深圳市第四方物流企业案例分析

黎天九（上海交通大学，上海 200240）

LI Tian-jiu (Shanghai Jiaotong University,Shanghai 200240,China)

1 A公司情况简介

A公司是法国物流龙头企业G集团物流有限公司所属八大区域物流公司之一，地处深圳福田保税区，现拥有员工300人，主要负责某大型电子企业（以下简称I企业）的电子产品在中国的物流配送，内容包括运输、仓储、配送、分类和包装及其它增值性服务。A公司在北京、天津、大连、青岛、上海、宁波、武汉、南京、深圳、广州分别设有仓库、配送中心，来满足I公司在整个中国地区的物流配送需求。从2000年就从事物流业的A公司，在电子物流递送方面有着卓越的能力。在不断发展中，公司一直为注重质量的I企业提供与其发展策略一致的高品质服务，力求成为I企业长期合作的战略伙伴。

2 A公司发展战略制定的背景和原因

作为I公司在中国唯一的物流供应商，A公司拥有稳定的货源和巨大的发展前景；但I公司为了避免为自己服务的、有全球影响力的重要供应商为现有的和后进的竞争者所利用，作为合作协议的一部分，I公司禁止A公司为其它企业服务，这意味着A公司所拥有的所有设施和人员只能为I公司所用。由于受到2008年世界金融危机的影响，I公司许多重要客户纷纷倒闭，迫使I公司开始紧缩投资，这种紧缩使得I公司在中国的扩展陷入停滞状态，并且导致I公司的经营一度停滞不前；而A公司早期带着良好预期而投入的固定资产，不可避免地出现了闲置，导致企业物流成本不断上升。在无法继续快速扩大经营规模以消化整个系统巨大产能的情况下，I公司对A公司排他性条款做出了调整和让步，允许A公司逐步涉足除主要竞争对手之外的客户，同时A公司也答应I公司根据每年的经营状况，不断降低对其产品和服务的价格。

多年来专属于I企业的A公司，在解禁后，需从I公司独立核算的后勤部门角色，逐步转型，面对市场，来开发自己的客户。在这种情况下，企业不可避免的遇到了一些难题，主要体现在：

2.1 企业面临的难题

（1）缺乏系统化信息平台

作为I公司的战略伙伴，A公司在不断提高服务水平的同时，也在不断降低自己的成本，回馈给I公司；同时I公司因为控制成本的需要，一直没把供应链的信息系统建设作为首要考虑的范围，在这样的战略模式下，A公司一直沿用的是一套陈旧的发货系统和库存管理系统，其系统只能显示分发中心的库存和发货量，而前端供应商的库存和后端零售商的需求变化无法及时了解，所以整个供应链的信息化透明度极低。这使得A公司不论是在现有供应链上向上下游拓展业务范围，还是在与其他物流企业争夺客户，在供应链管理灵敏度和透明度上都感觉力不从心。

（2）缺乏发展和服务多个客户的架构

多年来A企业在中国只有I公司一个客户，并且只为这个客户服务的A公司从来没想过和建立发展新的业务部门，所以整个组织都是以服务I公司为中心来运营；并且公司管理人员大都从一线营运管理发展起来，缺乏新业务扩张和风险控制的经验；就A公司配送中心组织架构而言，各省份划省而治，缺乏整体架构，去进行全中国物流资源的优化和整合，导致各省间协调困难，沟通成本高，从而难以适应一个客户在不同地区的多样化需求；从现有管理系统来看，企业缺乏接纳其他客户的接口和平台。

（3）缺乏业务转型的灵活性

A公司在各地投资的配送中心，让企业承担着不少固定资产的折旧，影响着公司业务转型的步伐和节奏；现有业务的单一性和对其依赖性，也使得A公司在发展新业务时，必须维持好现有的合作伙伴，时时兼顾其利益；对于I公司的主要竞争对手的排它性协议，也使得A公司原本就不宽的业务领域里，可以选择的新业务数量有限。

（4）缺乏对现有供应链的有效管理

A公司所处的供应链，信息共享和透明度低，各环节处于分割、各自管理状态，企业缺乏信息共享系统和协调整个供应链的组织架构；整条供应链的供应商，都由I公司采购总部在全国投标选定，并按I公司固有的一套程序来管理；配送中心的库存和发货计划，虽由A公司负责，但A公司只是根据目的地往年销售数据和当前促销的情况，向系统指定的供应商下订单；货品从供应商到零售商这一环节中，A公司只负责从供应商到配送中心的供应链管理，关于终端零售商库存信息A公司无法得知，只是依据往年历史数据和促销信息来进行存货管理，但相对于I公司品目繁多且促销活动灵活的特点，供应链的灵活性和响应性无法满足其要求，往往导致：前端配送中心和供应商根据该活动的预估进行备货，各级需求逐级放大，而后端的销售信息，各级供应商又无法及时了解和及时对终端的库存变化做出适当的反应，导致终端缺货或货品积压，形成牛鞭效应，极大地影响着I公司的销售业绩。

2.2 企业具有的优势

在解禁后，A公司拥有更多业务发展空间的同时，也面临着市场激烈竞争的挑战。本文经过分析研究，得出虽然A公司虽面临激烈竞争的挑战，但在挑战面前，公司也有拥有着不可忽视的优势，主要体现在以下几方面：

（1）具备较好的网络布局和设施设备

为支持I公司遍布全国的零售点，A公司在全国重点城市都设立了配送中心，其配送网络覆盖中国主要城市；健全完善的配送网络有利于A公司在中国扩展物流业务。

（2）具备第三方物流的先进管理经验和人员队伍

A公司从20世纪80年代就开始了第三方物流方面的业务，为配合I公司在中国扩张业务，A公司相应在全国打造与之配套的物流渠道和平台，依照I公司标准，提供全国范围内高品质的物流服务，在这个过程中，使A公司拥有了一批具备丰富物流管理和操作经验的员工队伍。除此以外，A公司还拥有一套标准化的业务操作流程和KPI绩效考核体系。

（3）现有所在的供应链存在巨大的发展空间

如上述中所提及的A公司目前所处的供应链，因缺乏相应平台，信息共享和透明度及低，企业各环节各自分割，各自管理，这为A公司在今后的供应链改造中留下了巨大的发展空间。

3 A公司的发展战略

在衡量比较了A公司的优势、劣势和外界环境后，本文经过分析研究得出A公司今后的发展策略应是：围绕现有电子产品供应链方面的核心管理能力，拓展企业业务；在现阶段，仍以I公司的第三方物流运作为主要业务，同时利用现有的物流网络和设施设备，发展一些全国性的注重质量的客户，为现有的客户和潜在的客户提供第四方物流相关服务。作为指导方针，A公司在战略上体现了公司发展方向的转变，之前企业战略是：为注重质量的顾客提供与其发展一致的高品质物流服务，建立电子产品物流服务领域的领导地位，以此成为客户选择的最佳伙伴；调整后的战略是：努力成为电子产品供应链管理的创新领先者，为全国范围内的顾客提供高效益、低成本的物流整体解决方案，通过对供应链的不断影响为客户创造价值，从而与客户建立长期合作的联盟关系。

3.1 组织的变革

为适应公司新的发展战略，本文经过分析研究，得出公司应对现有组织架构进行以下一些调整：

（1）供应链管理的调整

为有效整合现有供应链，提升企业核心竞争力，集团应将A公司并入到集团B（负责组织供应商到配送中心的物流操作）公司中，让A公司变身为新的物流解决部门（Logistics Solutions Department，LSD），将现有公司整个供应链进行整体优化，同时让LSD与新业务发展部门和现有的第三方物流操作部门紧密合作，为客户提供供应链整体解决方案。这一部门的设立，是公司迈进第四方物流关键的一步，它将利用公司现有网络和资源，优化和整合现有的物流业务；更主要的它将领导整个供应链信息系统的建设，选择合适的合作伙伴，进行新方案的分析、评估、实施、监控等。

（2）公司内部组织架构的调整

①将在中国现有运作第三方物流业务的多个配送中心，由分省管理，改为由一位高级经理统一管理，并建立3PL业务部门；新建的3PL业务部门除要做好现有客户I公司的第三方物流服务，同时要在LSD的指导下，实施整合和优化方案，帮助I公司提升企业竞争力和发展第三方物流业务。

②设立新业务发展部门，负责中国新业务的发展。新业务发展部门由一位高级经理管理，主要是在3PL和LSD支持配合下，利用现有设施设备、物流渠道和人员，在现有信息平台和物流网络上发展第三方和第四方物流业务。

③设立一个独立的财务核算部门，建立物流成本财务控制体系，单独核算物流部门成本绩效，为LSD的物流决策提供相关数据。

3.2 供应链透明化的调整

一个企业第四方物流的成功运作是建立在信息共享平台上，强大的信息网络可以帮助企业时时掌控供应链各环节运作状况，整合物流资源，同时这也意谓着第四方物流对供应链的透明度和可视性有较高要求；A公司目前所处的供应链缺乏信息共享平台，导致公司处于信息共享度低，各环节各自分割、各自管理的状态，因此公司也就无法及时全面地了解终端零售商库存变化和需求。A公司对I公司多产品多名义的促销活动，无法做到及时响应和灵活处理，极大地影响了I企业的销售业绩。

鉴于此，经过分析研究，本文得出应由A公司新成立的LSD负责在Web建立一个的库存信息管理系统，以此来提高公司所在供应链的透明度，实时掌握供应链每个节点库存变化，在保持合理库存基础上，以末端零售商实际售卖需求拉动物流。

3.3 物流资产的管理

（1）配送中心的投资建设

在进入中国初期，A公司分别在北京、上海、广州和深圳设立了配送中心，来满足I公司在中国发达城市的配送需求；随着I公司业务不断向内地和偏远城市发展，A公司开始在武汉、成都等地，寻找当地条件较好的仓库进行改造，来满足I公司业务扩展的需要，但这些仓库，基本都建在20世纪80年代，设备陈旧，无法满足现代物流的要求。为改善这种状况，又不给公司增加过多资金压力，A公司通过在内地寻找当地一些有实力的物流公司作为合作伙伴来解决这一难题。其配送中心的投资建设由合作伙伴来实施，而A公司则通过租赁合同来获得使用权；当然为了适当减少合作伙伴的资金紧张，A公司对某些特殊设备，如叉车、货架等，会采取先行垫付资金，然后逐步从租金从扣除的方式来进行，而物品的最终所有权仍归租赁方所有；双方通过签订长期合作，建立共同联盟，形成利益共享和风险共当的关系。A公司的操作，既节省了大量的投资资金，又优化了配送中心的运作环境，为公司将来业务的调整做好了充分的准备。

（2）现有资产的处置

①配送中心资产的处置

为成功向第四方物流转型，公司在不断控制新资产投资的同时，也在逐渐将第三方物流的设施设备，通过由承接第三方物流业务的新公司购买，或由专门的仓储公司收购再回租给A公司的策略，来进行资金回笼，用来发展新的业务。

②车辆资产的处置

为满足I企业的运营需求，A公司每个配送中心都建立了自己的车队来运输货物。为有效使用自身资源，每个配送中心的车辆都是按全年最低运营需求量来配置，如企业遇发货高峰期，车队满足不了配送需求时，企业会启用与自己有合同的多个运输公司来帮助企业进行运输。但同时企业也会面临外包车队很多很杂、难以管理的难题。为配合公司发展策略，实现统一管理，企业将从实力强大的车队中，挑选出一到二家最合适的物流商，让其承接全国所有配送中心的运输任务，并逐步将公司车辆资产慢慢全部出售给这些物流承接商。

3.4 人才储备和培训

A公司的发展战略是从第三方物流向第四方物流转型，为客户提供供应链整合方案，这就需要有大量的有丰富物流管理经验和技术知识的员工参与。对于A公司来说，现有挑战是：如何培养这些物流管理和技术人才。

为解决此难题，A公司应在原来培训基础上，加强物流管理和物流技术的理论培训，聘请相关培训机构在企业内部进行培训，鼓励管理人员参与相关物流认证考试，由公司推行予以安排时间、给予全额教育资助等鼓励政策。同时，公司还应通过不同渠道，采取长期培养与短期培训、在校培养和在职培训、国内培养和出国培训等多种方式，来提高人员的战略管理能力和技术整合能力，以此来帮助企业成功转型。

3.5 合作伙伴的选择

A公司的发展策略是在供应链基础上，应用第四方物流理论，完成一个系统的改造，这就需要公司在实施发展策略时，选择具有相关技术专长的企业作为合作伙伴。在这些合作伙伴中，A公司选择了拥有全球领先信息解决方案的H公司作为合作对象。H公司成立于中国深圳，有很强的深圳背景，并且H公司作为全球第二大通讯供应商，在电信网络、企业网络等领域具有端到端的解决方案优势，能为相关企业提供有竞争力的信息系统解决方案和服务。因此作为合作伙伴的H公司可以根据不同客户的需求，在全国范围内，通过自己的服务网和服务技术，为客户提供系统建立、开发和与A公司系统建立连接的服务，利用自己在信息方面的特长，完善A公司和客户企业的信息网络，加强信息共享度，以此来提升企业的运作效益。H公司的这种个性化服务和雄厚实力，无疑是向第四方物流迈进的A公司的最佳合作伙伴，它为A公司内地配送网络的建立和完善提供了强有力的技术和资金支持。

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