建立供应链战略合作伙伴关系的探讨

胡 洪

（哈尔滨威克科技有限公司，黑龙江 哈尔滨 150090）

1 供应链战略合作伙伴关系

1.1 供应链合作关系的定义。供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

这样一种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低总的库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。

实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链所提供各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只考虑价格，而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

1.1.1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

1.1.2 供应商提供自己的经营计划。经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。

1.1.3 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品／物流为核心转向以集成／合作为核心。在集成／合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。

1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生。从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系的过程。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。

基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要地位和附属地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作，在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。

1.3 战略合作伙伴关系的企业集成模式。在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系。战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程并行工程的质量思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。

要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特件质量要求→工艺操作质量要求的追溯作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。

1.5 战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系。供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是通过知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现最大的功能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大，供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义上的信息流是不同的，企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。

2 供应链合作关系的建立与形成

2.1 建立供应链合作关系。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。

2.1.1 建立供应链战略合作关系的需求分析。

2.1.2 制定标准，选择供应商和合作伙伴。

2.1.3 正式建立合作关系。

2.1.4 实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴，一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。

2.2 建立供应链合作关系的制约因素。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。

在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式和体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。

到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流，提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

3 发展供应链中伙伴的信任关系

在供应链管理中，企业常面临着维持和发展企业的伙伴关系的问题。实际上这是一个维持人的关系问题，伙伴间的信任关系并不是简单地产生的，特别是供应链的早期阶段，伙伴不仅要彼此信任，还要彼此信任对方的供应链上下游合作伙伴。信任是不容易被测量和识别的，它有赖于各种环境因素，在供应链中企业与合作伙伴、供应商、客户的信任关系是非常重要的。

3.1 以可靠性为基础的信任。可靠性依赖于人的道德和诚实，这个元素实际上是一方对另一方的期望，如果一方的言行一致，对方就会认为这是可信赖的。当然，可靠性是建立在正直和诚实的基础上的，这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事，可信度就会增加，一方面，如果一个企业是在某种压力驱动下加入到供应链关系中而成为供应链的伙伴，那么这种伙伴关系的可靠性就比较差；另一方面，如果一个供应商对所承诺的交货事宜总是做不到，人们就没有理由再相信这个供应商了。

对供应链伙伴关系信任的管理有如下基本原则：遵守承诺，言行一致。言行一致对伙伴关系来说非常重要，如果对所承诺的事再三做不到，对方会通常失去信心，这样伙伴关系就难以维持。正是由于这个原因，现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理模式，它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等，这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事，同时，这也有助于与供应商建立长期的合作关系。通常第一个合同对买卖双方都十分重要，因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说，还要建立起私人关系，企业必须知道伙伴是怎样的一个人，他或她是否总是保持言行一致，是否诚实。这里要记住一个原则：如果不能按对方所要求的办，就必须事先说明，并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。

3.2 以能力为基础的信任。对一个人能力的信任与对可靠性的信任十分不同，一个人可能非常可靠，但是他没有能力办成所要求办的事，所以两种信任不可混淆。对能力的识别有如下三个方面内容：

3.2.1 对方是否有特殊的能力完成所要求的事。

3.2.2 人与人之间协作所产生的能力。一个人也许自己没有能力完成所要求的事，但是只要与他人协作就能完成所要求的事，一个团队中每一个人都有特别的技能和知识，这样就能完成所要求的事。

3.2.3 业务能力。能力与某一方面的业务能力有直接的关系，这涉及个别的业务经验、智慧和普通的判断力。

在供应链中，以能力为基础的信任是伙伴关系强有力的整合机制，对方是否有能力完成伙伴关系中所要求的事，需要认真地识别。

确保所选择的伙伴在能力上、知识上、经验上都能完成伙伴关系应该完成的任务这一点非常重要。当企业与新的供应商或客户合作时，要先调查了解潜在的伙伴，根据了解的结果决定是否结成伙伴关系，这对整合供应链上的伙伴关系，避免在形成伙伴关系后出现的许多潜在的问题起到了重要的作用。

3.3 以感情影响为基础的信任。信任度有时难以确定，因为包含了感情上的因素。在形成信任之前，双方往往在个人感情上进行投资，个人之间关系的发展对企业的关系发展往往起重要的作用。双方经常以这种个人的感情因素形成心理上的信任，再进一步形成企业间的合同伙伴关系。

这种感情影响基础上的信任可以分解成两个主要因素：其一，当双方都感到可以分享所有的问题和信息的时候，彼此间就会向对方公开自己的状况。例如，供应商提供内部的成本信息，而买方则提供将来市场的预测信息，双方感到都有益处。其二，这种信任需要仁慈心，双方要彼此保护对方的秘密和权益。这种信任有点像信仰，彼此要富有爱心，要正直、诚实、仁慈，要做到爱人如己。双方有共同的信仰、情感和道德标准，才可以发展这种感情影响基础上的信任关系，才能在行为上不做任何损害对方的行为。

应遵守的原则：在选择第一层的供应链伙伴时，选择那些具有知识水平高、技能水平高的“好人”的企业，这个原则是强调人的情感因素。在供应链伙伴的选择时，也要注意到这一点，虽然在实际供应链伙伴的选择过程中很难找到这种伙伴关系，但绝不是没有。供应链管理者如果还没有形成这种关系的技能，在管理供应链之前就要接受全面的技能和管理学方面的训练，才足以担任供应链的管理者，因为供应链关系是将来商业竞争的一个要点，所以要让最好的人用他的知识和技能来管理，使企业能与其他企业形成良好的交互的伙伴关系。

3.4 信任缺陷。无论以上所说的哪一种信任都存在着某种缺陷，虽然如此，但是只要加入防风险的机制，就可以利用这些信任关系，认识供应链伙伴间的信任缺陷对防范风险非常重要。

在供应链中，有以下三种缺陷可能出现：

3.4.1 评估不足。这包括对能力评估不足、对资产性质评估不足等因素下所产生的伙伴关系。例如，企业难以评估供应商的产能是否可以满足自己的周期时间要求。

3.4.2 道德上的风险。如果不能准确评估伙伴企业的产能，就可能冒这种风险。例如，供应商承诺可以按时交货，但由于对供应商的真实产能不了解，只好相信供应商所作的承诺，这样风险就产生了。

3.4.3 投资不平衡。如果在与供应链伙伴合作的过程中，双方对供应链的投资不平衡，就可能产生此类风险。例如，供应商投资的信息系统要直接链接到企业的“产品规划”，可是由于没有对计算机系统进行升级，不能支持供应商所要求水平的系统链接，这就是一种投资不平衡所带来供应链伙伴关系的风险。如果企业没有对系统进行适当的投资，任何进入供应链关系的伙伴，包括供应商、客户、合作者，都会遇到这种状况。

如果企业构建了整合的供应链，按以上方法进行合作伙伴的评估选择，就不会产生以上几种风险。如果企业依赖对方某些信息解决问题、依赖对方管理物料等，风险产生的可能性就十分大。

应遵守的原则：通过信息共享精心管理供应链伙伴，才能回避这些风险，确保伙伴关系的正常发展，如果企业了解这些，就可以采取只信任而不行动的策略。另外，所有行动都必须建立在信任的基础上，并防范因以上缺陷而带来的风险。

3.4.4 忠诚度。忠诚是最高等级的信任，它只产生于可靠性操作之后。企业与伙伴合作后，在实际操作过程中，伙伴表现出了很强的能力和信誉，合作项目非常成功，这样在多次成功的项目操作中，信任度就达到了忠诚度。例如，企业由于临时订单的需要，要求供应商在短时间内提供大量的物料，供应商就必须加班运送物料，帮助企业按时完成订单，这样成功的合作，使企业由对供应商有良好信任感发展到对供应商的忠诚度。

应遵守的原则：对企业伙伴的需求要做出真实的、快速的反应；企业对伙伴也要提出这样的要求。积极地去满足伙伴的要求，就会使伙伴关系得到发展，因为常人都有感恩的心理，你帮助了他，他也会帮助你。但是，不要经常出现那种紧急需求的状态，这样不利发展伙伴间的关系，因为无论供应商还是客户，要帮助企业应付紧急状况，总要付出许多代价，可能还要亏本。如果一再要求人家做无效益的操作，这样就要影响伙伴企业的有效性管理，因此，要维持好双方的伙伴关系，需要双方的共同努力。

综上所述，信任的产生包含了多方面的因素，信任总是产生于行动之后，要通过双方彼此在供应链上合作的行为，才能产生彼此间的信任。对于刚开始进入到供应链关系管理的企业，可参考几点建议：（1）启用一个高水平的决策机制，以保证在处理供应链伙伴关系时的公正性。（2）在各种水平上与供应商和客户进行合作行动，以达到彼此了解的目的。（3）不断加强企业自身的各种能力，使之有能力满足供应链伙伴的需求。

4 解决供应链关系的争端

在供应链伙伴的合作过程中，还必须有争端的解决办法。企业间所有的合同，无论如何认真制定，总会有争议的问题。在供应链关系管理中，企业与所有供应链成员结成伙伴关系时都要认真讨论合同，以避免潜在的争议。一般来说，双方间复杂的、大笔金额的交易合同，容易产生争议，所以要特别注意，供应链管理者在签订这种合同时，要注意合同中争议条款的解决办法，以便处理可能发生的问题。商业合同在解决签约双方争议方面有完整的商业法律为依据，例如合同法、仲裁机制等，因为大多数法律程序周期长、成本高，所以企业要尽可能避免涉及法律问题的纠纷。最简单的解决合同争议的方式就是双方进行面对面的真诚交流，要不断注意绩效和信息的反馈，以防止可能发生的问题。