企业风险管理在战略规划和投资决策中的应用研究

赵 珂

1.国网国际发展有限公司 北京 100120；2.中国人民大学 北京 100872

0 引言

2008年以来席卷全球的金融危机，对企业风险管控的有效性提出了质疑。近期，国际监管机构、评级机构纷纷酝酿和出台标准和政策，要求各类企业加强企业风险管理 （ERM，也称企业全面风险管理）。企业风险管理已经成为复杂环境下各类企业实现可持续发展的核心能力。然而，如何将企业风险管理融于各项决策中，是很多企业面临的难题。加拿大第一水电公司（Hydro One，简称第一水电）是全球企业风险管理实践的佼佼者，成功将企业风险管理融入战略规划和投资决策过程，学习借鉴其先进经验，有利于深入推进电网企业风险管理和投资管理工作。

1 第一水电的企业风险管理概况

1.1 企业概况

第一水电位于加拿大安大略省，前身为安大略水电公司。1999年，安大略省实施电力体制改革，发电资产与电网资产分离，成立了第一水电，主要经营输电、配电、售电和通信业务，由安大略省政府全资拥有。输电（115千伏及以上）和配电业务（50千伏及以下）实施财务分开核算，由安大略省能源局（OEB）负责监管并制定价格。2008年底总资产为138.8亿加元,年收入为45.8亿加元，净利润为4.98亿加元。

第一水电从1999年开始建立企业风险管理体系，将其有效应用于企业战略规划和投资决策中并获得良好效果，被国际金融机构、专家学者以及其他企业广泛认可，是国际公认的风险管理最为成功的企业之一，形成了“最佳实践”。

1.2 风险管理组织架构

从2000年开始，第一水电逐步建立了从上至下、责任层层分解的风险管理组织体系。一是董事会下设审计和财务委员会，负责每年审定风险评价标准、风险容忍度、风险管理政策、程序等；二是设立风险管理执行官和风险管理部门（内审和风险管理部），负责起草风险管理政策和程序，编制年度风险特征报告，监控主要业务风险，督促全企业的风险评价。内审和风险管理部由首席风险官兼审计官负责。三是建立企业各级管理团队的风险责任，明确总裁、财务总监、高管团队、子公司、部门经理的风险管理责任。

1.3 风险管理基本流程

第一水电建立了以企业战略目标为导向的风险管理基本流程，形成了风险识别、评价、控制和管理的闭环流程，见图1所示。风险管理基本流程主要应用于两个方面：一是风险特征滚动分析（每年两次），二是战略规划与投资等重大决策，后者将风险管理与企业日常工作紧密结合。

1.4 基于企业风险管理的业务规划和投资决策

1.4.1 以资产管理为主线编制电网业务五年规划

第一水电对电网业务采用资产管理模式，将电网业务分成两部分功能：一是资产管理功能，由资产管理部牵头完成；二是资产计划执行功能，负责项目工程管理、设计、建设、维护、运行和客户服务的执行，由相应专业部门完成。资产管理部负责制定业务发展战略、发展政策和标准，根据全寿命周期规划理念，制定长期资产投资规划和计划。将所有支出纳入投资管理，包括资本性支出和成本性支出。按照对资产的影响分为三类：维护性投资、发展性投资、运行投资。详见下表1。

表1 投资管理分类

第一水电制定五年业务规划，每年进行滚动调整。其中前三年制定详细规划内容，后两年给出规划框架。规划分为五个阶段，其中确定战略方向和战略目标是基础阶段。规划流程见图2。

图2 第一水电业务规划程序示意图

1.4.2 建立基于企业风险评价的投资决策方法

第一水电建立了将企业所有资本性和成本性支出项目统一进行排序优化的投资决策支持系统。在排序方法上，以评价投资对企业整体风险的影响为基础，考虑项目执行中的约束问题，如可获得的资源、材料和停电时间等，实现在各种资源条件限制下优化选择各类投资需求。投资排序的基本方法是：

首先，确定战略目标和风险容忍度（风险评价标准）。这是第一水电每年开展风险管理的重要任务。根据战略目标和风险偏好建立风险评价标准，实质上是定义企业风险容忍度。根据不同方面的战略目标，建立了5分制的评级标准，将风险对目标的影响分成5级。

其次，评估每项投资对企业风险的影响。对五年规划中提出的各项投资进行投资效果评价。评价包括两个方面，一是投入资产的重要性；二是评价投资对企业风险的影响，即如果不投资企业可能面临的风险事件，评估其发生概率和风险事件带来的后果。投资项目按照资产分类。对每类资产的投资需求，进一步确定不同投资规模对企业风险的影响。例如，每年更换500、700和900根电线杆代表不同的投资水平，随着投资的增加，面临的可靠性和安全性风险也就降低。

第三，根据“成本－效益”原则，对项目进行排序。投资成本按照当年成本计价考虑。在项目排序前，对各类投资之间的关系进行分析，对于具有紧密联系的投资进行捆绑形成共同的投资项目。例如加强设备检修可能会降低事故率，与保修巡逻有相近的作用,可以将两项投资需求综合考虑。

投资效益用风险指数来表示，即投资降低企业整体风险的能力。风险指数越大，投资效益越高。风险指数是一个综合指标，表示不实施该项投资造成的风险事件对财务、安全、信誉、可靠性、环境等战略目标可能产生的影响，是在综合分析对各个目标的影响程度以及发生概率的基础上，获得的加权平均值。

i，第i个目标（关键绩效指标）；Wi，第i个目标的权重；Qi，对第i个目标的影响程度（1～5分）；Pi，对第i个目标影响的概率（1～5分）。

成本效益指数用单位投资降低的风险指数来表示，即

在每类投资中，通常存在着一些项目，如果不实施就可能面临不可承受的风险，比如不能满足安全、监管和法律法规的要求等，这些项目排在最前面，是必须保证优先投资的项目。其余项目按照成本效益指数排序，当累积投资额达到年度资金预算时，根据排序结果形成投资规划建议，报董事会批准。如图3所示。

图3 依据成本效益指数的项目排序示意图

2 第一水电的企业风险管理特点和效果

2.1 企业风险管理特点

第一水电的理念是风险管理是全体员工的责任。企业风险管理的特点是紧密结合业务发展、可操作性强，体现在以下方面：

建立统一的风险评价标准。第一水电是受政府监管的公用事业企业，其战略目标体现在财务效益、社会声誉、监管关系、可靠供电、安全环保等多方面，风险对战略目标的影响有些可直接量化，有些不易量化，第一水电建立了5分制的评级标准，形成了风险管理的统一语言，并根据内外部环境的变化每年进行调整。

定期评估企业的风险特征图。每年开展两次全面风险评估，对最重要的15项风险绘制风险分布图，提出管理措施建议。重大风险因素在年报中予以披露。2008年面临的15大风险包括：与省政府的关系；输电工程审批风险；员工老龄化风险；资产老化风险；管制价格风险；市场和信用风险；融资能力风险；退休金计划风险；自然灾害风险；印第安社区资产转让风险；信息技术系统转换风险；环境风险；劳工关系风险；外部采购风险；输电走廊产权风险。

建立基于风险管理的决策支持体系。将风险管理植入重大决策中，包括战略决策、业务规划和项目管理三个层面，建立了基于风险管理的投资规划决策支持体系。核心是评价投资项目对企业整体风险的影响（而不是评价投资行为自身的实施风险），把降低整体风险的程度作为投资效益，再根据“成本－效益”原则对投资项目排序，在满足资金预算和其他资源限制的条件下，选择最优的投资项目和排序方案。

2.2 企业风险管理效果

经过10年的努力，企业风险管理已经成为第一水电的核心优势。风险管理带来的显著效益包括：一是企业信用评级上升，融资成本大幅度下降；二是优化了资金使用效率，对投资项目按照降低企业风险的能力排序优化，使得“钱用在刀刃上”。三是赢得监管机构信任。每年将业务投资规划决策方法、程序、内容向安大略省能源局报告，证明投资合理性以获得电价许可。四是降低了风险和成本，如通过风险评估，将市场风险高的电力交易公司卖出，将一些业务外包降低劳工风险和劳务费用支出等。

3 对我国电网企业的启示和建议

实施企业风险管理是电网企业建设现代公司的重要保障，如何将企业风险管理落地，使其真正融入电网企业决策中，是一项挑战。第一水电已经步入成熟发展期，而我国电网正处于发展阶段，每年投资需求巨大，学习借鉴第一水电的经验，需要从理念和标准着手，研究建立基础方法，开展基层试点，进一步推进企业风险管理。

3.1 研究制定基于战略目标的企业风险评价标准

我国电网企业已经开展了企业风险管理工作，从总体层面和试点单位层面对风险点进行了初步梳理和评价。需要进一步结合电网企业战略目标，从资产效益、长期供应安全、企业声誉、供电质量、安全环保、监管关系和管理绩效等方面建立关键绩效指标（KPI），研究提出统一的风险评价标准，指导开展风险识别和评价。

3.2 将企业风险管理纳入战略规划工作流程

从战略层面重视企业风险管理，已经成为金融危机以来人们对企业风险管理的共识。我国电网企业需要加强企业风险管理的战略地位，在已经形成的战略规划工作体系基础上，进一步将企业风险管理融入体系中，在战略规划制定过程中同时开展风险识别、评价以及战略规划方案的风险评估等。

3.3 建立基于企业风险管理的投资优化决策方法

电网企业核心业务是电网业务，投资具有两个特点，一是投资是为了提高全网运行的安全可靠性，难以对单个项目计算产出效益；二是电网是受管制的业务，资产回报率由价格政策决定。基于这些特点,常规的“成本－效益”评价方法难以做出合理评价,需要建立计算投资对电网企业战略目标影响的风险评价模型。一些项目尽管短期内无法体现效益，但对长期供电安全至关重要，通过分析不投资可能带来的企业整体风险，合理评价其投资价值并做出优化选择。电网企业应逐步建立统一的评价和选择项目标准，根据资金可获得能力，优先选择重大项目。

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