格局观:超越恶性竞争

2013-12-29 00:00:00孙黎权静
商业评论 2013年10期

2013黑马大赛软件行业分赛上,奇虎360创始人周鸿祎在主题演讲中指出:中国互联网有出现寡头化的趋势,一不小心就会出现“大者恒大,强者恒强”局面,这对创业者来说绝对是一个挑战。周鸿祎建议:“创业者一定要学会培养‘格局观’,在这个行业里如何借助第二梯队的公司,比如新浪、优酷、土豆、 360,它们拥有还可以的用户和流量,但没有巨头的心态和帝国思想。它们会帮助创业者迅速完成向互联网基因的转换,建立互联网的商业模式。”

什么是格局观?我们把它定义为在复杂竞争形势下,管理者对自己及竞争对手所处地位和相互关系的理解。无论是创业型企业还是大型企业的管理者,他们对格局的理解,会对所在企业的竞争战略产生深远影响。例如,在中国移动的4G基站设备招标中,竞标方华为的高管公开表示:“长期以来,欧洲电信设备商为中国电信建设市场带来了高质量、技术创新的产品和优质服务,是中国电信市场蓬勃发展的重要动力。在此次中国移动TD-LTE建设招标中,欧洲厂商如果成为主流建设力量之一,将有利于TD-LTE标准全球化……”

一直以狼性文化著称的华为为何希望竞争对手参与中国4G网络建设?这恰恰反映了华为在竞争策略上的格局观:欧盟欲对华为、中兴通讯开征惩罚性关税,爱立信(Ericsson)、诺基亚西门子(Nokia Siemens Networks,简称“诺西”)等欧洲电信设备生产商担心此举可能使它们错失参与中国4G网络建设的巨大机遇。华为此番高姿态的言论,有助于缓解其在欧盟反倾销调查中的压力。

对价格战司空见惯的中国管理者或许很难理解华为的上述做法,这个暗含合作邀约的发言真能促使欧洲电信设备生产商去做欧盟的工作吗?事实上,爱立信、诺西等鉴于中国庞大的电信设备市场,纷纷表态反对欧盟对华为、中兴的反倾销调查。

最具格局观的竞争理论

管理者要想深刻理解格局观在竞争战略中的作用,就应当先了解弗吉尼亚大学达顿商学院(Darden School of Business, University of Virginia)陈明哲教授提出的动态竞争理论(Dynamic Competition Theory)。

20世纪80年代,管理者普遍信奉战略群组(Strategic Group,又称“战略集团”)理论。该理论认为,一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的企业,会形成一个战略群组,例如,高档豪华车制造商宝马(BMW)、奔驰(Benz)等形成一个群组,一体化程度较高的大型车企如通用(GM)、福特(Ford)、丰田(Toyota)、日产(Nissan)等又构成另一个群组。由于“移动壁垒”(mobility barriers)的存在,企业很难从一个战略群组移向另一个群组。也就是说,当时的主流观点认为,企业的竞争对手来自同一个战略群组,即在相同的行业运营、提供相似的产品、瞄准相近的顾客的公司。

然而事实上,商场上的竞争往往来自不同战略群组之间的企业。例如,中国青年汽车集团收购萨博(Saab)失败案。通用汽车拥有萨博17项关键技术中的9项电气系统结构知识产权,一旦青年汽车整体收购萨博,通用的核心技术必将泄露。于是通用汽车做出了战略性阻挠,既搅黄了青年汽车的并购,也使萨博最终走向破产。这是一起典型的动态竞争案例,虽然青年汽车与通用汽车处于不同的战略群组,但由于中国市场是通用汽车最为关键的海外市场之一,它当然不会允许青年汽车成为其中国市场新的竞争对手。

动态竞争理论中有关竞争者的定义,能够很好地解释上述案例——在相同的市场中,针对相似顾客群,提供相似产品的企业,或者在不同市场,但采用相似的关键资源或能力开展竞争的企业。陈明哲教授进一步指出,每一家企业在市场共同性(market commonality)和资源相似性(resource similarity)两个层面上,与竞争者会有不同程度的重叠。通过对市场共同性和资源相似性的比较分析,可以准确地识别出谁才是自己真正的竞争者。①(参见副栏“竞争者分析”)

依照陈明哲教授的理论,两家企业的竞争可能是对称的,也可能是不对称的。例如副栏“竞争者分析”中的第I象限里,A企业与B企业的市场共同性和资源相似性都很高,是传统观念中的竞争者,然而它们之间并不一定会爆发诸如价格战这样的直接竞争。可口可乐(Coca-Cola)与百事可乐(PepsiCo)就是位于第I象限里的老对手,在它们的竞争中,价格战从来都不是首位的,反倒是在广告代言人、货架陈列、新饮料品种、餐厅特许经营、有机健康食品的多元化经营等方面的竞争无处不在。华为希望竞争对手参与中国4G网络建设,也正是因为它希望能与资源禀赋类似的爱立信、诺西等欧洲电信设备生产商共享欧洲市场。

在第II象限,A、B两家企业虽然在市场共同性方面重叠度较高,但在资源相似性上并不对称。当A对B发起攻击时,B往往由于资源少而无力还手。青年汽车与通用汽车正是处于第II象限的两家企业。青年汽车所掌控的资源根本无法与通用汽车的资源相提并论,但通用汽车照样在萨博收购案中对青年汽车进行了阻击,就是因为这两家企业都看重中国市场。

回到本文开头提到的那些互联网行业弱小的创业者,它们与掌握充足资源的大企业之间的抗衡,正是第II象限中A与B企业的真实写照。周鸿祎提出的合作策略不仅为创业者指明了一条避免与大企业直接对抗的路径,而且也符合动态竞争理论的预测,因为创业者通过与拥有用户和流量等资源的第二梯队企业合作,就能够将竞争格局从第II象限向第I象限移动。

提高对格局的思考能力

管理者如何培养对格局的审视能力,从而提升战略策划与思考的水平?这里提出一些具体的执行措施与案例:

1.审局 这是格局思考的第一步,关键在于要像对手那样来换位思考。一如围棋,竞争的目标不是消灭对手,而是在长远中建立“势”的范围与力量。②美国前国务卿亨利·基辛格(Henry Kissinger)在《论中国》(On China)一书中,通篇使用围棋智慧解释中国领导人毛泽东和邓小平是如何处理朝鲜战争、台海危机、越南战争,以及中美关系中的各种危机的。

商学院的MBA和EMBA教育也开始注重提高学员的审局能力。我们在一次EMBA课堂上尝试了体验式学习的方式,就前段时间双汇收购美国史密斯菲尔德食品公司(Smithfield Foods)一事,将全班56名学员分成8组,模拟各方利益相关者,并引入资源相似性与市场共同性的分析框架,锻炼学员换位思考的审局能力。

第一组学员模拟收购方——双汇国际,讨论如何根据各种产业数据、跨国经营环境进行战略决策;第二组模拟中国政府部门(包括各级、各个部门),探讨对中国企业的收购活动应如何进行监管、支持,或开出放行条;第三组模拟收购方的国际竞争对手——泰国正大集团的Charoen Pokphand Foods公司以及巴西的全球最大牛肉生产商JBS SA公司,该组学员将根据AMC分析法(Awareness-Motivation-Capability,察觉—动机—能力)设定竞争对手如何反应(参见副栏“AMC分析法”);第四组学员模拟收购方的国内竞争对手——雨润食品或中粮集团;第五组模拟贷款银行(摩根士丹利)与投资者(高盛、鼎晖、新天域),考虑从风险和资金筹集的角度应该做何反应;第六组模拟被并购方,讨论股东、董事会、高管、中层管理者、员工、供应商,以及客户的反应;第七组模拟东道国的政府部门(包括美国外资投资委员会、国会与美国食品药品管理局),探讨对于中国企业的并购活动应该如何进行监管、支持,或开出放行条;第八组模拟被并购方的其他利益相关者,例如社区、农协、媒体将做出何种反应,中外不同媒体会以什么角度评论这一事件,报道的角度会有什么取舍与不同。

为了让学员深刻理解竞争的动态性,我们设计了两轮报告:第一轮,各组有7分钟时间陈述报告;休息半小时后,各组针对第一回合中其他利益相关方的反应做出应对,并根据事件进展和相关情景进行分析、决策。接着是第二轮报告,各组有3分钟时间陈述各自的回应,然后各利益相关方可以再次对这些回应进行质询与提问。两轮报告后,各组撰写最后的书面报告。通过这次体验式学习和换位思考练习,学员对于动态竞争格局的分析思考能力得到了不小的提高。

2.布局 在审局的基础上,管理者要对各种资源进行最佳配置或者再配置,即为布局。中国历史上的最佳布局首推《隆中对》,诸葛亮审时度势,为当时势力弱小的刘备集团提出了先取荆州为家,再取益州成鼎足之势,继而图取中原的战略构想。毛泽东在1950年对朝鲜战争的布局,直接导致了中国加入全球冷战中的苏联阵营;而邓小平在1978年对越自卫反击战中的决策,则改变了全球布局,为中国加入全球贸易和经济活动,吸引西方投资,增加对西方的出口等奠定了经济转型、政治改革的基础。

而在当今商界,这样的布局也屡见不鲜。例如,伊利集团与美国最大的牛奶公司DFA(Dairy Farmers of America)达成战略合作伙伴关系。DFA公司总部设在美国密苏里州堪萨斯城,是全美最大的牛奶公司,拥有遍布美国48个州的18,000个大型农场,是麦当劳(McDonald’s)、必胜客(Pizza Hut)、卡夫(Kraft)及星巴克(Starbucks)等众多国际知名品牌的重要合作伙伴。伊利的这一战略布局,一方面是为了应对国内消费者对奶制品安全的不信任心理,另一方面是对光明乳业收购新西兰信联乳业(Synlait)这一“走出去”战略布局的直接回应,并进而对采取“引进来”布局的蒙牛形成压力。伊利、蒙牛、光明这三家乳企的资源相似性较高,而它们所选定的国际市场的市场共同性则较低,于是新的竞争格局就在副栏“竞争者分析”中的第IV象限展开。由于伊利与蒙牛的资源相似性最高(例如供应链、产品组合、市场细分等方面),我们预计伊利此番布局将逼迫蒙牛在“走出去”布局上做出回应。

3.入局 这是一个象棋术语,指攻入对方阵地而构成杀局的着法。对企业管理者而言,若能从价格战、模仿战的红海中发现一条通达蓝海的入局之路,往往能对今后事业的成长起到关键作用。例如1999年成立的华大基因,最初只参与了国际人类基因组计划 “中国部分”(1%,承担其中绝大部分工作)。然而华大基因将此作为入局的起点,随后在2002~2005年,又参与了国际人类单体型图谱计划(中国承担10%),从而进一步奠定了华大基因与国际科研机构的合作模式,华大基因也由此发展成全球最大的基因组测序中心之一。而同样入局参与国际人类基因组计划1%测序任务的国家人类基因组南方研究中心(简称“南方组”),在开放性的合作模式、国际资源的组织方面却远远落后于华大基因。在10年后的今天看来,正是由于南方组没有重视全球测序市场发展的机会,在动态竞争的格局中忽视了华大基因的攻击和能力上的跨越式发展,也没有进一步入局跟进,才使得自身发展远远落后于华大基因。

4.定局 这是企业的另一种能力,即将不确定、不清楚,或者不稳定的格局确定下来,从而形成稳定的结构或均势的能力。华大基因对第三代测序公司Complete Genomics(CG)的收购案,正体现了定局的重要性。

华大基因最大的供应商是位于美国圣地亚哥的Illumina公司,该公司在试剂及临床诊断业务方面对华大有着极强的议价和控制力。华大基因为了发展赢利在望的临床诊断业务(例如产前诊断),就必须打破受制于上游设备和试剂供应商的格局,开发自己可控的硬件平台。

CG公司与华大基因类似,主要向用户提供人类基因组测序服务,然而由于市场环境不佳,CG被迫提出重组计划,裁员55人以削减成本,因而成为华大基因的最佳收购对象。Illumina公司意识到,一旦华大基因成功收购CG,形成定局,Illumina与华大的竞争格局将从第III象限移向第II象限,届时两家公司的市场共同性将增强,华大基因将成为Illumina在临床诊断业务方面的一个强大对手。

于是,Illumina也向CG公司发出了自己的收购要约,比华大基因开出的3.15美元/股收购价高出15美分。CG公司回绝了Illumina,称这样的收购不可能通过反垄断审查。Illumina还雇用了华盛顿游说机构格洛弗帕克集团(Glover Park Group),在国会中搅动起对这次交易的反对,并以华大基因是一家中国政府的公司、收购将影响美国国家安全等为由,要求美国外国投资委员会(Committee on Foreign Investment in the United States, CFIUS)出面阻止。

针对Illumina公司的上述举动,华大基因首席运营官尹烨驳斥了有关收购将引发美国国家安全问题的指控,并指出Illumina试图通过收购CG来阻止华大基因的并购,恰恰说明了其毫不掩饰的意图:阻止CG威胁到Illumina的市场主导地位。

另一方面,华大基因已经同美国的一些机构,如美国费城儿童医院(Children’s Hospital of Philadelphia)和全球最大的自闭症科学与宣传机构——“自闭症之声”(Autism Speaks)展开了合作项目。并且,华大基因保证任何针对美国患者的以医疗为目的的测序都会在美国进行,并遵循美国有关临床研究和患者隐私的法律。所有这一切都为华大最后通过CFIUS审查奠定了基础,成功实现了并购的定局。

5.破局 定局之外也会有破局。事实上,正因为层出不穷的破坏性创新不断打破定局局面,各行业的既定游戏规则才能被彻底颠覆,并快速建立起新的游戏规则——人类商业社会也才能不断发展进步。360综合搜索的推出就是破局的典范。3Q大战后,360公司一改以往与腾讯直接竞争的策略,迂回到第IV象限,挑战互联网行业的另一巨头百度。在这一象限中,360公司本来擅长的桌面/安全市场与百度的搜索市场共同性较低,但360与百度具有较高的资源相似性,也拥有很强的开发力量与客户流量入口。针对谷歌撤出中国大陆搜索市场、百度得以垄断搜索市场的新格局,360综合搜索于2012年8月16日低调上线,到2013年8月,搜索份额达到18.23%,成为中国第二大搜索引擎,蚕食了百度大量地盘。

360公司的破局战略就是开放,so.com的“SO”分别代表安全(Safe)和开放(Open)。360综合搜索一上线,就整合了包括谷歌、搜狗、搜搜和百度等搜索引擎的服务,同时接入优质的垂直搜索引擎。其中地图搜索与高德合作;购物引擎则直接导入阿里巴巴一淘网;音乐搜索整合了酷我、酷狗、虾米等音乐网站资源;视频方面汇集了包括优酷土豆、搜狐视频、爱奇艺等视频网站的正版内容。

与此同时,360综合搜索还向合作伙伴免费开放应用盒子(oneBox),当用户通过360搜索旅游、医疗医药、实用工具、火车票和明星人物等关键词时,360搜索结果将免费展示由合作伙伴(包括携程、酷讯、39健康网等)定制的网页应用结果。

与合作伙伴联手共同打击百度系,正是周鸿祎破局所采用的颠覆性创新。这迫使百度高价收购91无线,从而在360公司擅长的客户端对其施加压力。而360破局搜索市场后,也改写了其与腾讯的竞争关系。本来360公司与腾讯的客户端在主战场上是直接竞争关系,腾讯在客户端拥有更强的主动权,这一直让360有不安全感。由于客户端与搜索都是用户互联网的入口,360公司进入搜索市场后,腾讯如果继续在QQ客户端对360安全卫士采取直接竞争的策略,必然会导致360在搜索市场的反击,这样的市场共同性使360公司与腾讯的竞争转移到第I象限,反倒减少了360在客户端所面临的来自腾讯的压力。

当然,腾讯新的破局手段是在另一具备市场共同性的移动手机客户端加强布局,例如微信。目前,从百度、腾讯、360、网易在移动互联网的布局上看,它们之间的竞争(或者合作)越来越异质化;而小米、乐视、百度等杀入传统电视行业,也进一步表明,随着中国企业在研发、市场能力上的推展,各种破局的颠覆性创新将改写很多行业的竞争格局。

1874年,李鸿章在《筹议海防折》中所言“数千年未有之巨变”,恰恰是现在互联网、移动、生物工程、社会创业、全球并购市场等所呈现的新格局的最恰当描述。③不论是中小企业的创业家,还是大公司的管理者,对格局的思考与创新的能力,将成就他们在未来无限的成长空间。

(感谢陈明哲教授的指导,华大基因罗人渊的访谈协助)

观点概要

格局观是指,管理者对自己及竞争对手所处地位和相互关系的理解。无论是创业型企业还是大型企业的管理者,他们对格局的理解,会对所在企业的竞争战略产生深远影响。

管理者如何培养对格局的审视能力,从而提升战略策划与思考的水平?本文作者提出一些具体的执行措施与案例:

1审局 这是格局思考的第一步,关键在于要像对手那样来换位思考。一如围棋,竞争的目标不是消灭对手,而是在长远中建立“势”的范围与力量。

2布局 在审局的基础上,创业家与管理者要对各种资源进行最佳配置或者再配置,此即为布局。

3入局 这是一个象棋术语,指攻入对方阵地而能构成杀局的着法。对企业管理者而言,若能从价格战、模仿战的红海中发现一条通达蓝海的入局之路,往往能对今后事业的成长起到关键作用。

4定局 这是企业的另一种能力,即将不确定、不清楚,或者不稳定的格局确定下来,从而形成稳定的结构或均势的能力。

5破局 定局之外也会有破局。事实上,正因为层出不穷的破坏性创新不断打破定局局面,各行业的既定游戏规则才能被彻底颠覆,并快速建立起新的游戏规则——人类商业社会也才能不断发展进步。

竞争者分析

市场共同性是指企业和它的竞争者所呈现的市场重叠程度;资源相似性是指企业和竞争者具有相似的资源类型和数量。

图中相同的圆形形状代表资源相似性,一家企业圆形形状的资源禀赋与另一家企业菱形形状的资源禀赋有显著不同;图的重叠程度则代表了市场共同性。

AMC分析法

针对如何降低竞争者的对抗性,陈明哲教授提出了AMC分析法(Awareness-MotivationCapability,察觉—动机—能力)。即竞争对手如要决定对竞争行动做出反击,需要先察觉出你的攻击行动和意图,并且有反击的动机,同时还要有能力进行反击。否则,它们进行竞争反击的概率会比较低。

竞争者是否采取攻击或反击的竞争性行动,以及攻击或反击的强度有多大,与竞争者的市场共同性和资源相似性密切相关。一般而言,察觉会随着市场共同性与资源相似性的增加而提高;市场共同性将影响企业采取行动(或反击)的动机。在其他条件不变的情况下,当对抗企业双方具有比较高的市场共同性时,防御者对攻击者采取反击行动的可能性会比较高;资源相似性将影响企业采取行动(或反击)的能力。相似的资源意味着企业双方具有相似的攻击和反击能力。双方的资源相似性越大,为了避免两败俱伤,采取降价等掠夺性竞争行动的可能性就越低。