管理型机场视角下的机场非航业务发展路径探究

任新惠，唐少勇，苏 欣

(中国民航大学 经济与管理学院，天津 300300)

20世纪80年代，英国机场公司(BAA)率先实行了机场私有化，由此在全球范围内掀起了一场机场私有化浪潮，澳大利亚、阿根廷、印度尼西亚、菲律宾等国家先后实施了机场私有化。政府希望通过竞争和引入民营部门的组织形式减少政府的财政投入，同时分散机场投资和管理决策，提高机场效率，[1]并通过大力发展非航业务增加机场的效益，进一步满足旅客全方位的需求。 随着环境的变化，我国机场业也在不断改革，探索适合自身发展的道路。20世纪80年代的企业化改革、政企分开，2002年开始的机场属地化改革以及由经营型向管理型转型的变革，极大地促进了我国民航机场业的发展。本文从管理型机场的角度，探究我国机场向管理型转变中非航业务发展的可行路径。

一、管理型机场发展回顾

“管理型机场”是我国机场经营者和机场研究者在对世界优秀机场经营模式的长期研究和凝练基础上，对我国机场未来经营模式变革目标的高度总结，是我国机场实施经营模式变革实践的代名词[2]。

在管理型机场理论研究方面，詹世民[3]在分析国外机场转型的基础上提出了我国机场转型的对策。马洁华[4]则从股权结构的角度出发重点分析了机场由经营型向管理型转变过程中投资主体多元化的问题。唐琮沅等[5]在总结了国外民航机场的四种模式的基础上，探讨了属地化后我国民航机场经营模式的选择。谭庭状、廖俊国[6]对比了经营型与管理型机场，并分析了机场转型的难点，最后对机场转型提出了建议。孟宪伟[7]则以中小型机场为对象，对其转型路径做了研究。

在管理型机场的实践方面，我国一些机场已经进行了有益的尝试。1996年厦门国际航空港集团有限公司独家发起募集的厦门机场发展股份有限公司2700万社会公众股在上海证交所成功发行并上市，1998年开始广泛实施非航业务特许经营。2002年11月18日，海南美兰机场股份有限公司在香港联交所成功上市，同时引进丹麦哥本哈根机场作为战略投资者，管理中引入欧洲先进的管理理念，并注重非航业务的拓展。2004年，首都机场集团先后并购重庆江北、武汉天河、贵阳龙洞堡等7家机场，并于次年实施了由直接运营者向管理型机场的战略转型，成功实施了零售、餐饮及广告业务的特许经营，不再自营若干非航空性业务，而是将其授予专门运营商特许经营，从中获取特许经营收入。2006年，经中国民用航空总局批准，首都机场对地面服务和航空配餐业务实施了特许经营。其下属的大中型机场也先后提出向管理型转变。2006年12月，杭州萧山国际机场与香港国际机场，通过增资扩股方式进行战略性的全面合资合作，成为国内第一家国有控股、对外合资的机场。与香港机场结盟，在管理上吸收香港机场先进的经营理念与管理方式，提升了机场公司的运营管理水平、综合实力和市场竞争力，加快了萧山机场在公司治理、管理和营运等各方面向现代化国际空港迈进的步伐。

在向管理型机场转变的过程中，机场管理机构将不再直接从事生产经营性业务，把业务重心放在机场的规划、管理、建设以及相应的增值业务或新业务上，引进专业服务提供商以提高运营效率。特许经营是机场向管理型转变的有效途径，实施特许经营可以将资源所有权与经营权相分离，使外包的经营性业务实现专业化、商业化运作。目前我国机场在实施转型时，主要是以非航业务转型为主，通过非航业务经营方式的转变，逐步实现向管理型机场的转型。

二、国内外机场非航业务发展路径

在管理型机场的经营过程中，机场将不直接从事具体经营性业务，而是通过特许经营的方式，将其具有经营权的某些经营性资源或项目，通过市场竞争的方式转让给专业化公司为机场用户和消费者提供服务。而机场管理机构通过契约方式对各专业化公司行使管理职能。这样既可以减少机场管理的难度和复杂性，也可以减少机场管理人员，提高机场管理效率，使机场管理者将更多的精力和资源用于机场的规划和航空主业的发展。

由于机场旅客吞吐量规模不同，机场非航业务发展的基础也就不同，非航业务经营类别、经营方式都会有所差别。为探究机场非航业务发展路径，本文选取了国内外5个量级、有代表性的10个机场为研究对象，探究不同规模下的机场非航业务发展方式。选取的各个机场见表1，针对这些机场进行归类，总结其经营模式，从中探寻随旅客吞吐量增长非航业务的发展规律。

表1 所选取的各个机场

数据来源：机场官方网站.

1.1000万～2000万机场

(1)黄花机场

航空性业务由机场直接经营，并由下属部门管理相应业务，各单位共同配合提供应急救援综合服务，其方式完全为直接经营；非航空性业务分为直接经营业务与租赁经营业务；多数非航业务由机场直接经营，少数实行特许经营，具有较强的垄断性；非航收入至今还未包括特许经营费。

(2)厦门机场

对机场直接业务的特许，如对机场货站、航空配餐、地面服务等具有一定垄断性和较强收益性的核心资源采取变现特许经营权为股份的方式，与专业的外资企业成立控股合资子公司；对候机楼内经营项目等机场的衍生资源，转让特许经营权，主要采取固定收费和按人头收取，国内候机楼的商业经营采取双重特许的管理模式；股份公司设有专门的物业管理部，对特许经营商进行管理与考核。

总结：政府主导，资金政府补贴，非航业务处于从属地位，非航收入较低。部分业务开始推向市场，非航商业向多元化发展，经营范围有较大延伸，非航业务开始有所外包，非航质量逐渐提升。

2.3000万～4000万机场

(1)悉尼机场

为改善管理状况，发展建立了新型的扁平化公司组织机构，提高沟通效率；将非核心业务外包，包括民用基础设施和地面保障、固定厂房和设施维护，机场国内航站楼的行李处理系统、支持服务，包括机队管理和呼叫中心、服务合约，如清洁、手推车恢复、垃圾处理等，同时更加关注现场。

(2)仁川机场

机场内的商业经营和设施主要采用外包委托方式，由航空公司自主运作；机场周围预留了大量土地，用于建设商务会展中心、综合娱乐设施、博彩酒店、购物休闲区、航空物流区等，构建集购物、休闲、旅游、娱乐、会议和物流中心为一体的航空城，努力为自身发展创造出稳定的多元化航空服务。

总结：非航业务以特许经营为主，机场地面服务业务有所外包，直接经营业务逐渐减少，优势业务保留，核心竞争力逐渐形成；机场物流园已经形成，航空城初现雏形。

3.4000万～5000万机场

(1)樟宜机场

机场集中处理核心业务，零售、餐饮、免税店、服务业作为特许经营业务，地面服务作为专营业务；专业化公司运营，航空公司、油料公司、飞机维修公司、候机楼商业经营和地勤公司分别从事不同的专项经营业务；在商业特许经营领域从整体规划、布局、安全、服务质量、价格、销售额等方面对商家进行监管；在地面服务专营领域通过制定各种安全和服务质量标准来监督地面服务的运作。

(2)史基浦机场

机场引进了几十家地面代理公司和商业公司，实行特许经营，在保证质量和价格的条件下互相竞争，提供几乎所有的配套服务，机场仅按照法律和合同规定进行检查监督；航站楼项目由集团的全资子公司史基浦机场房地产运营公司(SRE)开发，主要负责机场内部及周边商业地产的开发、投资、管理、租赁和销售。

总结：按机场规划配置资源；深度开发非航资源，对各类资源进行专业化经营，对专业化公司、特许专营权、特许经营权进行管理；业务拓展到机场临空，进行航空城建设，空港经济发展迅速。

4.5000万～6000万机场

(1)香港机场

机场土地使用权为政府无偿划拨，由机场对土地资源进行有效的规划、控制和运作，政府全资拥有的法定机构——机场管理局统一经营、管理机场资源；机管局利用合约对航空业务实行专营权管理，商业业务实行特许经营权管理，香港机场内的航油、货运、停机坪服务、飞机维修等投资额较大的经营项目均以BOT方式转让，BOT 专营是香港机场的突出特色；非航空性收入已超越航空性收入，成为机场最重要的赢利来源。

(2)法兰克福机场

主营业务板块有候机楼管理、零售业务、地面服务、安全管理与安检、货运管理五大板块，各板块之间的业务领域划分清晰；服务覆盖了机场和与航空公司相关的整个物流链；机场的地面处理向航空公司提供多种服务，各种不同服务的运营方式各异，有些服务由机场服务公司提供，另外一些服务开放给第三方机构和航空公司自行处理。

总结：机场的货邮量达到相当大的规模，货运物流发展成熟；特许经营、特许专营也比较成熟；公平竞争环境已经形成，管理趋于成熟，进行管理输出。机场经营业务范围覆盖全面，旅客多元化需求得到满足。

5.8000万以上机场

(1)首都机场

民航局所有，特许经营商投资，首都机场股份公司管理，各种专业化公司运营；将地面服务、配餐、商贸、广告和餐饮等从机场主业剥离，成立专业化公司，分包给主特许经营商经营。

(2)亚特兰大机场

航空主营业务主要由机场一家经营；基地航空公司甚至非基地航空公也可以在机场授权下经营其中的业务，非航业务主要采取特许经营模式；有五家油料公司、三家地勤公司、五家配餐公司以及大量的机场服务和供应商为该机场的39家航空公司提供各种服务。

总结：机场的客运、货邮量均达到相当大的规模，业务采取特许经营、特许专营，公平竞争。机场管理成熟，管理输出、资本运作，机场与临空经济相互促进发展。

三、机场非航业务发展路径

根据国内外不同吞吐量级下机场非航业务发展特点，总结了机场非航业务发展规律，见图1。

图1 机场非航业务发展规律

非航业务各个发展阶段的主要特点和业务类型及模式见表2。

探寻优秀机场发展路径我们可以发现，机场的成功得益于其业务的发展、管理模式的创新、管理品质的提升。在业务方面，不断扩大业务范围，突破传统的机场零售、地服、物流业务，发展地产、管理输出，以机场为中心打造航空城。在管理方面，管理模式根据发展的需要，不断改进管理方法，转变机场角色，以适应机场业务的不断发展。在服务方面，以旅客为中心，提高服务质量，满足旅客多元化需求，打造机场品牌。

总的来看，机场以优惠的价格、优质服务吸引航空公司入驻，提升客货流量；依托巨大的客货流带动机场商业、物流的发展，从而进一步带动机场周边的发展，同时根据发展的需要不断改进机场的管理模式，提高服务质量，服务机场的发展。

表2 机场非航业务发展阶段及管理模式

四、总 结

机场非航业务是机场业务的一个重要组成部分，机场非航业务经营方式的转变关系到机场管理型转型能否实现。近几年，我国越来越多的机场在吸收国内外不同机场非航业务经营经验的基础上，探索了多样化的非航业务经营方式，尤其是特许经营，并不断探索机场管理型转型的实践，通过业务外包、专业化经营，提高运营效率。本文归纳总结了不同规模等级的机场非航业务及管理模式的特征，探寻其发展的规律，以期对我国机场非航业务的发展提供一些借鉴。

[1]黄 佳.机场枢纽与竞争力[M].北京：北京大学出版社，2011.

[2]马雪玲.管理型机场模式设计与创新[D].中国民航大学，2008.

[3]詹世民.借鉴国外机场管理经验推进我国机场改革[J].中国民用航空，2002,(9)：43-45.

[4]马洁华.机场特许经营权辨析[J].中国民用航空，2003,(1)：36-37.

[5]唐琮沅,张明玉,吴桂先.属地化后我国机场业的管理模式选择[J].物流技术，2006,(1)：20-22.

[6]谭庭状,廖俊国.大型机场运营管理模式转型探讨[J].中国民用航空，2007,(3)：29-34.

[7]孟宪伟.中国中小机场向管理型转变的路径分析[J].中国民用航空，2010,(5)：12-13.