如何从内部激活品牌

营销变得越来越难，这已不是什么秘密。几年前，我们可以靠少数几个营销和公关人员来打造并控制我们的品牌，但是今天，我们的信息和形象不仅仅属于我们自己。品牌已经成为成千上万的个体影响和体验的总和，正是这些个体影响和体验使我们赢得或错失了顾客。任何一个错误都会被传播开来，任何一个动作都会被放大，而任何一个特殊时刻也会在互相关联的群体中被传扬。在评论和批评的狂潮中，只靠自上而下的信息传递来重塑你的形象实在是太难了。

我们利平科特公司（Lippincott）根据客户工作和品牌研究发现，那些取得突破性成就的品牌都有一个典型特征：拥有一个活力四射的员工团体，他们信任公司品牌，感觉自己得到了充分授权来实现崇高使命，并且有合适的工具和动力来为之努力。简而言之，衡量品牌健康度的最重要指标就在你的公司内部。

推进品牌运动

自上而下的领导仍旧是必需的，但光有自上而下的领导是不够的。金字塔底层的权力在不断增加。许多大公司都指望用自上而下的公告来定位公司内部的品牌行动，向员工解释公司想传达的信息。但是如今那些突破性品牌对此有不同看法，它们关注更多的不是要传达什么信息，而是为什么要传达这些信息，以及怎样传达信息。

例如，苹果公司（Apple），还有不那么新潮但同样有趣的公司如Enterprise RentGpqx7OLSlR6KixI7v/smb5drHvWgoGdN7kM2bsBelek=-a-Car、3M公司、美国汽车协会联合服务银行（USAA）和橄榄园餐厅（Olive Garden）等采取了不同的做法。它们的员工一直自发地身体力行着品牌精神，以自身行动来展现公司品牌的真正含义和气质。就拿芝加哥的某家星巴克（Starbucks）店来说吧，店员们自发开创了在周五与进店的每位顾客“举手击掌”的惯例，这体现了他们对于“情感连接时刻”（moments of connection）这一品牌精髓的自我诠释。还有美国西南航空公司（Southwest Airlines）的乘务员，他们在迎接乘客登机时帮提着行李手忙脚乱的乘客抱孩子、逗孩子玩。这些员工都是在以他们自己的方式、自发自愿地传达品牌精神，他们觉得这样的方式很有意义，也很享受。

当我们将在品牌建设方面领先的公司与其他公司对比时，容易得出这样的认识：品牌领先公司在缝隙市场上经营，有充满激情的创始人，或者具有独一无二的特质。但是，我们来看西南航空，它的创始人赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）已经卸任CEO多年，而如今这家年收入165亿美元的公司已不大被人视为只是专攻缝隙市场。理查德·布兰森（Richard Branson）现在也不负责维珍集团（Virgin Group）的日常管理工作。顾客们也大多不知道3M和USAA的领导者是谁。不过，这些公司都确保自己对顾客做出的品牌承诺源自一种共同的使命感，正是这种共同的使命感激励了公司所有员工。它们不仅靠传递信息还靠推动员工行动来打造品牌。

那么如何才能创造共同的使命感？品牌赢家和输家之间最大的差别就是：是否创造了一种良性循环——通过一些手段来推动员工采取切实而独特的行动，这些手段强化了员工对远大使命的信念，而这种信念又反过来提升了员工行动的热情和能量。这个循环由一系列足以引起每个人注意的举措所催化和促进，让每位员工都能看到集体的目标并找到自己的角色。

要在公司内部激活你的品牌，需要完成三项至关重要的任务：激发信念，促进行动，以及注入催化剂。

激发信念

市场定位是营销者的事，故事却是讲给大家听的。讲故事可以加深员工和管理层对品牌价值的认识。

将理念转化为励志故事 你不妨问问自己有多少比例的员工能够正确说出公司的品牌核心是什么（更不用说公司愿景、使命和价值观了）。答案通常是低于50%。为了凝聚人心，你的品牌故事需要具有使命感，体现共同的目标，超越金钱层面。西南航空的故事是关于“自由”的；沃尔玛（Walmart）从“天天低价”的定位转向更高层次——“省得多，活得更好”；天气台（The Weather Channel）为自己的品牌增添了更大的光环，宣称准确的天气预报可以帮助你更好地利用每一天。这些故事都必须是真实的。

三星公司（Samsung）的故事是围绕着颂扬公司历史中的光辉时刻展开的，它那不知疲倦的公司文化为顾客和国家创造了惊人的业绩——比如，三星员工曾经为了工厂的运营自发组织修好了韩国一条未完工的道路。这样的故事是任何“行动”的定位点。毕竟，哪个宗教、政治或社会运动没有这样的情感试金石呢？这些故事应该被挖掘、被歌颂。

从底层做起 社交媒体革命让我们重新思考如何“开放”我们的组织，让顾客参与进来，从而在关键决策中尽早得到他们的持续参与。但是大多数公司并没有把这个认识应用到公司内部。要成功地激活品牌，首先要理解员工的想法、困难和热情，并给他们机会寻找解决方案。当3M决定重新阐释它的品牌时，管理团队花了数百小时与全国各部门不同级别、年龄和任期的员工们待在一起——倾听他们的故事，他们的灵感，以及他们觉得在通往成功的道路上会遇到的障碍。对品牌的诠释就来自这些会议和这种文化，而且能立刻引起员工的共鸣，他们认为这样的诠释真正概括了3M的特质。虽然3M的“品牌手册”通过丰富的事例生动地讲述故事和呈现其核心信息，但手册背面的空白处也同样重要。公司鼓励每位员工写下自己的故事，与同事交换他们的品牌手册（这个行动可以在社交网络上顺利完成）。公司还常常举办一些活动和论坛，鼓励大家分享故事，将品牌平台赖以搭建的真实内容进行“众包”。

强化管理层的公开承诺 成功地激活品牌离不开管理层对于潜在障碍、切实投入和实施计划的探讨。在一家年收入600亿美元的工业制造企业，整个领导层公开签署了要兑现其品牌承诺的保证书，而且在全体高层管理团队面前将这件事的视频播放出来。这些承诺和约定需要在各级管理层中自上而下层层贯彻，与企业的目标、激励机制和流程计划相结合。例如，移动通信运营商Orange在围绕品牌承诺做出调整后，重新定义了它的能力评估模型，将品牌行为也纳入了内部人力资源评估流程。

与招聘和文化相结合 入职标准最能表明什么行为对集体很重要。将品牌价值纳入招聘标准不仅能为公司找到合适的人才，同时也可以向整个员工群体强调公司代表着什么。在许多大公司，职能方面的要求似乎比品牌支柱更受重视，但其实大可不必。例如，卡特彼勒公司（Caterpillar）就将其独特的品牌价值融入了招聘流程。当然，除了招聘，员工在公司的日常体验也同样重要。户外用品公司巴塔哥尼亚（Patagonia）就通过各种方式将其绿色环保的品牌精神贯彻到了员工体验中，包括补贴那些不开车上班的员工、提供体育锻炼后沐浴的设施，以及激励员工参与环保活动。

开办论坛，促进了解和对话 一系列的品牌项目——如发布会、培训项目、品牌大使、情感内容（颂歌式的录像和宣言）——在推动人们广泛参与和鼓舞人心方面发挥了关键作用。但这样的项目往往是一次性的或单向的信息传递，而不是一个既“自上而下”也同时“自下而上”的持续项目。这样的活动应该持续开展，长期发挥影响力。沃尔玛在将品牌精神定位为“ 省得多，活得更好”时意识到了这一点。在改变定位的同时，沃尔玛启动了一系列具有持续性的内部活动，包括品牌互动论坛和品牌支持、认可和培训项目。为了在日常工作中灌输品牌精神和对话，沃尔玛还对以朴素著称的员工环境进行了重新设计，用新颜色和墙上激励性的品牌信息及图片来鼓舞员工。

促进行动

这是让信念成为现实的关键。激励和鼓舞是一回事，而领导大型团队采取正确的行为则是另一回事。虽然大家很愿意把成功仅仅归因于文化和价值观，但事实上有意识的针对性努力才是将品牌精神转变为日常行动的关键要素。

共同构建一个独特的顾客体验愿景领导者应当为顾客体验过程中的众多关键时刻规定一套非常具体的指导原则，并明确说明员工如何通过独特的行为、创新和表达来展现自己。集体规划和构想顾客体验是最有效的，这样能带动跨职能的大型团队，让大家集思广益，共同绘制丰富顾客体验的蓝图。

例如，哥伦比亚Avianca航空公司的团队就在飞机上传递了“卓越拉丁”的品牌承诺。他们通过在航班上准备美食和供应精品咖啡来宣扬拉丁的咖啡文化。当员工看到整个顾客体验过程被详细地描绘出来，他们会从中得到启示；而当员工亲身参与到自己制造的顾客体验关键环节时，他们会感受到自己的力量。

宣扬并升华特定的行为 所有组织都不乏模范行为。日本丰田（Toyota）的文化是将员工引领的变化公之于众并以制度的形式固定下来。戴尔（Dell）用“员工风暴”（Employee Storm） 社交网络来展现并广召最佳想法和创意。外部顾客的想法也是必要的催化剂，能够使员工认识并传播企业的独到之处。第一资本银行（Capital One）的顾客调研揭示了这样一个事实：该银行的工作人员被视为具备独特的创业家气质。这为银行可以开展哪些活动指明了方向。

设立并培养惯例 一些细微的公司惯例能够展现公司的独特性，开创或强化这样的惯例能够起到很好的效果。亚马逊公司（Amazon）在开会时总有一把空椅子，象征着他们最大的老板——顾客——也在会议现场。沃尔玛超市的员工每次在上岗前都要集合起来做准备工作并了解新产品和新品牌，这时他们都会欢呼一下，这种欢呼已经成了公司的重要仪式。

用独特的品牌方式来培训员工 培训不一定要在会议室里播放PPT。论坛和培训形式本身就是内容最有效的强化剂。团队成员会把品牌体验培训看作人生必经的一个阶段和值得铭记的融入集体的经历。宝马性能驾驶学校（BMW Performance Driving School）让员工沉浸在产品体验的兴奋中。橄榄园餐厅的品牌理念是神秘的意大利家族，它通过奖励员工去意大利的托斯卡纳（Tuscany）培训来强化这一理念。乐购（Tesco）的培训体验是让所有管理人员每年花一定时间到超市门店参与实地工作。公司的一些营销工具，如营销手册、品牌指南等，也同样能够起到促进参与和激励员工的作用。例如，Orange公司就为客服中心员工制作了一套独特有趣的品牌卡通片，教他们如何以“Orange的方式”来工作。

评估并调整奖励措施 最后，领导者还要保证日常的奖励制度是支持而非压制理想的员工行为。虽然每座英里收入是航空业普遍采用的衡量指标，但西南航空公司对绩效指标的定义有所不同。“免费托运行李”就是其品牌精神的集中体现，它宁愿少赚一点以换得顾客对公司的长期忠诚。虽然几乎所有的客服中心都以电话处理时间为评估标准，Zappos网上鞋店对电话长度却没有限制（最长的通话时间竟长达8小时）。

我们不妨问自己这样一个问题：是你的品牌决定了你的业绩指标，还是你的业绩指标决定了你的品牌？

注入催化剂

这是和坚定信念、促进行动紧密相关的。一个良性循环启动比较难，但更容易持续。领导者认识到很多时候需要给团队一个“助推”——助推的意义在于使团队摆脱现状的束缚，重建他们对世界的看法。在社会和文化中，我们可以经常见到类似的助推。

约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）登月的决心让美国人重新认识了这个国家的无限可能。鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）在纽约市用“修复破窗”*的方法重塑了打击犯罪的态度。类似的举措在商业领域里也适用。可以说，过去几十年中没有任何一个品牌是在没有催化时刻的情况下实现成功复兴的。

为品牌行动大做宣传 做宣传的作用一般是在内部团队以及消费者群体内产生影响。比如苹果公司1984年的广告，通用电气公司（GE）的“绿色创想”承诺，IBM公司的“智慧地球”项目，以及克莱斯勒公司（Chrysler）“从底特律进口”的市场定位，都体现出公司大胆而崇高的抱负。广告宣传还有助于推动员工的理念进步。比如，英国的国民西敏寺银行（NatWest）为新的顾客服务章程开创了一个重要的幕后项目，以实现自己“成为全英最有帮助银行”的品牌愿景。但是直到该银行大范围地在媒体和企业各部门开展宣传活动时，他们的员工才意识到自己身上所肩负的使命。并且，在推出宣传活动后的一年中，该银行在消费者评分中获得了两位数的增长，成为所有英国银行中增长最快的一家。当然，品牌“身份”的改变也是强有力的催化剂之一。近期星巴克和沃尔玛都就自己的品牌变革进行了大胆的宣传，将自己不断演化的形象呈现给市场。

采取独特、创新、切实的措施 就升华品牌意义而言，这些可能是最值得颂扬的一些商业措施。沃尔玛要求其供应商缩减包装，大力推动环保行为，以及推出4美元的低价处方药，这些措施有力地宣传了公司“让人们过得更好”的承诺。同样，星巴克关闭旗下所有门店一天，专门来做培训，强调要做精品咖啡的目标，当然这也吸引了公司内外的关注。

达美乐比萨店（Domino’s Pizza）靠勇敢面对挑战来扭亏为盈。顾客的负面反馈成为了公司观念改变的催化剂，推动公司改进比萨饼的配方与制作流程。这种促使公司进步的催化剂常常有待我们去发现、升华和颂扬。

这种催化剂能够引起你的注意，促使你去思考和交流。它会让你意识到这个公司是严肃认真的。它能推动顾客和员工重新认识公司。并且，它能启动“信念带动行动”的良性循环，促使员工破除陈规，开拓思路，创造新的可能。

如实评估你的品牌

当你在思考如何用最有效、持久的方式从公司内部激活品牌时，首先要做到的就是如实地评估你们目前的状况和组织的准备情况。

你的团队是否受到了集体使命的激励和推动？你的员工是否在为这个使命而努力？你是否用简单具体的方式清晰地传达了这种信念，使大家凝聚和团结起来？

你是否有顾客体验图、教学手段、工具、程序和惯例来帮助每个人充分了解如何在自己的工作岗位上做得更好？你是否致力于排除相关障碍以实施你想采取的行动？

你的计划中是否包含明显的变革催化剂，用来突破现状、激发新的行动和能量？

总之，激发信念，促进行动，并注入催化剂，这三项任务完全超越了单纯传递信息的层次，可以从内部激活一个品牌。如果执行得当，这些举措可以使你的品牌进入领先者行列，而品牌的核心精神也将得到信守和坚持。

观点概要

在网络时代，品牌已经成为成千上万的个体影响和体验的总和。任何一个错误都会被传播开来，任何一个动作都会被放大，而任何一个特殊时刻也会被传扬。在这种情况下，仅靠少数几个营销和公关人员来向广大消费者传递信息显然是不够的，公司必须设法让全体员工都能理解、践行和传扬品牌精神，也就是要在公司内部设法激活品牌。为此，你需要完成以下三项至关重要的任务：

激发信念 让全体员工理解和相信品牌的意义。

促进行动 将品牌精神转变为日常行动。

注入催化剂 良性循环启动比较难，因此需要一个“助推力”。

上述三项任务如果执行得当，你的品牌就可以进入领先者行列，而品牌的核心精神也将得到信守和坚持。