同于早年的系统性思考（Systemic Thinking）。系统性思考是将企业的各个职能按照流程加以排列，希望能看到企业运营的全貌；而系统思维更加关注企业内在功能的关联，以及和企业外在生态系统的互动和交互影响。

系统思维是中国人思维和文化中具有的先天优势。东方文化，尤其是中国文化自古就注重系统思维，中国的文字、艺术、医学，乃至背后的哲学体系，都源于系统思维。系统思维的巅峰著作当属《周易》，其中取类比象的思考方式和阴阳互动的建模方式，为人类的哲学、科学和方法论体系提供了取之不尽的智慧源泉。

在我修订《与大象共舞——向IBM学转型》第二版的时候，我惊奇地发现，我原先构建的企业转型六要模式竟然和中国传统的易学思维体系有着高度的内在一致性，于是我就用太极模式重新构建了企业转型的系统思维体系。

阴阳哲学和先天八卦的系统观

中国古代智者在对世界万物进行深度体察之后，用最为简化的阴阳观点来看待世界运行的内在法则。太极图就是这一法则的诠释。太极图给出了世界阴阳消长、阴阳互根的基本观点。

在对世界的描述上。传说伏羲氏用取类比象的方法，“近取诸身，远取诸物”，用八卦符号系统对世界万物进行了高度的凝练和抽象。这应该是人类迄今为止保留最为完整的系统思维体系，并且一直支撑着中国人的思维和哲学体系。相传在周文王时代，八卦进而被推演成为六十四卦，随后又有周公和孔子对六十四卦的注释，用于指导人类的实践。这就是今天流传下来的《周易》。

先天八卦体系表现的是世界生成的原理，是《周易》推演的源头。其中的四正卦，乾、坤、坎、离，分别代表世界生成时的四个基本要素：天、地、水、火。这一体系随着中国文化广为流传，这四正卦的模式甚至被用在了韩国的国旗上。

企业转型六要

在我归纳的企业转型六要模式中，首先要回答的是企业转型到底谈的是什么问题。其实，这是我们谈及企业转型时，必须回答的起点问题。

根据我的研究，企业转型从根本上针对的是企业经营中的两个基本问题，那就是商业模式和运营模式。我认为，企业转型就是对传统商业模式和运营模式的根本重塑。

商业模式这个词今天被广泛地使用，其根本含义指的是企业的价值创造模式，以及相关的价值创造系统，简单讲就是企业的价值模式。任何一家以市场为导向的营利组织，它的根本任务是为市场和客户创造价值，这是企业存在的根本原因。

什么是运营模式？运营模式是对企业价值模式的支撑，是企业创造价值的内在实现方式。运营模式关注的是企业价值创造的效率，从根本上说，运营模式就是效率模式。

因此，商业模式和运营模式回答了企业经营中的两个最根本问题，就是如何进行价值创造，以及如何进行高效率的价值创造。我认为作为营利组织，企业每天的经营活动一定是围绕着这两个方面展开的。脱离这两个经营活动的企业活动，从企业层面上讲是没有意义的。

因此，当我们讨论企业转型的话题时，也必须从根本上回答这两个问题，也就是企业如何进行价值创造，以及如何高效地进行价值创造。

围绕这两个核心要素，我提出了四个支撑性的要素，它们分别是领导力的升级、企业级的持续创新、企业转型战略和企业文化转型。这四个要素构成了对商业模式创新和运营模式优化或再造的支撑，并且描绘了企业转型过程的全貌。

企业的转型，可以从回答几个关键的问题开始：

● 我们面临着什么重大的变化？

● 我们应该把企业带向哪里？

● 我们的成功对客户意味着什么？

● 我们有领导这种转型的领导能力吗？

事实上，这几个问题都是对企业领导力的考问。企业的转型起始于领导力的升级，也就是说，企业想要完成围绕商业模式和运营模式的转型，必须升级和提升相关的领导力要素，否则企业领导者无法完成对企业转型的引领和塑造。

领导者首先要提出企业转型的愿景和方向，并就愿景实现后的客户价值提出清晰的陈述。客户价值主张，就是要说明企业的转型对客户到底意味着什么。企业领导者还需要评估现有的企业领导力水平是否能够领导艰苦的企业转型。

然后，企业的转型要围绕着一系列创新活动展开，这些创新活动将重塑企业的价值系统和运营系统，包括产品创新、服务创新、流程创新，等等。在全球化竞争和技术升级日趋加快的今天，创新也绝非一招一式或者权宜之计，必须形成企业级的持续创新。

企业级的创新最终会落实到商业模式的创新和运营模式的优化或再造方面，也就是企业价值系统的重塑和效率的优化。

商业模式的创新关乎四个基本的要素：客户和渠道、赢利模式、战略控制，以及产品和服务。这里所说的战略控制是指针对改变竞争格局的战略性控制点的设计，是使得企业保持商业模式优势的战略设计，这可以是技术壁垒，也可以是客户对品牌的黏性，甚至是高昂的平台转换成本。

对于商业模式创新的运营支撑，是现在很多中国企业改造运营模式的起始点。当今中国企业的运营模式再造，绝非美国20世纪80年代流程再造的翻版。当年美国企业的流程再造，是希望在效率和质量上与崛起的日本企业竞争。而今天中国企业的运营模式再造或者优化，一方面要建立高效的运营系统，另一方面还要对不断更新的商业模式形成支撑，可以说难度和复杂度都大于前者，从理论构建和实践方式上需要加以区分。

所有关于商业模式创新和运营模式再造的举措，都将形成企业转型的战略措施。在这里，企业转型战略是企业一系列的行动方案，从而使企业能够成功实施商业模式创新和运营模式再造的过程。迈克尔·波特曾说，所谓企业战略，就是一组行动计划，使得企业能够产生持续的差异化的竞争优势。事实上，有了好的商业模式和运营模式的设计，如何扎实持续地推动战略落地，正是很多中国企业在进行转型升级时面临的巨大挑战。

有了稳健的战略计划之后，企业就需要动员全体员工共同实施企业的发展战略，没有全员参与的企业转型是不可能成功的。企业转型不是简单的某个部门或流程的改进，也不是某项产品性能的提升，它涉及企业全体，因此需要对企业的价值认同和员工行为进行重塑，在这里企业文化就变得非常重要。企业文化根本上强调的是员工行动的一致性，没有共同的认知、共同的理念，以及一致的行为，再好的规划也难以实现，何况企业转型是对原有系统的重塑。因此，最终的企业转型要扎扎实实落实在全员的参与和共识之上。

经过这个过程，就完成了企业转型六个要素的实践。这时，企业领导者需要重新审视企业转型实践的过程，可以再问几个关键的领导力问题返回起点：

● 我们距离实现转型的愿景还有多远？

● 企业转型创造的价值是客户需要的吗？

● 我们的组织文化和心智模式改变了多少？

● 针对这六个方面，我们下一步该怎么做？

反观这六个要素，竟然和先天八卦的四正卦系统有着高度的一致性。乾卦象征天，代表领导和领导力；坤卦象征地，代表众人的行动；离卦象征火，代表创新；坎卦象征水，代表战略。这是一种巧合，也可能是一种必然。

如果用一句话做一个小结，企业的转型要做到领导引领、文化支撑，创新驱动、战略落地，最终实现的是商业模式的创新和运营模式的再造。

第一项修炼：领导力的升级

企业的转型起始于领导力。领导力是和企业变革乃至转型息息相关的，只有在变革和转型期才能凸显领导力的价值和作用。

彼得·圣吉曾说，领导力，就是人类组织塑造未来的能力，我对这句话深以为然。

人类社会和组织塑造未来，需要两种基本的能力，首先是勾画愿景，然后是实现愿景。勾画愿景在转型的组织层面将不单单是领导者的愿景，它要成为整个组织的共同愿景。如何共启愿景，是转型领导力的基本素质。

在企业转型期，当企业遭遇挫折、困难，或为了捕捉新的市场机会而共启新的愿景时，对很多领导者而言将是更加艰巨的挑战。在这方面有没有什么基本规律可循呢？

对于转型期的企业，要塑造新的企业转型愿景，一定不能离开企业本有的优势，也就是说，企业愿景的塑造要以企业自身的优势和强项作为基础。企业的商业模式和运营模式可以发生调整和转变，但是企业心智上的思考方式，以及企业多年形成的核心能力，其转换将是非常艰难和缓慢的。

明智的企业家在思考企业转型时，更多要借助企业已经塑造的优势和核心能力，顺势而为。试图打造完全不同的企业能力的转型实践，则犹如行驶中的汽车迅速转换方向，难度和风险都是非常巨大的。

在这方面，积极心理学给我们提供了更多的认识和参考。基于积极心理学开发出的欣赏式探寻（Appreciative Inquiry）方法，就是试图让企业的领导者发掘出企业群体在过去曾经拥有的高峰体验（Peak Experience）。对此高峰体验的重温和回顾，将极大激发团队的自豪感和荣誉感，并且产生强大的生命动能（Life Energy）。这种对自豪感、荣誉感和生命动能的把握，将使得企业能够在新的转型阶段获得巨大的动力。基于团队优势进行企业转型的实践，成功的案例众多，IBM无疑是其中最为精彩的例子之一。

IBM基于优势的转型

20世纪90年代初的IBM公司，深陷困境，连续三年累计160亿美元的亏损，使得几乎所有人都认定这家企业行将解体。临危授命的郭士纳入主IBM之后，并没有像众人期待的那样，将IBM肢解成七八个小公司，而是出人意料地保持了这家公司的完整性。郭士纳是如何思考的呢？

作为IBM的长期客户，郭士纳在美国运通经历过诸多小型公司，包括IBM在内，推销产品时给客户带来的困扰。他认为那时包括IBM在内的科技公司，并不真正关注客户的需求，而只是为了销售产品。

90年代初的IT行业，因为诸多PC和小型机公司的兴起，正在迅速瓦解IBM在过去30年中所构建起来的大型主机的市场垄断格局。IBM苦心经营的计算机帝国行将瓦解。但是从客户的视角，尤其是从IBM一直服务的大型客户的视角来看，

只有像IBM这样的公司，才有足够的能力解决客户的复杂问题，而那些小型科技公司是没有这种资源和能力的。郭士纳敏锐地看到，IBM公司的DNA中具有的是和那些小型科技公司完全不同的思维方式和能力构成，那就是系统思考和整合解决方案的心智模式。

这是IBM在过去30年中开展大型机业务所形成的思维模式，这种系统思维模式和能力是那些小公司所不具备的。被肢解的IBM公司面对众多小公司的时候，多年积累的这种能力将变得无法施展。因此，针对市场的需求和IBM自身具有的巨大优势，郭士纳决定保留IBM的完整性。这一思考一方面是基于对市场和客户需要的判断，另一方面也是基于对IBM核心优势的深刻认知。事实上，正是这种优势使得IBM公司在郭士纳领导下迅速建立起提供基于服务的解决方案的能力。如他所愿的那样，在整个IT行业面向客户的那一端，IBM扮演了流水线终端整合者的角色，为客户提供IT整体解决方案，而这种能力是其他任何科技公司所不具备的。

对IBM核心能力的认知和挖掘，正是这个转型思维的核心。郭士纳曾动情地说，挽救这家公司的是IBM成千上万的员工，是他们没有放弃这家企业，他所做的只是恢复了他们的自信。他恢复的IBM的自信，正是基于对IBM核心能力的认知和发扬。

基于对核心能力、思维方式和传统优势的深度体察，将是每一个立志于企业转型的企业家，应该从IBM和郭士纳身上学到的宝贵经验。

转型领导力中的第二种能力，是实现愿景的能力。在这方面，构建强大的领导团队，并且按照转型的领导方式塑造每一个领导者，是必须具备的能力。面临转型的企业往往面对的是巨大的危机和挑战，因此和那些主动转型的企业并不同，在这方面，郭士纳时代IBM转型的领导模式，也为我们提供了绝佳的学习样板。

IBM的转型领导模式

郭士纳领导下的IBM转型中，针对企业转型所需要的关键领导能力，IBM归纳出了四大类十一项和多达六十二小项的领导特质，这些领导特质都是关乎行为层面的。在领导行为上如何与企业的转型方式匹配，将是企业选拔每一个领导者，考察每一个领导者，乃至决定领导者去留的关键标准。

在这四组领导模式中，最核心的是对业务的热忱。没有对企业转型的热望，对事业的热爱，企业的转型将丧失灵魂，再好的规划也会流于形式。因此，转型期的每一个领导者应该被注入热情、动能，甚至要具有理想主义的情怀。

其次，应具有转型动力，也就是将热情转化成行动和执行的领导特质。

然后，要动员团队执行，将自身的领导力转化成团队的领导力。

最后，是持续动能。企业的转型绝非一朝一夕可以完成，组织的持续能力非常重要，而持续能力的建设更大程度上依赖的是领导者将这些能力赋予继任者和后来人，在组织内培养更多的具有同等转型领导特质的关键人才。

第二项修炼：企业级的持续创新

当企业领导者和领导团队为企业的转型塑造了新的愿景之后，企业就将踏上转型的征途。但是，为了实现新的愿景，企业必须改变做事的方式。

爱因斯坦曾说，世界上最荒谬的事情，莫过于不改变做事的方式，却希望达到不同的结果。

转型愿景的完成有赖于企业在方方面面的创新，持续成功的企业还要建立创新的机制和流程，并且将这些创新的内核注入企业文化之中，从而形成持续的创新能力。我将企业级的创新模式归纳为三类。

对于这三类创新模式，按照创新实施的难度和可能获取价值的大小，我将它们进行了依次排列。这三种创新模式并非完全不同，彼此间有一些重叠。对于处于转型期的企业，选择适合自己的创新模式非常重要。

第一，微创新，也就是持续渐进的创新。对于中国的众多企业来讲，持续的创新是企业创新的关键路径，也是最为常见的模式。微创新其实就是在价值链的每一个环节进行的持续改进的创新活动。这是在员工中易于推广、易于使用的创新方式，哪怕每一步微小的创新累积起来，都可能最终改变企业的创新面貌和格局。丰田公司的精益生产，根本上就是基于汽车价值链的微创新，通过减少浪费、持续改进，丰田成为了持续创新的典范公司。亚马逊公司的CEO贝索斯非常推崇基于价值链的微创新，也就是用这样的微创新，使得亚马逊公司在长期战略的指引下，一步步优化自身的每一个环节，以至于虽然没有惊人之举，但亚马逊通过累积的创新，成为了美国企业中非常受人尊敬而且令人畏惧的对手。

亚马逊公司的持续改善

在亚马逊凤凰城物流运营中心里能看到两个汉字：改善。确切地说，这是来自日文中的汉字。在英语里，它被拼成Kaizen，写在“改善”两字旁边，挂在运营中心某角的墙上。

亚马逊把这个小小的角落叫做“改善角”。经理和普通员工们就在这里讨论如何提高入库、放货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改善角”，供大家交流分享。

在亚马逊这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来超过6英里长。2012年圣诞高峰，每天发货订单超过900万份，现在日均也有几十万笔订单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均被IT系统追踪。每道环节的操作者基本是靠IT识别而非物理识别去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与准确率。

虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为什么要引入精益管理与六西格玛的原因。

精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的，而且这是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。

第二，蓝海战略，这是基于客户价值重塑的创新。蓝海战略的创新模式，对原有的技术和商业模式都会起到一定的改变作用。迈克尔·波特关于差异化和低成本之间取舍的矛盾，在蓝海战略中得到了一定的解决。我们通常认为差异化意味着高成本，而蓝海战略基于对客户价值系统的分析，重塑自身的产品或服务价值，可以在高价值和低成本之间找到一个很好的平衡点。对于今天进行转型和创新的中国企业，蓝海战略无疑是一个非常好的创新思考模式。在这方面，GE医疗提供了一个很好的样板供我们学习。

GE医疗的产品创新

GE医疗的心电图仪，最初是在美国设计、供应美国市场的，售价高达13，000美元一台。当进入以印度为代表的新兴市场时，如何在开发低端市场的同时，保持产品的领先性能和质量，成为市场和研发人员面临的巨大挑战。

GE医疗采用蓝海战略的思路，重新梳理了原有产品的客户价值要素。他们发现当时市场上几乎所有的主流心电图仪，都聚焦在几乎一致的客户价值要素上：高端的显示屏、数据存储、高可靠性、打印质量，但是在设备的便携性、易用性和给客户的培训方面却考虑得很少，而这些正是新兴市场最需要的。

为了打开新的市场，GE医疗决定减少对前面那些高端客户价值要素的考虑，而提升其他要素，专注于开发一款便于携带和易于使用的心电图仪，同时加强设备的耐用性设计，并且为客户提供融资服务，进行专门的使用培训。最终，GE医疗成功地开发出一款新的产品，借此打开了新兴市场的大门。这款产品的售价只有1，500美元。

第三，破坏式创新，这是对现有产品和市场格局的颠覆。破坏式创新理论的创始人，哈佛大学的克莱顿·克里斯滕森教授，将破坏式创新定义为对原有产品和市场格局的破坏。破坏式创新者走的不再是那些持续创新的老路，而是通过低成本和快速进入的方式，形成对市场上原有解决方案的替代。破坏式创新经常发生在小企业、边缘市场和非主流产品上，而大企业因为成功的企业管理，往往无法进行破坏式创新，必然会走上衰败的老路。昔日的柯达、索尼、诺基亚，都是因为忽视了破坏式创新的力量被迅速拉下了马。

大企业真的不能够进行破坏式创新吗？答案是否定的。依据破坏式创新发生在小企业、边缘市场和非主流产品的特质，大企业要实现破坏式创新，一个新的选择就是在企业运营的边缘悬挂一个新的创新部门，它要尽量避免受到主流产品研发和运营体系的干扰，这样才有可能在体制内开辟一个体制边缘的创新机制，不管是IBM的EBO模式，还是谷歌公司的X实验室（Google X Lab），甚至是现在对所有电信运营商形成巨大冲击的微信平台，都是体制内边缘化创新的典范。

事实上，今天所有的大企业都面临着破坏式创新的巨大冲击，大企业面对破坏式创新的颠覆，唯一的出路就是加入到破坏式创新的阵营中，否则克里斯滕森教授的预言将会愈来愈多地在大企业身上重复上演。

谷歌X实验室带来的转型动力

最近很多人开始重新感叹谷歌改变世界和颠覆人们想象的能力，这主要是两款面向未来的产品——看上去越来越神奇的谷歌眼镜和无人驾驶汽车——导致的。事实上，这个正在培育谷歌眼镜和无人驾驶汽车的神秘实验室Google X还在孵化其他神奇的产品，比如只有打印机一般大小的机器人、通过神经网络将16，000多台电脑连接在一起的“人脑”，等等。

让人好奇的是，谷歌如何在进展平缓但依旧咄咄逼人的搜索业务后，开发出这么多破坏式创新的业务呢？

自从2011年4月佩奇重新担任CEO之后，谷歌就被分成了两部分——佩奇的谷歌不断地强化营收、整合旗下各种产品、凭Android吞噬全球移动市场，以及用Google+与Facebook竞争；而另一位创始人布林的谷歌（准确说是Google X）则负责未来，并时不时对外释放一些惊喜，维系这家公司新、奇、酷的形象。

这并不意味着分裂。事实上你几乎从来没看见过一家公司把实验室与核心业务，以及当前和未来的关系处理得这么得当——没人担心谷歌眼镜和无人驾驶汽车不会变成现实，它们离商用越来越近了；似乎也没有人担心谷歌眼镜和无人驾驶汽车会终结谷歌现在的一切，相反，它们都将得益于谷歌现在的Android、地图和数据收集等核心产品和业务。

布林的Google X更像一个童话世界，不必为实现某个短期内必须达到的特定目标心力交瘁。在2011年两个创始人分别执掌“两个谷歌”之后，我们看到了一家越来越神奇的公司，以及两位“一个负责垄断，一个负责创新”的创始人组合。

修炼之三和之四：商业模式创新和运营模式再造

企业的转型是围绕商业模式创新和运营模式再造展开的，要能成功地聚焦于这两方面，企业首先必须在转型愿景的驱动下重新思考一个更根本的问题，那就是企业的价值主张是什么？

所谓企业价值主张，是指企业转型成功后给客户带来的价值是什么。或者我们可以更直接地问自己：客户到底需要我们什么？

事实上，对这一核心问题的洞察和深入思索，应该在形成企业转型愿景之时，它是企业转型核心的核心，要害之要害。企业需要明白的是，之所以要转型，可能是为环境所逼，或者自身有持续发展的愿望，但是作为企业，根本上还是为了创造新的客户需求，满足客户需求。因此，重新定义企业的价值主张，将变得非常关键。在这方面，华泰保险公司企业价值主张的重新界定，是它们展开企业转型之旅的起点。

华泰保险的转型企业价值主张

华泰保险是中国财产保险行业效益最佳的企业，这源于它持续不断地寻求创新的商业模式。在财产保险行业全面亏损的今天，华泰保险正尝试在车险领域，从传统的保险代理制进入建立专属门店（Exclusive Agency）制，并且将门店的建设和运营交由专属代理自己实施。为此，华泰保险重新确立了自己新的企业价值主张，就是基于人际信赖关系，为中国的家庭客户提供专业、便捷、贴心的综合性风险保障服务。这一价值主张强调社区门店的功能，华泰保险的商业模式和运营模式全部围绕这一价值主张展开。

在企业价值主张的驱动下，企业将思考商业模式和运营模式的问题，关于商业模式的创新，实际上是要回答四个层面的问题：

● 我们的客户是谁，到达客户的渠道是怎样的？

● 我们将为客户交付什么样的创新产品和服务？我们如何对这些产品和服务进行创新？

● 企业的赢利模式是什么？这样的赢利模式可以持续吗？

● 改变竞争格局的战略性控制点是什么？以上四个问题中的每一个都是商业模式设计的关键，但是这四个问题中往往最不被人重视，或者很少被人提到的是改变竞争格局的战略性控制点。

任何一个好的商业模式的设计，都希望能产生相当长时间的效用，而那些很容易被复制，甚至被轻易超越的商业模式是没有价值的。之所以会被复制和超越，是因为企业没有思考清楚改变竞争格局的战略性控制点到底是什么。

这个战略性控制点，有可能是某一项产品或技术。比如PC行业竞争格局的改变，是和英特尔公司的芯片，以及微软公司的操作系统紧密相连的。这两种产品构成了PC行业商业模式的基础。要改变PC行业的竞争格局，根本上要改变以芯片和操作系统为核心的战略控制点。苹果公司的超越，就是从这里开始的。

对于某些企业来说，战略性控制点可能是巨大的客户黏性，或者是客户对产品的依赖程度。腾讯开发的微信平台，最初提供的就是基本的短信息和语音功能，这一产品如果没有搭载在腾讯公司的平台上，很难想象会取得如此巨大的成功，而事实上正是因为大量原有客户，尤其是QQ客户向微信平台的转移才成就了微信的巨大成功。可以说微信这一商业模式的战略性控制点，就是巨大的客户黏性。

现在虽然中国电信和网易公司合作开发了易信，但很难看到这一产品对腾讯公司商业模式的改变，因为易信这个新产品只是提供了一些改善的功能，无法从根本上改变腾讯的客户黏性，这个产品还没有好到客户转换平台的程度。事实上，用户很难同时使用两个功能类似的产品，因此，我不看好易信的未来。

在众多商业模式设计的模型中，很少看到真正动态的模型和框架。基于事后分析和总结的商业模式设计框架，在实战中意义不大，而动态模型中最重要的就是这个基于市场竞争格局的改变商业模式的战略性控制点。

对于运营模式的优化或再造，实际上首先是要完成对商业模式设计的运营支撑，商业模式的构想和设计必须搭载在一个完整的运营模式基础之上。要完成这个商业模式的运作，运营模式也必须具备四个基本的条件，分别是：

● 价值流程。它回答的是，在设计好的商业模式中，价值创造的流程系统是怎样的。同样一个商业模式在不同企业进行的价值创造流程很可能是不同的，而价值创造的流程会从根本上改变企业的运营效率。因此，最有效率的价值流程将帮助某种商业模式最终胜出。

● 组织结构。组织结构和流程紧密相关，因为流程需要在企业的组织内部完成运作，完成任务的流动。越来越多的企业采用更加扁平化的组织结构，尽量减少中间层级。海尔公司甚至尝试用来自市场和基层员工的倒逼模式消灭中层。因为在传统的金字塔式管理层级中，中层扮演的是信息控制和发号施令的角色，在当今快速变化的时代，这一层级往往成为变革中最大的阻力来源。在互联网时代，如何使企业变得更加扁平化，从过去的金字塔结构，变成很多人正在探索的环状结构，乃至网状结构，这是组织面临的一个非常大的变革和挑战。

● 人才发展。有什么样的商业模式和与之匹配的运营模式，就应该有什么样的人才和人才发展体系。而且转型时代的企业更应该关注人才的领导力开发，而非单纯的执行力。如果全员都能够贯穿领导力发展的设计，这个企业的内在发展动能将是非常巨大的。

● 绩效管理。绩效管理是对整个运营系统的目标管理，它是企业管理系统的核心，不同的运营模式会有不同的绩效管理体系，运营的效率在很大程度上和绩效管理体系息息相关。

商业模式的创新和运营模式的再造，就好像是阴阳鱼的两个核心。我发现没有比阴阳哲学中的阴阳鱼更能贴切描绘商业模式创新和运营模式再造的彼此关系，以及循环往复的内在逻辑了。

从产业转型的角度看，企业商业模式的创新开始于一个构想和设计，并且在开始实施时需要一定运营模式的支撑，这时候会有很多的初创企业或大企业的创新部门进入，进行多次尝试，逐渐形成清晰的商业模式。这就好像从图里的A点到B点。

而商业模式的真正确立，依赖于运营模式的完善。有强大运营模式支撑的商业模式，将为企业带来丰厚的回报，就好像从B点到C点。这个时候也是众多企业竞相复制新商业模式的时候。

于是，那些关注运营优化的企业将在给定的商业模式下逐渐获取竞争优势。因为在给定的商业模式下，只有效率高的企业才能逐渐胜出，在图中就是从C点到D点。

最终在给定的商业模式下，能够持续成功的企业将会是极少数，因为只有那些真正效率最高的企业才能形成竞争优势。在这个过程里，企业也可能对商业模式进行一些微调，但是基本的模式往往没有改变。这些企业将享受很高的市场份额和独占的利润，这就是从D点到A’点。

问题在于，处于D点到A’点的企业，正是我们常见的那些成功的大企业。从A’点到下一个周期的重新创新，对这些企业往往是难上加难，其原因就在于原有运营模式的束缚，尤其是组织心智模式的束缚，将使得这些企业中的大多数无法进行下一轮的商业模式创新，这也就是克里斯滕森教授所言的创新者的困境。

在PC行业的联想公司和戴尔公司，都曾经历过转型失败的痛苦，而这两家公司的转型历程恰恰诠释了商业模式创新和运营模式再造的两个极端情境。

联想和戴尔的转型之痛

联想公司在2001年开始的多元化转型中，从过去擅长的PC行业，快速进入到了若干个相关多元化的领域，包括手机、数码相机、网站，以及IT咨询领域。联想试图通过商业模式的创新，在多元客户的创造方面进行尝试，并且创造不同的赢利模式。但是可惜的是，快速扩张的联想并没有将自己在传统PC行业的优势和核心能力发挥出来，或者说，联想在传统PC行业所拥有的优势在新型的商业模式中并不能发挥作用，在这里，联想新的商业模式并没有获得新的运营模式的支撑（参见附图）。

经过三年的尝试和痛苦，加上2003年的IT产业“冬天”的来袭，联想不得不在2003年将这些很难赢利的产业相继剥离，痛定思痛的联想发现自己的核心能力并不在多元化的产业，因此又回到了PC主业。

联想的案例告诉我们，新的商业模式在创建时要迅速获得运营模式的支撑，否则将功败垂成。

同样是PC行业的2000年，如日中天的戴尔公司，恰恰是在给定的PC的商业模式之下，通过直销的方式和供应链的高度优化取得了行业中最高的运营效率。戴尔公司的网上订单从下单到出厂最快只需要五分钟，而以惠普为代表的PC主流厂家则需要五天的时间。至于以零库存和预收客户账款带来的巨额的正向现金流，更使得其他公司难以望其项背。

PC行业的商业模式是在IBM PC标准下，由英特尔公司和微软公司决定的。每台电脑中几大部件的组装是由台湾的代工厂完成的，因此在给定的商业模式下，能够胜出的是那些真正效率最优的企业，彼时的戴尔在运营模式再造方面走在了其他企业的前面。

但今天的戴尔公司又面临着如何的境况呢？戴尔公司因为赢利低迷以及持续的转型失败，将要从纳斯达克退市。造成如此窘境的重要原因就在于，戴尔曾经称霸一时的基于制造业供应链的运营模式，在新的变化的时代，不再有用武之地，而新的商业模式，戴尔公司又没有找到。其间戴尔公司也尝试了由苹果开创的移动互联模式和IBM开创的解决方案模式，但是仍然不能找到恰当的运营支撑，因此依旧固守在原有的模式之下，无法获得根本性的突破。

成熟的运营模式造就了戴尔的辉煌，也往往成为这种效率优化企业的巨大累赘。

这也是克里斯滕森教授谈到的创新者的困境。所谓成熟企业的成熟管理，指的就是这些运营方面表现卓越的企业，而卓越运营的企业往往无法进入到新的创新领域。

从商业模式创新和运营模式再造的角度，我们也能够看到一个有趣的循环，这就是企业的生命周期。

在企业史上，能够完整地构建一个新的商业模式，并且在运营模式的优化阶段，依旧能够领先其他企业的伟大企业，其实少之又少。对于绝大多数中国企业来讲，时至今日，很多成功的企业最多只是半周期的企业。

改革开放至今，中国大量的企业其实模仿的都是西方发达国家企业的商业模式，时至今日大体依旧如此。我们能够做的是在效率方面比它们做得更好。我们依靠的是低廉的劳动成本、低廉的土地成本、财政补贴、税收优惠，甚至是对环境的透支，以及对未来的透支。这些使得中国企业在过去二三十年间虽然获得了效率优势，但是还不是真正靠优化价值链或价值系统获得的运营效率优势。

今天的中国企业之所以面临如此大的转型困境，其实就是相对固化的运营模式造成了巨大的路径依赖，并且成为企业进入新的商业模式创新领域的羁绊。

因此，在他人商业模式之下进行的优化，充其量只是半个周期的运营模式优化。不过，很多新锐的中国公司，尤其是互联网企业，它们正在尝试的却是商业模式的创新，不论是奇虎360在杀毒软件行业提供免费产品和服务的创新模式，还是小米手机低价高配，以及通过互联网进行营销的创新逆袭，都可以称之为商业模式的创新。这些企业能走多远，能走多久，很大程度上取决于当它们的模式逐渐清晰稳定以后，能否在运营模式方面不断完善和优化。

招商银行的运营模式优化

招行信用卡曾经用一网通和一卡通开辟了中国个人银行业务的奇迹。但是过去的五年，招行的创新似乎停滞了。其实，它们现在正在补过去快速创新所欠下的功课，那就是不断完善流程，建立各种运营平台。而这些完善的流程和运营平台，如果能成为招行下一步发力的基础，将有可能开启新一轮的创新，成为一家真正的全周期的企业。

但是，招商银行必须明白，现有的运营系统和建于其上的组织心智模式，不能成为下一步创新的羁绊。

西方国家有百年历史的企业大多经历过两到三个周期，这个周期是和产业周期，乃至经济周期相关的。

以IBM为例，从20世纪50年代真正进入计算机行业，到现在为止也就是经历了两个周期。50年代到80年代创立大型机产业，并在此行业深耕优化，一直处于不败之地的30年辉煌，是走完了大型机产业的商业模式创新和运营模式优化的完整周期。80年代末的巨大困境，以及郭士纳对IBM大刀阔斧的改革，创造了新的IT服务商业模式，从而开启了第二个基于服务的商业模式周期。彭明盛时代则是对郭士纳所奠定的解决方案服务模式的进一步完善和优化。

2008年，IBM推出的“智慧的星球”构想，实际上是彭明盛希望在退休之前为IBM开创下一个新的商业模式创新周期。遗憾的是，IBM公司所绘制的宏伟蓝图，事实上缺乏内部新型运营系统的支撑。因为此时的IBM所介入的领域实在太宽太广，物联网与基础产业密切相关的特质，使得IBM过去在IT行业形成的优势无法发挥。智慧的能源、智慧的医疗、智慧的交通，如果换在一些基础设施企业身上可能会实现，但是在IBM身上难度就太大了。IBM的人才、技能和产品，根本不支持这一宏大的构想。

而那时全球兴起的新的一波移动互联和云计算的浪潮，IBM显然没有抓住，并且很难让自己笨重的身体来适应这个愈发灵动的新IT时代。因此，今天IBM的首位女董事长兼CEO罗睿兰女士，将面临一个巨大的挑战，那就是如何带领IBM进入下一轮商业模式的创新，开启下一个周期，而这些必须突破IBM所固有的运营模式的羁绊。我认为这一挑战难度之大，不亚于当年郭士纳对IBM的再造，因为那时的IBM别无他路，唯有变革。今天的IBM想要突破既有模式的束缚，其实比当年要难得多。何去何从，只有拭目以待了。

第五项修炼：企业转型战略

商业模式创新和运营模式再造的内容设计出来之后，所形成的系统的计划和执行方案就是战略实施的范畴。

在这里，企业转型战略就是这一组行动计划的总和。对环境的敏锐洞察，对企业转型时机的准确把握，以及将商业模式和运营模式的相关要素用行动计划的方式展现出来，并且设计合乎时机和环境的恰当方案，正是制定战略计划的核心内容。

关于企业战略，在公司层面上是关乎选择，在业务运营层面上就是要建立持续的竞争优势。我们这里更多涉及的是使得业务能够成功的运营战略。设计一个好的转型运营战略，需要企业的管理层具有系统观和全局观，能够将商业模式创新和运营模式再造的所有相关因素整合归纳在一起，有序推进，并且通过内在的关联和相互借力，发挥系统的作用和优势。

制定企业的战略，传统上往往是战略规划部门的事，甚至是外部顾问的事。在今天企业转型发展的环境下，这样的方式会显得越来越不合时宜。缺乏关键执行人物参与，甚至缺乏相关员工参与的战略制定，很难在企业内部得以推广。所以，真正转型成功的企业，至少会在两个方面考虑新战略制定的思路。

首先，如何将转型战略的发展框架开发成全员可以使用的系统乃至模板，将战略制定的思维在企业内部推行下去，并且成为各个部门实施的标准流程。这是保证企业内部使用通用战略语言，推进战略实施的关键步骤。

那些对企业最为关键的战略主题和战略举措，要通过年度的战略制定会议和议程，明确地推行下去，并且成为自上而下的基础议题，否则全员的战略推动和执行会成为一句空话。很多企业的转型战略往往成为企业领导人的口号，形式上或成为经理人和跟随者的花腔，而许多务实的基层员工和管理者往往对之不屑一顾，就是因为战略制定层面没有从系统和流程上达成高度一致所致。

第二个方面可能更加重要，那就是如何让全员参与企业转型战略的制定，在这方面，参与式的战略制定将摒弃由咨询顾问和战略管理部门制定战略的传统方式，而是应该让真正负责战略的人来制定战略，让那些真正执行战略的人参与到制定战略的所有过程中。

杰克·韦尔奇时代的GE公司，就曾经将所有战略部门的幕僚砍掉，而由各个事业部的总经理负责战略的制定，这个战略制定的过程除了统一的流程和模板之外，更是采用了群策群力的方式让全员参与。全员或者重要经理人参与的战略可以将基层的意见带上来，而这背后又有一个更加重要的假设，那就是真正一线的人了解一线的事情，开发群体智慧才能够为企业的战略制定带来最务实的效果。

中国的俗话说，三个臭皮匠顶过一个诸葛亮。实际上群众的智慧如果能够发挥出来，参与到组织的相关决策中，其力量将是非常巨大的，在这方面，新兴的引导技术（Facilitation Technology）将能起到巨大的帮助作用。引导技术与企业的战略制定和实践结合起来，将催生巨大的集体智能和执行的动能。

在战略制定的方法上，我特别推崇战略地图（Strategy Map），因为战略地图天生就是企业全局的系统图，它虽然是平衡计分卡的高级阶段，但是它将战略进行了可视化，并且将彼此的支撑关系清晰地表达出来，尤其有助于部门之间找到彼此的协作和支撑关系，建立部门之间的协同，这在战略制定阶段是非常关键的。在进行商业模式创新和运营模式再造的设计中，战略地图能够对这些战略设计细节进行完整的呈现，在战略制定中发挥意想不到的作用。

在战略地图的使用中，确立战略主题，并且在战略主题的牵引下将纷繁复杂的战略执行事项进行归纳和提炼，也是非常重要的，否则企业会陷入看似科学实则庞杂的战略执行乱麻中。梳理战略主题，并且在战略主题的牵引下适时地改进、完善战略事项，是企业在执行战略中非常重要的基本功。而且，战略地图的使用可以有效地训练管理者的全局观和系统观，是企业培养高级人才很重要的管理工具。

第六项修炼：企业文化的转型

有了清晰的商业模式创新和运营模式再造的规划，并且将之整合在企业转型战略之后，最重要的就是执行了。而这需要得到广大执行者，也就是员工的高度认同和行为的支持，在这里，企业文化将起到至关重要的作用。

所谓企业文化，指的就是企业内的群体行为模式。企业文化之父埃德加·沙因关于企业文化的定义非常经典，他说：“企业文化是在解决它的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。”

企业文化根本上是团队形成的一套假设的思维和行为模式，企业想要转型，就必须对原有的模式进行改变，而企业文化所特有的连续性和排斥性，往往使得企业文化的改变非常困难。

什么是改变企业文化的最佳契机呢？经过众多学者研究，包括我的实践发现，企业在引进新人的时候，也就是当有新的文化注入的时候，是改变文化的最佳契机。企业文化所具有的天然排斥性，会在这个阶段产生激烈的冲突，而企业领导者奉行和主张的新的企业文化，在这个时候会被提出来，并且得到实践和推广。

今天，越来越多的企业领导者意识到企业文化在企业转型中的关键作用，并且也认识到企业文化不能只是局限于口号、宣教，而应落实在员工实实在在的行动上，关于这一点，透彻地理解企业文化的冰山模型，会给我们带来很大的帮助。在这个冰山模型中，我们看到企业中员工的行为举止和其他表象，也就是显见的组织现象，包括口号、摆设、结构、程序等，都像是浮在水面上的冰山一角，而这些现象的根源都在水面之下。

水面之下的冰山，第一层也就是较浅层的根源，是游戏规则或者组织的行为标准。这些规则其实就是我们所说的潜规则，它往往与企业所标榜的企业文化不同。如果能够与企业标榜的价值观和企业文化高度趋同的话，这个企业的管理一定是相当透明的。

游戏规则或者组织行为标准的形成，是基于不断被证明是正确，并且被员工所认同的思考定势和假设，这些都是由过往事件的积累和不断重复形成的，而企业文化的根源是占统治地位的核心价值观和信仰。要改变企业文化从何入手呢？单纯的对价值观和信仰的宣灌，事实上不会起什么作用，要真正影响企业中员工的行为，最好的办法是从改变游戏规则或者组织行为标准开始。也就是说，真正的企业文化的改变，起始于企业的制度、流程，乃至结构的变化。当这些系统和规范发生调整之后，员工的行为自然会发生改变。而行为的改变会形成对新的标准的认同，并且改变原有的思考定势和假设，也就是冰山在水面下的第二层。

在企业文化的改变方面，到此已经很不错了。可是要真正改变企业的核心价值观和信仰，还需要相当长的时间，而且也有可能并非所有员工都会接受新的核心价值观和信仰。实际上，处于转型期的企业，如果能够改变员工的思考定势和假设，已经足以驱动企业的转型，并为企业的持续转型打下坚实的企业文化基础。

但是，作为企业的中高层领导，尤其是高层领导，他们的核心价值观和信仰的确立却是非常关键的，因为很多关键的决策，很大程度上来自于他们对问题的价值判断。中国古话讲“同心同德”，这个心和德就是统一的核心价值观和信仰。因此，对核心价值观的恪守，将是企业核心员工，尤其是领导者的重要修炼。

制度和规则的改变将改变员工的行为，所以企业文化的改变是从行为入手的，这也颠覆了很多人对企业文化流于口号的传统理解。许多国内企业的实践给了我们非常好的启发，在这方面，德胜洋楼无疑是一个非常值得学习的例子。

德胜洋楼的契约文化

在管理实践中，许多企业领导鉴于“以人为本”的理念，力图在企业内部打造家文化、亲情文化，但德胜洋楼却反其道而行。

德胜强调：“我们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是极其落后的。”德胜的领导人聂圣哲先生说：“我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟，这个必须讲清楚，我办公司一开始就按这个原则办的。”

有了这种契约关系，接下来要做的事情，就是如何尽力完善制度文化和契约文化。在这一点上，德胜提出了“蔑视程序的人，永远是德胜的敌人”这样响亮的口号和观点。聂圣哲说：“我绝对不能容忍我熟悉的人、我曾经帮助过的人蔑视制度，绝对不可以，百分之百不可以。”

这种看似严格的、“冷冰冰”的契约关系，是否会形成员工“干活拿钱”和离心离德的不良倾向？德胜在这方面的举措有三：

第一，强调人格平等。“公司里职工是平等的，我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系。人格上的平等并不排斥雇用和被雇用的关系，雇用和被雇用关系也不排斥人格上的平等，这是一种平等关系，这是我们中国企业最容易搞错的地方。”

第二，反对官僚主义，强调管理过程中的人性化。为此，德胜制定了管理者在一线顶岗的制度，“一定要顶岗，不顶岗一天，他们的管理水平就会退步”。“没有在一线工作，你就发现不了细节，就不可能对程序的运转做到极致的程度”。

第三，各方面加强员工福利，关照员工。“爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。”德胜公司在这方面的措施很多，如工作福利好、随意调休、免费打长途电话、公司出钱招待家属、家属来公司在一定时限内免费食宿，等等。

德胜洋楼的案例不仅让我们看到了如何用规则、清晰透明的管理来塑造和改变企业文化，更让我们看到了领导力与企业文化的相关性。领导者的行为不能代表企业文化，但是其对企业文化的塑造将起到决定性的作用。

在企业转型六要模式中，领导力和企业文化的改变恰似中国文化中的天和地。如果把领导者比喻为天的话，那全体员工和全体员工的行为就是大地，领导者只有将他的理念与大众结合，并且建立共同的价值认同和价值观，才仿佛是天地相交，才是我们讲的真正接地气。如果领导在上面说一套，而员工在下面各行其是另外做一套，这就叫天地悬隔，转型不可能成功。这是转型六要模式中对中国文化理念的汲取，也启发我们对很多失败的企业文化变革的深度反思。

在日益全球化的经营环境中，企业领导者也要更多地考虑全球化环境中如何塑造新型的企业文化。今天的全球化企业越来越有共同的认知，包括尊重个体的价值，鼓励包容和跨文化交流，强调服务客户和市场导向，鼓励创新，容忍失败，强调经营活动中的诚信，等等。这些新的特质，要求在全球化经营中转型的中国企业，不断地调整和适应。当企业的经营范围从本土走向全球的时候，文化的挑战往往是最为巨大的。中国本土企业的海外拓展，在企业文化方面，联想和华为都可以称为成功的例子，而早年的TCL却为此付出了巨大的代价。今天的企业家大多已经认识到，在领导力的引领下进行企业文化的转型，是企业进行全球化业务扩张、实现成功转型的关键所在。

开启你的企业转型之旅

企业的转型是一个系统的工程，它可能源于我们对市场的洞察，或者一个创新的发现，或是一个新的需求的刺激，但是当企业真正走上转型之旅的时候，对企业家修炼的最大考验就是系统化思维。

企业转型的核心是要对原有的商业模式和运营模式进行新的塑造，并相应改变与之相关的领导力、创新、战略和企业文化。这样的设计并非意味着企业要将这六个要素同步推进。对大多数企业来讲，抓住一个要素展开推广，在过程中不断完善，是最合理的选择。但是在这个过程里，我们不能只见树木不见森林。转型六要的系统化思维方式，目的就是让企业界的朋友们有一个全局思维。

那么，企业的转型又如何展开呢？

首先，企业的转型一定是基于对市场需求的洞察、对面临危机的反思和对自身发展新的展望。这一切都落实在对商业模式的重新思考和运营模式再造的具体行动上。商业模式和运营模式是企业转型的两个关键的入手处。

企业家在进行企业转型的时候，不能回避的问题就是我的入手在哪里；如果进行商业模式创新，我有没有相应的运营模式的支撑作为匹配；我的核心能力和传统优势是否能对新的商业模式创新形成支撑。

如果在给定的商业模式下进行运营模式的优化，进入到竞争的下半场，我的运营效率该如何提升？在运营效率的提升方面有没有更好的差异化手段？如果已经进入到运营优化的高度竞争的阶段，那么下一个可能产生创新的契机在什么地方？企业何时进入？这些是对企业转型设计的根本拷问。

其次，当这些问题基本理清之后，企业家需要思考领导力和企业文化是否对新的模式形成支撑；在新领域，无论是产品创新、流程创新，或者商业模式创新，以及制度和文化的创新，是否能够保证企业转型的持续展开。所有这些最终还要落实到企业的战略行动上，持续的、系统化的行动方案，纳入战略管理体系的执行系统，是这一切成败的关键。

最后，当这些战略措施执行一段时间以后，还需要不断地追问：我们是否实现了最初设定的价值主张？离企业设定的转型愿景还有多远？我们最大的问题发生在哪里？此时可以重新用转型六要框架加以校正和反思。

企业的转型不是企业家的个体行为，而是企业的全体行为。在今天高度竞争和动态化的全球市场中，全体员工对转型的共识和共同参与将变得愈发重要。在我参与的企业转型实践中，我发现那些真正能够激发员工的参与热情，并且结合众人智慧的管理者，往往是能催生企业转型，并且能够带来根本变化的最明智的企业领导者。而将企业转型停留在个人的愿望和口头，不能够邀请更多人参与的领导者，不仅自身疲惫，其企业转型的效果也会大打折扣，往往以失败告终。

在这方面，中国企业自身的管理方式需要很大的改变，领导力、企业文化，以及运营模式中的组织机构，都是需要重新思考和重新定义的部分。企业领导者如果不能加强这方面的修炼，转型将永远是空中楼阁。

希望本文阐述这套系统化的思考方式和全局观，能够给企业领导者带来新的启发，帮助他们找出差距所在，最终靠领导者的远见卓识，以及对自身领导风格的改变，依托全体员工的参与和支持，通过持续的创新和不断的扎实执行，最终打造出新的商业模式和运营模式体系，取得企业转型的成功。

企业转型是一个没有终点的环，正如我们在商业模式和运营模式太极图中所看到的，新的商业模式的出现，将以运营模式的优化作为终结，运营模式的优化乃至再造，将被新的商业模式所替代。在这个过程当中，企业所处的生态系统乃至产业会不断寻求新的发展，如同历史大潮一样，滚滚向前，永不停息。

观点概要

企业转型需要通盘的系统考虑。系统思维是中国人思维和文化中具有的先天优势。系统思维的巅峰著作当属《周易》，其中取类比象的思考方式和阴阳互动的建模方式，为人类的哲学、科学和方法论体系提供了取之不尽的智慧源泉。

乾卦象征天，代表领导和领导力，坤卦象征地，代表众人的行动，离卦象征火，代表创新，坎卦象征水，代表战略。这是一种巧合，也可能是一种必然。

如果用一句话做一个小结，企业的转型要做到领导引领、文化支撑，创新驱动、战略落地，最终实现的是商业模式的创新和运营模式的再造。