论企业集团人力资源管控模式选择

摘要：对人力资源管控模式进行了划分，认为集团企业管控模式与人力资源管理成熟度是影响人力资源管控模式的重要因素，并提出了集团企业人力资源管控模式的选择模型与有效性评估。指出集团企业人力资源管控模式实现所需要的支撑体系中应包括集团总部功能的定位及组织架构的界定、集团总部与下属企业的权责关系界定、以管理职能为核心的管控体系的设计。

关键词：人力资源；管控模式；总部功能定位；管控体系设计

中图分类号：F272

传统单体企业的企业管理仅局限于企业内部，作为企业管理的重要组成部分——人力资源管理也是如此。但伴随着全球经济的快速发展，市场竞争的日益加剧，企业规模的不断扩大，逐渐产生了企业集团的组织类型。企业集团是相对于单体企业而言的，具有多组织、多业务、多地域的特点。作为企业发展并做大做强的必然趋势和必由之路，企业集团必须依靠科学有效的管控做支撑。管控较之管理，不只是管理，更要控制，主要对象是下属企业。企业集团管控通常通过战略管控、财务管控、人力资源管控实现。其中，人力资源作为企业首要资源，成为企业生存发展的关键因素，人力资源管控也是企业集团最常用、最重要的手段之一。对企业集团而言，人力资源管控有别于单体企业的人力资源管理，更多的体现在对下属企业的人力资源控制。人力资源管控直接决定了人力资源的竞争力，进而影响到整个企业集团的竞争力。

模式实质就是将解决某类问题的方法总结归纳到理论高度。企业集团人力资源管控模式的关键在于解决集团总部与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题，人力资源管控模式的主要目的在于明确集团总部与下属企业人力资源管理的权责，界定集团总部与下属企业人力资源管理各项事务的审批流程，提高企业整体人力资源管理的效率，发挥集团总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。

一、人力资源管控模式划分

根据集团总部对下属企业人力资源整体业务管控的集权和分权的程度，将人力资源管控模式分为直管型人力资源管控模式、监管型人力资源管控模式、顾问型人力资源管控模式三种类型。本文沿着这种分类方法，来进行论述。

直管型人力资源管控模式是一种高度集权的管控模式。集团总部人力资源部门作为人力资源工作的管理中心，负责统一制订人力资源发展战略体系及制度流程并监督下属企业实施。下属企业负责具体执行企业集团总部制订的各项方针政策，且基本不需要改进。在直管型人力资源管控模式下，可以保证企业集团人力资源管理政策完全贯彻，保持集团内部人力资源管理的高度一致，但不够灵活，管理难度大，影响下属企业工作相应速度和积极性，总体上相对适用于业务单一、规模较小的企业集团。

监管型人力资源管控模式是一种既有集权又有分权的管控模式。集团总部人力资源部门作为人力资源政策的监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业自主开展人力资源管理工作，但重要管理事项需经企业集团总部审批后执行。监管型人力资源管控模式下，能够促使集团总部与下属企业人力资源管理政策基本一致，集团总部对下属企业的控制力较强，但忽略了下属企业的自身特点，需要进一步明确权责划分，且对总部人力资源管理能力要求高，总体上相对适用于业务集中、规模适中的企业集团。

顾问型人力资源管控模式是一种高度分权的管控模式。集团总部人力资源中心作为人力资源的咨询服务中心，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略体系及制度流程。集团总部通过提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问提高下属企业人力资源管理水平。在顾问型人力资源管控模式下，集团总部人力资源管理相对简单，下属企业自主性强，有助于提高工作反应速度，但会导致集团内部人力资源管理政策存在明显差异，不利于集团内部人员流动，容易产生不公平感，总体上相对适用于业务多元化、规模庞大的企业集团。

二、影响人力资源管控模式因素

根据权变理论，并不存在一种普遍适用、一成不变的管理理论，企业管理必须与周围环境相匹配。权变理论的要素是：第一，组织没有最好的管理模式；第二，管理的模式并非同等有效；第三，企业最好的管理模式取决于企业经营所依赖的环境特点。即没有一种适用于多种企业的方法，一切以条件为转移。人力资源管控模式的选择也是如此，必须综合考虑影响人力资源管控效果的相关变量，并将其作为人力资源管控模式选择的基本依据。

总结前人研究成果，影响企业集团人力资源管控模式选择的主要因素有发展战略，资源关联度，业务发展阶段，人力资源管理体系完善程度，人力资源从业人员素质，企业文化、领导风格，外部环境等。关于企业集团人力资源管控模式的选择，学术界研究主要集中在影响因素的权重和方式上，但如何综合众多影响因素，给出企业集团人力资源管控模式选择的参照标准，学术界基本没有。

综合分析上述影响因素，本文认为影响人力资源管控模式的因素可以分为三类：一是决定企业管控模式的因素；二是决定企业人力资源管理成熟度的因素；三是其它因素。因其它因素对人力资源管控模式的影响相对较小，或不具有普遍性，具体包括企业文化、领导风格，外部环境等，该类因素不作为本文研究对象。

（一）集团管控模式

决定企业管控模式的因素，具体包括发展战略、资源关联度和业务发展阶段。

1.战略定位

战略是决定企业长期目标，以及为实现目标所采取的所需资源的配置及行为方案。战略不仅仅是一种计划、一种模式、一种定位、一种观念，也是一种策略。

战略是企业发展的总体筹划，战略对企业的所有活动均会产生影响，企业的经营管理活动也是为企业的战略目标服务的。因此，管控模式的选择离不开集团的战略指导，下属企业所处战略地位不同，需要的管控模式也不同，下属企业战略地位越重要，越要采取集权的管控模式，反之，则要采取分权的管控模式。具体而言，当下属企业处于战略主导地位时，应采用操作型管控模式；当下属企业处于战略从属地位时，应采用财务型管控模式。

2.资源关联度

资源关联度是集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。通常以资本关联度来衡量企业的资源关联度，如果下属企业的资本相关性较高，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资本的相关度低，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。

席酉民将集团企业间按资本联结程度不同分为四个层次：第一层是企业是母公司性质或者称为核心企业；第二层是紧密层企业或控股层企业，主要包括若干全资子公司以及控股公司；第三层是半紧密层企业或参股层企业，主要包括母公司持有未达到控股要求股份的若干相关联的公司；第四层是松散层企业，或者称之为协作层企业，主要由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的下属企业组成（见图1[1]）。

核心层企业适宜选择操作型管控模式，紧密层企业适宜选择战略型管控模式，半紧密型企业和松散型企业适宜选择财务型管控模式。

3.业务发展阶段

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。下属企业发展起步阶段，其自身能力、企业规模、市场地位都相对比较薄弱，这段时间集权管理可以集中企业集团有限的力量和资源优势，提高下属企业竞争及抵御风险的能力。随着下属企业的进一步发展壮大，人力资源管控逐渐也要由集权管理向分权管理转变。因此，企业集团的管控模式的选择问题，要充分考虑到企业集团下属企业的发展阶段。

如图2所示，学者刘洪、赵曙明将企业生命周期划分为孕育期、生存期、快速发展期、成熟期及衰退或蜕变期五个阶段，企业集团管控效果主要受集权或分权的管控状况和企业分解或整合的发展状态影响[2]。当下属企业处于孕育期和生存期，应采用集权的操作型管控模式；当下属企业处于快速发展期，应采用中和的战略型管控模式；当下属企业处于成熟期，应采用分权的财务型管控模式；当下属企业处于衰退或蜕变期，则要结合下属企业具体情况采取相应的管控模式。

综上，发展战略、资源相关度、业务发展阶段三大因素对集团管控模式的影响可以概括为（见表1）：

集团管控模式在一定程度上决定人力资源管控模式，而人力资源管控模式的变化又推动集团管控模式的变化。集团管控模式和人力资源管控模式之间是相互影响，相互促进的动态关系。企业集团的三种管控模式对下属企业的管控程度不同，对应的人力资源管控模式也不相同。

操作型管控模式是企业集团总部高度集权的一种管控模式，对应的是直管型的人力资源管控模式。在操作型管控模式中，下属企业的人力资源部门往往只是企业集团总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，下属企业人力资源工作集中在提供专业服务以及一些事务性工作上。企业集团总部对下属企业人力资源进行领导、管理、监督并提供政策支持，下属企业在企业集团总部的领导下，开展实施人力资源事务性工作管理。

战略型管控模式对应的是监管型的管控模式，强调企业集团总部和下属企业集权与分权相协同。在战略型管控模式中，权属单位有独立完成的人力资源管理体系，战略管理以及专业服务在人力资源管理日常工作中占的比重相当大。同时，企业集团总部人力资源管理中心只对下属企业人力资源管理进行有效的监控并提供支持服务，指导和质询下属企业重大人力资源政策，创造良好的人力资源平台共享员工培训和职业发展的优势资源。在人力资源管理的其他模块中，下属企业拥有相对对立的自主权。另外，企业集团总部对外派人员和下属企业高层管理人员具有管理和考核的权力。

财务型管控模式对应顾问型的人力资源管控模式，这种模式是一种高度分权的集团管控模式。在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是下属企业人力资源管理的核心工作，企业集团总部对权属公司人力资源管理监控与支持主要体现为人力资源规划、人力资源政策研究、核心员工团队职业生涯规划等方面。可以说，这种管控模式下下属企业人力资源管理的各个领域均具有高度的自主权。

（二）人力资源管理成熟度

决定企业人力资源管理成熟度的因素，具体包括人力资源管理体系完善程度和人力资源从业人员素质。

1.人力资源管理体系整体完善程度

人力资源管理体系完善程度是企业集团人力资源管理成熟度的重要表现。人力资源管理体系包括制度、流程体系以及实施人力资源管理的保障体系。企业集团人力资源管理随意性强，人为性大，人力资源管理工作处于初级人事管理阶段，人力资源管理水平低下，人力资源管理能力跟不上企业发展步伐，这些都和人力资源管理体系不完善密切相关，也直接影响人力资源管理成熟度的评估。

2.人力资源管理从业人员整体素质

人力资源管理从业人员素质的高低对企业集团人力资源管理成熟度具有重要影响。人力资源管理从业人员素质通常通过集团总部和下属企业的人力资源管理人员年龄、学历、从业年限、专兼职及工作内容体现。人力资源管理从业人员素质越高，人力资源管理成熟度也越高，反之亦然。

综上，人力资源管理体系完善程度、人力资源从业人员素质对人力资源管理成熟度的影响可以概括为：人力资源管控模式与人力资源管理成熟度保持相关性。在人力资源管理成熟度高的情况下，企业集团具备采用高度分权的顾问型人力资源管控模式的自身条件，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，降低沟通协调的成本，能有效贯彻和实施政策，并能高效地整合和利用资源；在人力资源管理成熟度低的情况下，企业集团应采用相对集权的操作型人力资源管控模式，有效减少、规避人力资源管理成熟度产生的不利因素（见表2）。

三、人力资源管控模式选择模型

白万纲在谈及确定管控模式的时候，归纳了五条原则：简化可复制原则、适用性原则、整合原则、战略原则、渐进原则 [3]。

按照上述原则，根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素，可以建立人力资源管控模式二维选择模型，具体如图3所示。

针对人力资源管控模式选择选型，特做如下说明：

第一，每个企业集团必须依据自身的实际情况，创立一个最适合自身情况的人力资源管控模式。没有一种普遍适用的人力资源管控模式，因此不可能直接套用其它公司模式，也没有一种一成不变的人力资源管控模式，因此不可能一直沿用公司现有模式。

第二，总体上讲，需要考虑企业集团的管控模式，越集权的集团管控模式，人力资源管控模式越倾向于集权；越分权的集团管控模式，人力资源管控模式也越倾向于分权。

第三，人力资源管控模式的选择有别于战略管控模式和财务管控模式，一般情况下，战略管控和财务管控应该与集团管控保持一致，但人力资源管控模式还要受人力资源管理成熟度的影响。当人力资源管理成熟度低的时候，人力资源管控模式应当选择较为集权的模式，并逐步向与集团管控模式匹配的模式过渡；当人力资源管理成熟度高的时候，人力资源管控模式在选择与集团管控模式匹配的模式的同时，可以向更为分权的模式过渡。

四、人力资源管控模式有效性评估

Axall提出，企业的人力资源管理优势来源于两部分：一是与生产能力相适应的人的智力的存量，我们称之为人力资本优势；二是一系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程，我们称之为过程优势。Axall进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展，必须拥有高技能与高忠诚度的雇员队伍，组织的首要任务即是将雇员的利益与组织的利益联合起来，建立和管理利益联盟；其次是为了带来组织的过程优势，组织必须发展整个产业周期的学习能力[4]。

陶向南、赵曙明从战略性人力资源管理的思路出发，认为企业内部的人力资源管理活动应该为企业经营目标服务，因此人力资源配置及其活动首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配；其次，人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高[5]。

从以上学者的研究和分析中，本文认为，企业集团人力资源管控模式的有效标准是集团总部对下属企业的人力资源管控能否有效而明显的促进子公司绩效的提高。

有效的人力资源管控模式，通过两个方面促进子公司绩效的提高。一是通过企业集团的调和作用，将集团内部的人才在各公司之间进行互补调剂，将各公司的知识显性表达并进行共享，实现集团化的母合增值，使整个集团的人力资源管理呈现1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用，明确下属企业权责，并实现二者的对等，既调动了下属企业的积极性，又保证了下属企业的执行力，从而做到对下属企业控而不死，放而不乱。

五、人力资源管控模式实现所需要的支撑体系

在既定的人力资源管控模式下，企业集团总部要实现有效的管控，必须依赖于一个有效的体系做支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现企业集团人力资源战略目标。

（一）集团总部功能的定位及组织架构的界定

作为企业集团，与单体企业不同，其下属企业复杂，组织层级众多，在这种情况下，企业集团就不能采用管理单一的人力资源管控模式，也不可能把人力资源管理中的所有问题都包办代替。集团总部应该管什么？管到什么程度呢？企业集团总部的基本职能是什么？企业集团总部应该如何定位？要解决这些问题，就必须明晰集团总部的功能定位，确定总部的核心职能，这是企业集团实现有效人力资源管控的关键所在。

组织架构是人力资源管控模式的外在表现，体现了下属企业和集团人力资源工作的汇报关系和人力资源部门的组织设置。如图4所示，直管型的人力资源管控模式下，下属企业不设HR部门，各项HR工作都由集团总部主导，下属企业配合；监管型的人力资源管控模式下，集团总部设HR中心，承担HR共享中心和HR信息平台的职责，下属企业也设HR部门，在集团总部监督考核下开展工作；顾问型的人力资源管控模式下，集团总部可不设HR部门，除重要事项报集团总部批准外，下属企业自主开展工作。

（二）集团总部与下属企业的权责关系界定

企业集团人力资源管控的授权体系主要关注集团总部与下属企业人力资源管理部门职责与权力的切分，达到职权的有效平衡。其中，职责切分针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定，保证职责无遗漏无重叠；权限划分针对集团和业务单元在人力资源管理工作中的权力的界定，保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障。

不同的人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间的切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响（见图5）。

（三）以管理职能为核心的管控体系的设计

企业集团人力资源管控模式最终实现方式在于由各项人力资源管理制度构成的管控体系。企业集团采取的人力资源管控模式，是在集团当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体的人力资源管控方式。

直管型模式：保证各下属企业人力资源工作由基本集团总部完成。集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建，各下属企业仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定 （见表3）。

监管型模式：保证集团总部的政策能够在下属企业得到落实。集团总部关注人力资源管理工作的整体战略与政策，包括：人力资源管理核心政策与制度框架的制定，确保集团内部政策导向的一致性；人力资源管理行政事务的集中管理，提高标准化基础事务处理的效率，降低集团人力资源管理成本。下属企业在集团总部的政策导向范围内，可自主制定下属企业具体的制度与管理办法，负责内部人力资源管理工作，但接受集团总部的监管与指导（见表4）。

顾问型模式：保证下属企业的政策与制度的自主权，确保下属企业人力资源管理体系与经营管理状况的匹配，其中：集团总部提供必须的人力资源管理支持与服务，监控并确保各下属企业人力资源政策制度的合法性及人力资源管理操作的合理性。下属企业根据外在市场环境和内在经营管理状况，制定具体的人力资源管理政策和制度，负责下属企业的人力资源管理活动（见表5）。

选择适合企业自身特点的人力资源管控模式对于所有的企业集团来说都十分重要，合理的人力资源管控模式是实现企业集团人力资源的有效调配和规模效应的保障。但企业集团的人力资源管控模式的选择过程不是一蹴而就的，应该综合考虑各种因素，分阶段完成；企业集团的人力资源管控模式也不是一成不变的，应该根据企业发展的需要不断调整。

本文中只是选了几种典型的人力资源管控模式进行了研究，但在企业的管理中人力资源的管控模式种类远不止这三种类型，还有很多中间状态和组合状态，而且影响人力资源管控模式选择的因素之间也存在多种，限于作者水平和客观限制，未能进行更加系统、更加深入的分析。根据不同作用进行归类，最终能够建立影响企业集团人力资源管控模式因素的指标集，这将大大提高企业集团选择人力资源管控模式工作的效率和正确性，帮助更多的企业集团选择符合自己企业特点的人力资源管控模式。这些仍有待关注企业集团人力资源管控模式理论的研究者继续付出不懈努力。

参考文献：

[1]席酉民.我国企业集团人力资本控制研究[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2]刘洪，赵曙明.企业的发展演化与人力资源管理[J].南开管理评论，2002（2）.

[3]白万纲.集团人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

[4]陶凤鸣，孟卫东.跨国公司海外子公司人力资源管理研究述评[J].亚太经济，2005（4）.

[5]陶向南，赵曙明.子公司角色、绩效表现对跨国公司人力资源本土化配置影响的实证研究[J].管理世界，2003（8）.

（编辑：许丽丽）