本期摘要

前瞻思维“雅典娜”统领世界

约翰·葛兹玛（John Gerzema）

迈克尔·丹东尼奥（Michael D’Antonio）

大多数人对现实感到不满。人们认为，如果男人能够像女人那样思考，世界将变得更加美好。作者在占全球GDP 65%的13个主要国家调研了64，000人后得出了这一结论。这其中包括79%的日本男性、76%的法国人和巴西人，以及70%的德国人。调查结果表明，人们对权力集中、资源分配，以及决策制定普遍存在不满。人们受够了彼此竞争、咄咄逼人、赢家通吃的强势男性行事作风。现在是时候改变了。虽然女性没有主宰这个世界，但全球各地的人们都非常希望她们能够对商业、政府和现代生活的方方面面发挥更大的影响。

成功人士总是具有下列关键特质：广结善缘、虚怀若谷、诚心敬意、具备耐心、诚实守信、思想开明、随机应变、以柔克刚和取得平衡。这些特质类似于希腊女神雅典娜（Athena）的性格。雅典娜是掌管产业、艺术和手工艺的女神，遇到冲突时，她会凭借精妙的战略和明智的战术加以应对，而她的兄弟战神阿瑞斯（Ares）只会诉诸暴力。如果用雅典娜女神的特征来比拟适合当今时代的某些人格品质，那么这些特征也可以被认为是一种新兴的领导形式。

前瞻思维来自索尼的追梦者

——专访索尼公司前董事长出井伸之

采访者：喻成浩

毋庸置疑，出井伸之曾是日本乃至全球最知名的商界领袖之一。直到今天，依然有人津津乐道他在十年前雄心勃勃提出的“索尼梦幻世界”——为迎接“网络革命”的到来，出井伸之决定要把索尼转型为一家“个人频道网络解决公司”、“传媒和技术企业”。这是一位常常习读《贞观政要》，正身修德、善始慎终的企业家，在索尼40年中屡屡推动创新和改革，开创了索尼以VAIO为代表的视听时代，却倒在了“网络世界”的大门口。

出井伸之在接受采访时提出，“城市化”应该是中国一个很大的社会需求，很多中国城市都想发展为智能城市。而“城市化”这个创新所需要的种子，一部分在中国已经有，另一部分，何妨借用日本的力量和经验呢？

现在中国整个国家的经济都在高速发展，很多企业是随着这个大环境的发展而发展，并不是由于自身的经营管理非常优秀而发展。中国企业里真正的创新目前还很少，很多都是学习模仿了国外先进的产品和服务。现在，正是中国原创的关键时刻。日本也曾经经历过这样的时期，他期待未来能看到更多更好的中国品牌。

专 栏冷静，继续前行

夏智诚（Mark Hutchinson）

18岁那年，我迫不及待地想周游世界。我一直想去澳大利亚，念完高中后就利用“间隔年”去了那里。在杰克逊镇我找到了第一份工作——在农场当“牛仔”。

骑在马上放牛很刺激，但也很不容易。我之前学过骑马，可会骑马和每天能骑8小时的马还是有区别的。而且，当地的农场工友拿我这个英格兰新手找乐子，他们给我配了一匹非常“有活力”的马，害得我一次次从马背上摔下来。但我不是个轻言放弃的人，每次摔下来，我都立刻爬起来，再次翻身上马。我从自己的“牛仔生涯”中学到很多，我学到了坚持和不放弃的重要性，艰难时，一定要冷静，不放弃，继续前行。就像骑马，摔下后爬起来，再次跨上马背，你最终就能驾驭它。

我父母年轻时经历过纳粹对英国的空袭，他们都清楚地记得一幅英国政府的宣传海报，那上面只有一行字：冷静，继续前行。这个海报鼓舞了英国人民的士气。有趣的是，我们GE的董事长杰夫· 伊梅尔特在一次大会的开场演讲里也用了这条海报标语，他传达的信息在目前经济背景下可谓切中要害。我的朋友是英国一支足球队的经理，他们曾与另外三支球队争夺英超的最后一张入场券。在最关键的那场比赛中，他们在最后时刻奇迹般地扑出点球并将球射入对方大门，赛后我朋友发给我一条短信——“马克，千万千万不要轻言放弃！”

专 栏体验重于流程

弗朗西斯 · 古亚特（Francis Gouillart）

为什么银行的理财顾问会不断向顾客推销信用卡，全然不顾这个人已经债台高筑的事实？为什么在买家反复说自己痛恨整个买车体验的情况下，汽车销售人员仍一味地强行推销？这些服务提供者难道就感受不到他们给别人带来的痛苦吗？

深入了解情况之后，你通常会发现这些人的借口其实差不多：流程就是这样，我有什么办法？他们必须完成相关的生产力指标或成本指标。放眼望去，我们身边的一切都在朝着精简、优质的方向改进，而且速度越来越快，一言以蔽之，就是“如何才能更有效率” ？

这种努力注定会失败。我们接受了太多业务流程方面的培训，而忘记了商业的根本在于人的体验。一旦人们开始彼此分享亲身体验，这种交流不仅会越来越有意义，而且会让人们意识到以前没有意识到的东西，并找到真正有益、让所有参与者认可的解决方案。对组织而言，这是一个更好的经济模式。在“体验”和“经济效率”的交汇处，我们看到的是“共创”的奇迹。你需要和员工、客户或其他利益相关方共同创建新的关系。

放弃自上而下的控制流程以及确定的结果，这听起来似乎有些让人难以承受，但追求一种能够真正让参与双方或多方受益的更佳体验，往往会带来一个优于“专家”设计的流程。

中国评析 格局观：超越恶性竞争

孙 黎 权 静

2013黑马大赛软件行业分赛上，奇虎360创始人周鸿祎建议创业者一定要学会培养“格局观”，在这个行业里借助第二梯队的公司，比如新浪、优酷、土豆、360，它们会帮助创业者迅速完成向互联网基因的转换，建立起互联网的商业模式。

所谓格局观，即管理者对自己及竞争对手所处地位和相互关系的理解。无论是创业型企业还是大型企业的管理者，他们对格局的理解，会对所在企业的竞争战略产生深远影响。

管理者要想深刻理解格局观在竞争战略中的作用，就应当先了解弗吉尼亚大学达顿商学院陈明哲教授提出的动态竞争理论。该理论指出，每一家企业在市场共同性（market commonality）和资源相似性（resource similarity）两个层面上，与竞争者会有不同程度的重叠。通过对市场共同性和资源相似性的比较分析，可以准确地识别出谁才是自己真正的竞争者。

例如可口可乐与百事可乐有着很高的市场共通性和资源相似性，是传统观念中的竞争者，然而它们之间，价格战从来都不是首位的，反倒是在广告代言人、货架陈列、新饮料品种、餐厅特许经营、有机健康食品的多元化经营等方面的竞争无处不在。

如果A、B两家企业在市场共同性方面重叠度较高，但在资源相似性上并不对称，当A对B发起攻击时，B往往由于资源少而无力还手。互联网行业弱小的创业者，与掌握充足资源的大企业之间的抗衡，正是A、B企业的真实写照。周鸿祎提出的合作策略不仅为创业者指明了一条避免与大企业直接对抗的路径，而且也符合动态竞争理论的预测，因为创业者通过与拥有用户和流量等资源的第二梯队企业合作，就能够将竞争格局从高市场共同性、低资源相似性向高市场共同性、高资源相似性转移。

管理者如何培养对格局的审视能力，从而提升战略策划与思考的水平？作者提出一些具体的执行措施与案例：

1.审局 这是格局思考的第一步，关键在于要像对手那样来换位思考。一如围棋，竞争的目标不是消灭对手，而是在长远中建立“势”的范围与力量。

2.布局 在审局的基础上，创业家与管理者要对各种资源进行最佳配置或者再配置，此即为布局。

3.入局 这是一个象棋术语，指攻入对方阵地而能构成杀局的着法。对创业家和管理者而言，若能从价格战、模仿战的红海中发现一条通达蓝海的入局之路，往往能对今后事业的成长起到关键作用。

4.定局 这是企业的另一种能力，即将不确定、不清楚，或者不稳定的格局确定下来，从而形成稳定的结构或均势的能力。

5.破局 定局之外也会有破局。事实上，正因为层出不穷的破坏性创新不断打破定局局面，各行业的既定游戏规则才能被彻底颠覆，并快速建立起新的游戏规则——人类商业社会也才能不断发展进步。

东方商业智慧 曾国藩的拙式领导力

宫玉振

在虚浮、圆滑、取巧、推诿成为社会普遍心态的清朝晚期，曾国藩大胆地提出“天道忌巧”的命题。他高呼“去伪而崇拙”，这个“拙诚”的工夫是曾国藩领导力的核心，也是他一生得力之处。

理念：志之所向，金石为开 许多人心目中的曾国藩是权谋家的代表，这是对他的误解。曾国藩的领导艺术虽不无权谋因素，但其核心却是“忠义血性”的儒家理念。曾国藩生于雍、乾后，举国风气的败坏，几乎达到了顶点。而在曾国藩看来，最可怕的不是太平军的造反，而是统治阶级本身的人心陷溺、人欲横流。军事的失败只是一种表象，它的背后是价值体系的崩溃。大清王朝要想走出这场空前的危机，必须解决人心的问题。因此，曾国藩与罗泽南等人，宣讲举世都不宣讲的儒家学说，以传承圣人的价值体系为己任，最终排除千难万险，成就了“以转移社会风气来造就一代之人才”的功业。

用人：尚朴实，耐劳苦 任何理念最终都需要认同理念的人去实现。如果说在理念上曾国藩高扬的是“血性忠义”，那么在人才的选拔上，他选择的则是能够切实认同这种理念并加以践行的“朴拙之人”。曾国藩从最根本的选人环节入手，提出军官一定要选“质直而晓军事之君子”，兵勇则一定要选“朴实而有土气之农夫”。选什么样的人，决定了一个组织会养成什么样的作风。湘军靠什么打胜仗？靠什么持续地打胜仗？就是这种“尚朴实，耐劳苦”的作风。而湘军之所以能形成这样的作风，关键就是湘军选募时坚持选用朴拙之人。曾国藩的用人，从表面看来迂阔笨拙，其实正是他的过人之处。

治事：大处着眼，小处下手 管理最忌讳的就是全无实际而空谈误事。曾国藩从一开始就对此有深刻的认识，他强调“军事是极质之事”，来不得半点虚浮的东西。他厌恶听到高谈阔论，只喜欢平实之言、平实之行。曾国藩的管理风格亦是以“勤、实”二字为核心。他认为，带兵一定要脚踏实地，勤勤恳恳，一步步地从小事做起，才能日积月累，见到成效。

作战：扎硬寨，打死仗 曾国藩用兵，很少有出奇制胜的战例，他有自知之明，不高估自己的能力，不低估对手的智慧，由此发展出了一套“扎硬寨，打死仗”的笨工夫，稳慎徐图，稳扎稳打，反而一步步地在与太平军的作战中占尽了上风。

组织文化：还我真面，复我固有 曾国藩说过：“驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”在曾国藩的身体力行之下，湘军形成了一种坦诚相待、相互信任、相互支持的组织文化。这种坦诚相待的“湘军精神”，也是湘军凝聚力和战斗力的来源。

心性：成败听之于天，毁誉听之于人 任何一种理念的践行过程中一定会遇到很多挫折与障碍。曾国藩的一生，可以说是屡战屡败，充满了挫折与逆境，但他的过人之处，就在于他以“男儿自立，必须有倔强之气”的意志力量坚持到了最后。

曾国藩说：“天下事，未有不由艰苦得来，而可大可久者也。”取巧只是小聪明，只会得利于一时；拙诚才是大智慧，方可奠基于长远。正如梁启超评价的那样，曾国藩并没有超群绝伦的才华，在当时的著名人物中，他被认为是最迟钝愚拙的一位。他的一生，也一直在逆境之中，然而他立德、立功、立言，达到了古人所说的三不朽的境界，这是什么原因呢？他一生得力的地方，就在于立志自拔于流俗，而困而知，而勉而行，历尽百千险阻而不屈服，如此而已！如此而已！

焦 点如何从内部激活品牌

约翰 ·马歇尔（John Marshall）

戴夫 ·迈耶（Dave Mayer）

几年前，我们可以靠少数几个营销和公关人员来打造并控制我们的品牌， 但是今天，我们的信息和形象不仅属于我们自己。品牌已成为成千上万的个体影响和体验的总和，任何一个错误都会被传播开来，任何一个动作都会被放大，而任何一个特殊时刻也会被传扬。如今只靠自上而下的信息传递来重塑品牌形象非常困难。

利平科特公司根据品牌研究发现，那些取得突破性成就的品牌都有一个典型特征：拥有一个活力四射的员工团体，他们信任公司品牌，感觉自己得到了充分授权来实现远大使命，并且有合适的工具和动力来为之努力。品牌赢家和输家之间最大的差别就是：是否创造了一种良性循环——通过一些手段来推动员工采取切实而独特的行动，这些手段强化了员工对远大使命的信念，而这种信念又反过来提升了员工行动的热情和能量。

要在公司内部激活你的品牌，需要完成三项至关重要的任务：激发信念，促进行动，以及注入催化剂。

激发信念 要成功地激活品牌，首先要理解员工的想法、困难和热情，并给他们机会寻找解决方案。你可以通过举办会议、活动和论坛的方式，鼓励员工分享他们各自的故事。你也可以通过讲故事的方式，加深员工和管理层对品牌价值的认识。成功地激活品牌还离不开管理层对于潜在障碍、切实投入和实施计划的探讨。

入职标准最能表明什么行为对集体很重要。将品牌价值纳入招聘标准不仅能为公司找到合适的人才，同时也可以向整个员工群体强调公司代表着什么。除了招聘，公司还应将品牌精神贯彻到员工的日常体验中。

促进行动 领导者应当为顾客体验过程中的众多关键时刻规定一套非常具体的指导原则，并明确说明员工如何通过独特的行为、创新和表达来展现自己。集体规划和构想顾客体验是最有效的，这样能带动跨职能的大型团队，让大家集思广益，共同绘制丰富顾客体验的蓝图。

所有组织都不乏模范行为，公司应当宣扬并升华这些行为。一些细微的公司惯例能够展现公司的独特性，开创或强化这样的惯例能够起到很好的效果。例如，亚马逊公司在开会时总有一把空椅子，象征着他们最大的老板——顾客——也在会议现场。

公司还可以用独特的品牌方式来培训员工，比如橄榄园餐厅的品牌理念是神秘的意大利家族，它通过奖励员工去意大利的托斯卡纳培训来强化这一理念。

最后，领导者还要保证日常的奖励制度是支持而非压制理想的员工行为。

注入催化剂 一个良性循环启动比较难，但更容易持续。领导者认识到很多时候需要给团队一个“助推”——助推的意义在于使团队摆脱现状的束缚，重建他们对世界的看法。

公司应当为品牌行动大做宣传，从而在内部团队以及消费者群体内产生影响。比如苹果公司1984年的广告、GE公司的“绿色创想”承诺、IBM公司的“智慧星球”项目等都宣告了公司大胆而崇高的抱负。

公司应当采取独特、创新、切实的措施来体现品牌精神。例如，沃尔玛要求其供应商缩减包装，大力推动环保行为，以及推出4美元的低价处方药，这些措施有力地宣传了公司“让人们过得更好”的承诺。

上述三项任务完全超越了单纯传递信息的层次，可以从内部激活一个品牌。如果执行得当，这些举措可以使你的品牌进入领先者行列，而品牌的核心精神也将得到信守和坚持。

焦 点品牌延伸，当心倒溜

拉莎· 斯坦克维丘特（Rasa Stankeviciute）

乔纳斯 ·霍夫曼（Jonas Hoffmann）

品牌延伸最早是由奢侈品牌发起的，当时是高档时装公司将业务拓展到了香水和配饰领域。自那时起，奢侈品公司若想利用现有资产寻求进一步增长，往往就会选择走品牌延伸之路。的确，品牌延伸能够吸引到先前出于各种原因不会考虑自己品牌的新客户，因此是一种备受青睐的战略选择。

不过，尽管品牌延伸对于奢侈品牌是必要的，但也存在诸多风险，必须谨慎对待，尤其是要注意以下几个方面的问题。

与非奢侈品牌合作对奢侈品牌的影响 对于奢侈品牌来说，与非奢侈品牌合作是要冒一定风险的。这一做法可能会招致负面评论，令现有客户失望，损害品牌的奢侈形象，降低它的奢侈品牌排行指数。如果该品牌的客户认为这一合作对品牌不利，就会导致品牌稀释问题。这种合作所推出的产品在进入市场时能否获得奢侈品的地位，关键要看它能否继承原品牌的奢侈特征，如高品质、独特性、稀缺性、独家经销渠道、精心选择的销售网点、高价位、品牌历史和传统等因素。

例如，英国配饰类奢侈品牌Jimmy Choo与深受消费者喜爱的非奢侈品牌Hunter合作，推出了市场中最为奢侈的威灵顿雨靴，结果大获成功，刚上市就被一抢而空。这次合作的成功是因为两个品牌都有很强的视觉识别性，而且二者的结合相得益彰，给它们的雨靴注入了一种既奢侈又实用的独特基因。

向低端做品牌延伸对奢侈品牌的影响 向低端做品牌延伸有助于吸引以前由于某种原因不会考虑本品牌的新客户。这类延伸还有助于留住那些希望在一般场合也能使用该品牌的老客户。例如，有些顾客会选用劳斯莱斯的古思特，但不会选用幻影；有些顾客希望购买日常服饰而不是名师设计的晚礼服。因此，奢侈品牌向低端延伸是其品牌战略中重要且必不可少的一部分。

那些没有向低端延伸的奢侈品牌反而要冒品牌被稀释的风险。例如，克里斯汀·拉克鲁瓦公司2009年申请破产，与它没有采取向低端的品牌延伸行动有明显关系。鉴于它在时尚界的美誉，公司只关注奢侈品市场，因此将很多希望购买中档产品的客户拒之门外。

若想避免低端品牌稀释高端品牌，奢侈品牌面向低端的产品同样必须保持奢侈特征，并且与奢侈品母品牌在质量和价值上相匹配。

多元化经营对奢侈品牌的影响 一个奢侈品牌不管其多元化经营做到何种程度，都必须不断提升核心业务，也就是必须守住最初为该品牌赢得认可、尊重和需求的专业领域，这样它的所有系列品牌才有成功的可能。

阿玛尼是时装领域品牌多元化经营的杰出代表，它进入了很多不同的奢侈品领域，如珠宝、美容、家居、酒店，等等。它将自己定位为奢侈生活方式品牌，不管是一件礼服还是一张沙发，每件产品都努力体现设计师的理念，因而能够保持其独特性和排他性。与此同时，阿玛尼坚持强化自己的核心业务，而且实施了向高端的品牌延伸，推出了乔治·阿玛尼高定品牌以及乔治·阿玛尼手工定制服务。反观法国高端品牌皮尔·卡丹，它就犯了过度延伸的错误，推出的品牌未能保持奢侈特征——结果是它的产品质量低劣，充斥市场，最终导致品牌被稀释。

当前奢侈品牌国际化已是大势所趋，新的市场营销手段对传统的奢侈概念不断提出挑战。在这一形势下，品牌延伸将依然是潜在的增长策略之一，依然是奢侈品公司的头等大事。奢侈品牌延伸的关键是不能给现有的奢侈品牌资产带来任何伤害。

商评案例越来越慢的普利快递

熊小果 刘 博

刚结束暗访的普利快递董事长王尔亚忧思满怀，在加盟点偶遇的女邻居对普利快递的抱怨言犹在耳。女邻居说他们不仅服务态度不好，服务质量更是差劲！同城快递一周都无法到货，面对客户索赔，更是蛮不讲理。王尔亚深感加盟点良莠不齐正在拖累公司发展脚步。

开车到家，他潦草地吃了晚饭，躲进书房想休息，脑中却还在回忆白天的报纸头条——“马云复出，组建菜鸟物流”，创办普利物流这十多年来他的愉悦是短暂的，道路是艰辛的，而代价却是昂贵的。

当年他从纺织厂下岗，白手起家创业，靠辛苦打拼和团队合作走到今天，旗下拥有网点1，900多个，管理货车超过3，000辆。在全国形成了华东、 华南、华北、西北、西南共计五大区域网络，还创新推出了特色运输、代收货款等多项增值服务产品。普利以总公司-区域-分公司-办事处的领先管理模式和家族企业独特的文化得到了加盟商的支持，成为了国内排名前十的快递企业。

可现在普利快递的日子开始越来越难过了。顺丰和EMS等第一梯队快递企业集中了市场60%以上的业务量；行业新贵DDT的突然倒闭更让王尔亚感觉快递市场的诡谲多变。同时王尔亚与公司另一位股东、自己儿子王蒲然对公司的发展战略产生了分歧。

喝过洋墨水的儿子在公司担任副总经理，他一直频繁和多家基金与投资机构接触，还力劝王尔亚接受其中一家最有诚意的投资商的商业计划书。可王尔亚实在不愿意像其他民营同行那样高价被资方收购兼并。

ag8KYX769W+M1jYmeHN2kTHoKhyl1LFvdngwMdE9/aE=但现实让王尔亚很无奈，为提高服务质量就必须实施精细化管理，这需要大笔资金，而为了发展引入VC、PE或其他战略投资者，他担心自己可能失去决策主导权。王尔亚感觉到强烈的危机，他决定召开关乎普利物流命运的“遵义会议”。

次日十点，会议室坐满了各部门的负责人。王尔亚简要的介绍了主要议题，即认清当前形势，确定下一步发展战略，然后就让大家自由发言。

作为少东家的王蒲然率先表达了观点，他认为快递是物流业中在应用新技术上最为激进的子行业，如果引入风投，马上就会有发展网点和更新技术的资金来源，对普利是黄金及时雨。

主管运营的副总裁张苑考虑很周详，他觉得对公司而言，引入资金没有坏处，但很多投机客看上的只是物流快递行业狠赚一笔的机会，并不会通过可持续性地投资提升服务能力打造普利。

市场部总监高瑞指出现实问题：外资物流靠品牌和高质服务对普利进行打压，而国内快递市场已经处于谁涨价谁先死、谁不涨价谁等死的境地。所以他坚持应先确定有竞争力的价格，随后再考虑是否接受风投。而且他还提出担忧，成本在上升，现在扩张网点和购买车辆，也许会增加资金链风险。

张苑知道普利有不少竞争对手在囤地为业务扩张做准备。所以他向财务总监卫夫君询问，普利能不能自己上市？

卫夫君解释道，如果按运输企业上市，普利就必须实质拥有旗下的3，000多车辆；如果按服务企业上市，普利又无法开具可抵扣增值税的发票，这将会导致客户大量流失。

前有行业兼并四起，后有马云菜鸟物流搅局，风投又意欲入局，而普利快递也难以靠自己的力量上市。普利快递路在何方？请看三位专家各抒己见。

实战支招两个民企咋联合

我的公司是深圳一家高新技术企业，拥有十多项技术专利，并开发了成熟的、批量应用的系列产品。近两年，公司销售额连续翻番，年销售收入超过5，000万元。公司最大劣势在于，客户单一，主要集中在一两家上市公司；同时，自有资金紧张，资本成本极高。

对方是上海一家以贸易为主的公司，年销售收入近8，000万元。它代理国外品牌的电子元器件，客户基础广泛，资本雄厚。公司拥有自己的厂房，但没有核心技术，利润率低。近几年，公司经营呈衰退趋势。

我们两家公司的共同点是，股本构成简单，都是老板单一持股。我们之间还有一个特殊的地方是，我和对方的老板相识已久。事实上，我们是世交，父辈既是同乡、同学，又曾一起共事，所以我们自幼一起长大，对各自最近十年的发展也甚为了解。

从经营风格上说，对方公司是一家典型的个人英雄主义企业，团队数量和质量都不高，完全依靠老板个人的魄力和智慧在前几年积累了资金和客户关系。最近两年，随着行业竞争环境的变化，对方公司由于缺乏核心技术，赢利水平开始急剧下降，危机逐现。代理生意越来越难做，是行业不可逆转的趋势。

但是，对方公司拥有的大客户资源非常优秀，这是我们公司业务拓展所急需的。而我们公司的核心技术、产品和研发能力，也是对方公司所缺乏和极度渴望的。从双方的经营性质和资源状况来看，应该说有着天然的结构互补性。

但问题是，我们该采取哪种合作方式呢？如何确定让双方都能接受的利益分配比例，同时优化组织的执行效率，有效实现双方利益一体化？从我的角度来说，我希望保留并继续做大我公司的品牌，将更多资源集中在我公司，同时不想失去我公司的控股权。

我想到的联合方式包括：1.双方互相持股。双方共同成立投资公司，以投资公司名义对两家公司持股。2.对方公司老板以现金入股我公司。3.其他更合适的方式。

我该怎么做出选择？

请看黄铁鹰、黄粤宁、冬妮卓玛、于润洁、李坚刚等专家的点评和支招。

专 题企业转型的六项修炼

许 正

在经历了30年的经济高速增长之后，升级和转型已经成为中国企业的必经之路。从业几十年来，我一直在企业转型的领域进行实践和研究，试图总结出针对中国企业转型和升级的方法框架。我认为，企业转型要避免一招一式的模仿，更要避免针对危机和竞争对手的应激式反应。企业转型需要通盘的系统考虑。

系统思维是中国人思维和文化中具有的先天优势。系统思维的巅峰著作当属《周易》，其中取类比象的思考方式和阴阳互动的建模方式，为人类的哲学、科学和方法论体系提供了取之不尽的智慧源泉。如果用一句话做一个小结，企业的转型要做到领导引领、文化支撑，创新驱动、战略落地，最终实现的是商业模式的创新和运营模式的再造。

第一项修炼：领导力的升级

人类社会和组织塑造未来，需要两种基本的能力，首先是勾画愿景，然后是实现愿景。在这方面，构建强大的领导团队，并且按照转型的领导方式塑造每一个领导者，是企业必须具备的能力。面临转型的企业往往面对的是巨大的危机和挑战，因此和那些主动转型的企业往往不同，在这方面，郭士纳带领IBM转型的领导模式，为我们提供了绝佳的学习样板。

第二项修炼：企业级的持续创新

爱因斯坦曾说，世界上最荒谬的事情，莫过于不改变做事的方式，却希望达到不同的结果。转型愿景的完成有赖于企业在方方面面的创新，持续成功的企业还要建立创新的机制和流程，并且将这些创新的内核注入企业文化之中，从而形成持续的创新能力。我将企业级的创新模式归纳为三类：微创新、蓝海战略式的创新和破坏式创新。

修炼之三和之四：商业模式创新和运营模式再造

企业的转型是围绕商业模式的创新和运营模式再造展开的，要能成功地聚焦于这两方面，企业首先必须在转型愿景的驱动下重新思考一个更根本的问题，那就是企业的价值主张是什么？PC行业的联想公司和戴尔公司，都曾经历过转型失败的痛苦，而这两家公司的转型历程恰恰诠释了商业模式创新和运营模式再造的两个极端情境。

第五项修炼：企业转型战略

商业模式创新和运营模式再造的内容设计出来之后，所形成JXuItvxhnNsu95K8m4foVxeRGsV7wgJ/711LNC6ddig=的系统的计划和执行方案就是战略实施的范畴。对环境的敏锐洞察，对企业转型时机的准确把握，以及将商业模式和运营模式的相关要素用行动计划的方式展现出来，并且设计合乎时机和环境的恰当方案，是制定战略计划的核心内容。

第六项修炼：企业文化的转型

战略需要得到广大执行者，也就是员工的高度认同和行为的支持，在这里，企业文化将起到至关重要的作用。制度和规则的改变将改变员工的行为，所以企业文化的改变是从行为入手的，这也颠覆了很多人对企业文化流于口号的传统理解。德胜洋楼是一个非常值得学习的例子。

企业转型是一个没有终点的环，正如我们在商业模式和运营模式太极图中所看到的，新的商业模式的出现，将以运营模式的优化作为终结，运营模式的优化乃至再造，将被新的商业模式所替代。在这个过程当中，企业所处的生态系统乃至产业会不断寻求新的发展，滚滚向前，永不停息。

专 题大客户销售如何开局

徐 晖 齐洋钰

在大客户销售中，所有机会似乎都具有很大的诱惑力。于是，一有销售机会，销售人员便会全力去争取。然而，这种“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。

作者总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。

客户价值 客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和最终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。

短期收益包括两个方面：一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。二是对完成当期销售业绩指标的影响。长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出在这个客户身上可能会有多少后续业务机会。第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业开拓新业务起到示范作用。第三，对销售团队士气的影响。一些特别的项目会给销售团队的士气带来重大的激励作用。

销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类：业务大、影响大；业务小、影响大；业务大、影响小；业务小、影响小。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。

开局定位 对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁领先——进行考量。

要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘、中立地盘和敌方地盘。

就新的销售项目而言，也会出现三种情况：我方领先、敌我相当和我方落后。

根据这两个维度，可以将销售项目的开局分成九种情况。对于这九种开局，又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。

通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置，领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下，任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。

在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该领先的一方未能领先，双方形成了势均力敌的局面。

所谓不正常开局，是指在正常情况下本应领先的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。