基于供应链的战略采购模式下供应商选择研究

刘冬梅，陈 军

(西安航空学院 经济管理学院，陕西 西安710077)

基于供应链的战略采购模式下供应商选择研究

刘冬梅，陈 军

(西安航空学院 经济管理学院，陕西 西安710077)

以某汽车制造企业为研究对象，在该企业战略采购流程下的供应商开发流程基础上，利用多色集合理论对供应商进行初选，然后对供应商进一步进行评价，最后根据供应商评价结果，进行供应商级别调整和供货配比。该案例分析在多色集合的理论应用于实际方面做出了有益的探索，为企业信息化管理中实施战略采购提供了有效的方法。

供应商选择；多色集合；供应链；战略采购

一、引言

汽车企业竞争的优势取决于企业对市场信息的反应速度和对客户的服务质量。目前，汽车企业之间的竞争开始转向基于时间的竞争和基于顾客的竞争。在当今大规模定制生产的汽车企业，供应商的优劣对企业的综合竞争实力起着举足轻重的作用，因此，供应商的选择和评估成为企业采购管理中一个重要的课题。这样就给汽车行业的采购提出了新的要求：既要保证及时准确、又要满足个性化，要考虑核心问题——降低采购成本。

Ammer[1]首次提出采购应该纳入企业战略管理的范畴。M. E. Porter[2]提出驱动产业竞争的五力模型，主张供应商和顾客一样都是产业竞争的驱动力量，供应商的议价能力对产业的利润水平影响。此后，著名咨询公司科尔尼开始使用“战略采购”一词，并产生了大量有价值的研究成果，随后采购具有战略性的思想开始在世界范围内传播[3]。战略采购的根本目的是要降低总成本，实现整体利益的最大化[4]。战略采购是一个系统的指导思想和制定采购策略的方法，不能将其错误地理解为一种实际的采购技巧[5]。Carr[6]详细比较了战略采购与采购战略的差异。

(一)战略采购的概念

综观国内外学者的研究，战略采购的内涵有以下几点：①采购职能是企业的战略职能，它必须列入企业的战略规划，并服从于企业的整体战略；②战略采购的立足点是总成本最优，过分关注采购价格只会使企业忽视产品质量、物流服务，从而影响企业实现整体利益最大化；③企业与供应商之间不仅仅是竞争关系，他们之间的合作关系可以提升企业与企业所处的供应链的核心竞争力以及创新能力。

(二)战略采购与传统采购的差异

(1)对供应商的选择不同。传统采购是基于采购的数量和成本的多头采购，供应商数目较多，通常是由采购部独立作出选择；而战略采购则立足于对企业绩效的整体评价，企业将根据其核心经营职能的重要需求确定最适合的供应商，供应商数目较少，因此采购部需要联合其他部门，对供应商进行全面的评估选择。

(2)与供应商的关系不同。在战略采购模式下，企业通过供应商整合，与提供最重要的商品和服务的供应商形成合作关系以期获得长期利益。从传统采购向战略采购转变通常会减少供应商的数目，同类产品的供应商不低于两个，从而实现规模经济并与供应商建立长期合作关系，使供应商和采购方均能调整核心竞争力来集中提高市场占有率和改善市场地位。

(3)对成本最低要求不同。战略采购强调以采购总成本最低为最终目的，因此其考核指标不是采购的最低价格。总成本最低概念反映了整个供应链的运作下因采购行为导致的所有相关成本、费用以及隐性损失的集合。

综上所述，战略采购是企业将采购职能确定为战略职能后，集成其他相关职能部门对供应商进行全面的管理，立足于总成本最优制定符合企业经营战略的采购策略，并与供应商建立长期合作伙伴关系以获得可持续的企业竞争力的采购活动。在当今竞争日益激烈的市场环境中，企业仅靠自身的力量谋求发展已远远不够。通过战略采购来获取并整合供应商的资源以获得竞争优势，是我国企业的必然选择[7]。

目前的供应商研究侧重于指标评价及选择方法的研究[8-9]，对如何将战略采购管理思想与供应商选择结合起来，融入到信息化管理中的研究还没有。本文拟利用多色集合数学建模理论, 运用系统论的思想，结合供应链管理中的战略采购管理理论，建立一套完整的适合企业信息化管理系统应用的供应商选择方案。

二、多色集合理论

俄罗斯V.V. Pavlov教授[10]于1988年提出了多色图(PG，polychromatic graph)的概念，1995年提出了多色集合的概念[11]，2002年提出了多色集合理论的体系结构[12]。多色集合(PS，polychromatic sets)理论是一种新的系统理论和信息处理的数学工具，其核心思想是使用形式相同的模型仿真不同的对象来描述元素间的层次结构和复杂关系，在集合层和逻辑层组织、处理信息，在数量层解决低层数量大小问题[13]。

李宗斌教授最早将PS理论引入国内，自2003年以来将PS理论在产品概念设计建模、零件制造工艺建模和产品装配工艺建模等领域进行广泛推广与应用[14-18]。杜轩针对印制电路板组装工艺和调度集成优化进行研究，构建了集成优化的数学公式，提出将多色集合与遗传算法(GA，Genetic algorithm)相结合的改进优化方法[19]。李果通过对汽轮机的多重故障分析，构造了一种基于功能失效机理的将多重故障分层的表达模型。采用多色集合对模型进行描述和推理[20]。高新勤提出了基于UML 和PS的工作流组织资源模型以及形式化配置方法，构建了包括部门和工作组的工作流组织资源的UML类图模型[21]。

刘永为解决敏捷制造系统的资源重构问题，以多色集合理论建模和模型评价方法。建立制造资源与系统功能的对应关系，通过对围道布尔矩阵进行搜索，获得系统重构方案，进而给出了重构方案评价指标的计算方法[22]。

PS理论在供应链问题研究方面也有应用。

冯泰文分析了现有的供应链模型在表示供应商关系时的缺陷，并用图建立了供应链成员关系模型[23]。蒋黎黎采用多色集合理论进行供应商选择[24]，刘冬梅研究一种基于多色集合理论、遗传算法的供应链网络中合作伙伴组合决策方法[25]，但都是单纯从方法学的角度研究，目前针对供应商选择的研究很多，但与战略采购相结合的供应商选择的研究还没有涉及，以及结合供应链管理的理论具体分析在实际中如何实现。

三、S企业供应商选择背景及存在的问题

(一)供应商的优劣对企业的影响

国内外的研究来看普遍，第一，企业产品在市场上的价格、质量表现80%取决于供应商的优劣；第二，供应链优劣极大地影响了公司内部运营质量，供货的及时性、准确性以及产能的保证大大减少该企业内部运营的混乱；第三，高质量供应商对整车企业技术水平的发展和质量提高有极大的推动作用，相反劣质供应商则会制约甚至拖累公司的发展。

(二)S企业供应链存在的问题

S企业目前供应链管理存在的问题如下：

(1)供应商较多，且参差不齐，质量合格率低，对生产和产品质量造成较大影响。大量实力偏弱的供应商的存在，增加了管理及质量控制的难度，使该企业在销售高峰期无法保证零部件质量和供应量。供应半径较远，不仅增加了物流成本，同时也拉长了供货周期。战略供应商偏少，合作及信息共享不足，供货难以保障。

2007年采购额在一百万元以下的供应商达200，占了供应商总数的45%。占45%的小金额采购供应商使供应商管理更复杂，且成本更高。

①S企业目前的国内供应商中有69%来自于本地区之外，供应半径均超过180公里甚至在1000公里之外，大大增加了物流成本。②从采购金额上看，该企业目前国内采购金额中的65%来自于供应半径180公里以外的地区。③战略以及首选供应商的缺乏使该企业在市场旺季时部件供应得不到保障问题：重要物料断供，未与重要物料的供应商建立稳定的长期合作关系，导致该企业在市场走向和企业自身快速发展时，物料供应无法满足生产需求。部分供应商同时为同行业对手的重要供应商或关联公司，在供应短缺时优先满足同业对手的需求原因，缺少战略供应商队伍。

(2)采供对生产、销售的不良影响，供应及时性低，常有缺件导致生产计划调整与生产线停线。首先，外供件批次合格率低，增加系统总成本，影响销售与品牌，同时增加售后成本；其次，成本合理性无法验证，降成本缺乏目标与方法，影响公司盈利性。

以上存在的问题，针对合作伙伴——供应商来说，主要还是合作关系的建立机制缺失造成的。①与供应商只维持简单的买卖与博弈关系。首先表现在供应商准入门槛低；其次低价中标策略忽视总成本，降低与供应商共赢的可能性；另外未建立有效帮助供应商提升工艺水平和产品质量的机制。②未开发与培育核心供应商。

总之，第一，未实行有效的供应商分级；第二，未有效培育和利用供应商的研发能力，支持产品改进与研发。

该企业2006年采购额4000万元以上的非子公司供应商中，该企业与绝大多数供应商的合作程度较弱，该企业与大供应商的合作程度较低。如表1所示：

表1 S企业与大供应商的合作程度

由于采供零部件的准确性及时性低，虽有大量零部件库存，该企业2006年10月份有近8%的产品上线后发现生产缺件。

如图1采供部外购部件引起的质量问题占该企业全部质量问题的61%，供应商参差不齐，质量合格率低，对生产和产品质量造成较大影响，供货在销售形势大好时期全员保生产，但仍出现物料断供现象，影响生产成本未开展成本分析，不了解供应商成本结构，无法确定合理的降本空间，协作创新对供应商信息了解不足，无法有效开展合作创新。

图1 总装厂停线原因

总的来说，S企业供应链存在的问题：①供方多，难以精细管理。大量实力弱供方存在，质量及供货难以保证；供应半径远，物流成本高、供货期长；战略供应商少，供货可靠性难保障。②采供对公司运营有不良影响，供应及时性低，常有缺件导致生产调整。外供件批次合格率低，产品质量受限；成本合理性无法验证，公司盈利性受影响。

要解决以上问题，从供应链角度着重需要采取的措施：需要建立战略采购流程，并从组织上加以保证；还需要建立供应商开发流程与标准，以及建立供应商评价模板和供应商分类方法与标准。

四、解决方案

总的来讲，S企业现有供应商队伍是采供系统工作的关键。根据企业目前的状况，供应商队伍优化的短期做法优胜劣汰，通过确立提高准入门槛和供应商绩效评估机制，对现有供应商进行较大规模的优胜劣汰。

供应商队伍优化长效机制—发展提升，经过一轮大规模调整后，供应商准入机制和绩效评估、淘汰机制。进入常态以后供应商管理重心将转移到供应商能力提升和发展上来，保证供应商队伍的相对稳定性，根据企业发展需求和供应商绩效的表现，适度引进新供应商，淘汰不合格或绩效不佳的供应商。

供应商管理现阶段的改革应形成供方准入、日常管理、评估、发展、淘汰的良性循环，并扎实做好每个环节的工作，从而使供应链逐步提升。

采用香农-维纳指数（Shannon-Wiener index）分析金沙江淡水丝孢菌的多样性〔25〕。香农-维纳指数为：

①供应商准入的目的是不断引入新的更好的供应商，建立科学合理的准入标准与流程；②供应商日常管理的目的是积累基础管理数据及时沟通交易中的问题及奖惩信息；③供应商评估要以日常交易数据为基础客观评价，并将评价结果反映在配比、发展以及与其关系定位上；④供应商之筛选：首先是对于较差供应商，予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估；然后对于一般的供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导；最后对于优秀的供应商，应加大采购量。

这些都需要为每个供应商建立日常交易评价数据库。将收集来的数据立即录入每个供应商的记录数据库，每月度、季度、半年度和年度提供供应商综合评价排名，并向供方公布：根据积累的数据客观计算每个供应商的评价结果，对同一物料供应商进行排名，每半年度供应商的综合评估结果可用于供应商分级管理。

(一)基于多色集合的供应商准入标准模型

供应商准入管理实质上是加强对供应商的资格管理，这种资格范围很广，包括法人资格、注册资金大小、生产产品的能力、社会信誉、售后服务体系等。

供应商准入制度是供应商管理的基础，做好准入工作，可大大提升供应商管理工作的效率。建立供应商准入制度，获取供应商的初步信息，建立并健全供应商的资料库，对于提高采购效率、降低采购成本、避免采购过程中的重复工作有着重要作用，同时有利于客观、系统、科学地评价供应商，保证采购产品的质量，提高供应商的准入门槛，将达不到要求的供应商排除，从而达到优化供应链的作用。

由于企业用来评价供应商的准则很多，而且多数准则很难进行量化，因此需要采用一种比较客观的定性分析方法。首先将这些准则按照一种层次结构的形式给出，如图2所示为两层结构的选择准则，从上到下逐层细化，根据企业对准则的具体偏好来制定。图3描述了供应商准入的标准，供应商准入的选择方法。

(二)供应商评价标准

供应商评价的目的是以日常交易数据为基础客观评价，并将评价结果反映在配比、发展以及与其关系的定位上。供应商评价的指标及权重如表2所示。

表2 供应商评价指标

供应商评价矩阵如表2所示。

x =

49.4900 2.0000

90.2500 3.0000

80.2750 4.0000

66.6050 5.0000

px =

90.2500 3.0000

83.0850 1.0000

80.2750 4.0000

66.6050 5.0000

49.4900 2.0000

>>

运算结果，供应商V6获得90.25分位居第一位，供应商V1获得83.085分位居第二位，供应商V7位于第三位，供应商V10位于第四位，供应商V4位于第五位。

(三)供应商分级模型

S企业实施战略采购，对其供应商进行准入和评价后，根据评价结果采取相应措施。供应商评价达到90-100分时，作为优先的供应商；如果分数在70-89，就被列入较优的级别；依次如图4所示。

因此，最好的供应商V6>90分是优先，然后是V1和V7>70分是较优的，V10>50分是普通型、V4<50分被淘汰。

五、结语

本文针对某汽车制造企业及其所在的供应链的供应商选择研究，通过分析其存在的采供问题，在利用多色集合推理研究和合作伙伴选择研究的基础上，利用多色集合建立了供应商准入的围道矩阵，并推理得到准入的供应商。最后通过给准入后的供应商打分，采用模糊评价进行供应商评价，并根据评价结果进行供应商的分类、淘汰和配比。从而实现企业信息化管理提供了一整套的可行性方案。

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图2 供应商选择的层次结构

图3供应商准入围道矩阵

表3 供应商模糊评价矩阵

图4 供应商分级模型

[责任编辑、校对：周千]

ResearchonSupplierSelectionintheStrategicPurchaseModebasedonSupplyChain

LIUDong-mei，CHENJun

(College of Economic Management, Xi'an Aeronautical University, Xi'an 710077, China)

With an automobile manufacturer as the target of research, and on the basis of supplier development flow under its strategic purchase flow, the article makes the preliminary selection of suppliers through the polychromatic sets theory, then makes further evaluation on suppliers, and finally adjusts supplier grade and supply matching according to supplier evaluation results. The case makes the favorable exploration into the actual application of the polychromatic sets theory and offers the effective method of strategic purchase in enterprise computerized management.

supplier selection; polychromatic sets; supply chain; strategic purchase

2013-09-01

刘冬梅(1967- )，女，陕西西安人，副教授，从事供应链管理研究。

F252

A

1008-9233(2013)06-0041-07