组织结构、支持性组织氛围对员工建言行为的影响

● 朱一文 王安民

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一、引言

在经济全球化的时代背景下，企业面临的内外部环境日趋复杂，竞争愈发激烈，这使得员工的价值不仅体现在自身的劳动力上，还体现在他们创新性的观点、想法以及对组织的合理化建议上。员工的这些行为是典型的建言行为（voice behavior）。研究表明员工建言对团队和组织绩效有正向影响，是组织效率的关键驱动器（Morrison & Milliken，2000）。然而，在组织管理中要真正做到“广开言路”并非易事，尤其是我国传统文化强调和谐、顺从和忠诚，认同沉默是金，强调上级对下级的支配权，员工的建言行为往往被看作是对群体和谐的破坏，是挑战“现状”和对上级权威的挑战，会使上级“难堪”（Detert & Burris，2007）。因此，在中国情景下，员工知而不言显得更为普遍和习以为常。从这个意义上说，建言的组织保障显得尤为重要（宝贡敏 & 钱源源，2009）。

从以往的文献来看（樊耘等，2013），建言行为的前因研究主要集中在三个方面：一是个体因素，如个性、认知风格；二是组织情境因素，如团队构成特征、组织支持感；三是领导因素，如领导的开放性、领导行为。然而，甚少从组织角度出发，研究组织结构和支持性组织氛围对建言行为的影响。Milliken等人（2003）指出组织特征会影响员工是建言还是保持沉默。林泉等人（2012）发现组织结构会影响组织成员的权力分配公平性、利益分配公平性、契约完备性、非决策信息共享性和成员自主性，这些因素又会对组织成员做出角色外行为的过程产生作用。田晓明等人（2011）指出支持性组织氛围涉及领导行为、同事行为等多个方面，这些因素通过释意，借助于影响个人对建言效用的判断和建言安全的感知等一系列认知、情感和心理活动而转化为个体的建言活动。然而，这些研究大多停留在理论探讨层次，实证研究尤其是以我国组织情境为基础的研究还相对匮乏。本研究拟从组织特征视角出发，探讨组织结构和支持性组织氛围对员工建言行为的影响，补充组织特征对个体行为影响的研究，丰富学术界对员工建言行为影响因素的认识，指导企业在复杂环境下通过构建扁平化组织机构、营造良好的支持性组织氛围来促进员工的建言行为。

二、理论与假设

Van Dyne等人（2003）将建言行为定义为“基于合作的目的，表达与工作有关的建设性意见、信息和观点”。他们把建言视为一种以创新为导向的角色外行为。建言行为研究伴随组织公民行为等角色外行为的研究而兴起（段锦云 & 钟建安，2004）。最近，Liang等人（2012）提出了一个二维建言模型：促进性建言（Promotive voice behavior）和抑制性建言（Prohibitive voice behavior）。促进性建言是未来导向，指个体主动提出改善组织运作情况的新想法或新建议使得组织或者团队的绩效或实践等变得更好；抑制性建言既是过去导向也是未来导向，是指个体大胆指出工作实践中已经存在的或即将发生的问题（如有害的行为，不恰当的程序、规则或政策等）。前者能够为组织发展提供创新性的思路，而后者则能够使得大家意识到存在的问题。

1.组织结构与建言行为

与大多数研究相一致，本文从集权化和正规化两个关键特征来衡量组织结构。

（1）集权化对建言行为的影响

集权化反映决策权集中于企业高层的程度。若组织结构强调等级制和集权决策、缺少正式的上行反馈机制，则会严重阻碍员工建言的积极性（Milliken等，2003）。在集权的组织中，参与决策的个体均在高层，这就导致基层单位与成员有很少的机会或根本无需参与决策。传统的高度集权的组织结构不但会引起思想的保守，而且会妨碍问题的有效解决和信息的交流（Kabter，1988）。此外，集权化会使沟通渠道变窄（Cardinal，2001），员工会面对一个相对滞后的信息反馈渠道，无法及时收到来自高层领导的响应，会降低其建言的心理授权。因此，员工感知到的高集权化的组织结构会抑制员工建言，阻碍员工表达自己的想法和建议。

H1a：集权化的组织结构对抑制性建言有显著负向影响。

H1b：集权化的组织结构对促进性建言有显著负向影响。

（2）正规化对建言行为的影响

正规化反映组织使用正式的规则和程序来规范员工行为的程度。研究认为，正规化强调对既有规则和流程的遵守，使组织成员工作程序化，日常任务总是依规章而定，表现出不变性、重复性，这种制约使员工习惯于按既定的模式对环境的变化做出反应（Daft & Lengel，1986），从而很难打破常规和脱离现有组织路径依赖。另外，正规化也会抑制组织内团队、员工间的互动和沟通，抑制员工创新性思维观点的产生，从而限制了员工变革性建言的产生。相反，组织结构的非正式程度越高，越易于创造良好的组织氛围，协调各部门的行动，调动成员的积极性，因此正规化不利于促进性建言。然而，正规化会促进抑制性建言行为，这是因为正规化是一个对流程进行渐进规范的过程（Benner & Tushman，2003），可以推动对现有组织路径的改进。此外，正规化也使建言行为有了一定的组织保障和制度保障，提高员工建言的心理授权。通过正规化，组织将最佳实践进行整合和提炼，并推广到组织的各个部分，这个过程也将促进对流程的进一步改善。

H2a：正规化的组织结构对抑制性建言有显著正向影响。

H2b：正规化的组织结构对促进性建言有显著负向影响。

2.支持性组织氛围与建言行为

Luthans等（2008）将支持性组织氛围界定为员工对部门同事和领导的支持以及其他部门帮助的整体感知，是成员对组织中是否存在着一种接纳或鼓励成员某种行为（如建言）的共享信念或文化的感知。研究表明，支持性组织氛围能够促进员工的建言行为（田晓明等，2011；段锦云等，2011）。本文主要从同事支持和领导支持两方面来探究。

（1）同事支持对建言行为的影响

成员间关系是组织支持性氛围的重要组成部分之一（王先辉等，2010）。良好的支持性同事关系和积极的同事反馈会增加员工对同事支持的感知。Morrison等（2011）提出了团队建言氛围概念，并发现建言行为不仅受个体态度和感知的影响，更受团队建言氛围的影响。田晓明等人（2011）将团队氛围分为了同事的建设性反馈、支持性同事关系、团队帮助与支持和团队的管理风格四个维度。Zhou和George（2001）发现，在同事提供的建设性反馈、团队成员的帮助与支持、组织认同创造性活动等情境中，可将组织承诺度高的员工工作不满意状态转化为实际的建言行为，并以创造性工作的形式表现出来。梁建和唐京（2009）的研究同样指出，对同事支持的感知能够积极影响员工的建言行为，企业内的建议参与气氛有助于提高工作的创新性。

H3a：同事支持对抑制性建言有显著正向影响。

H3b：同事支持对促进性建言有显著正向影响。

（2）上司支持对建言行为的影响

领导行为在建言前因研究中备受关注。首先，主管具有绩效评价、工作分配、薪酬分配的资源和权力，会影响员工对自身成本和收益的评估。其次，领导的行为反映了是否愿意倾听和接受员工的建议，影响员工对建言效果的评估。最后，主管是员工最可能的建言对象，因为主管掌握着能够解决问题的资源，向主管建言可能建言的效果更好，而且主管是员工最可能频繁接触到的权威人物，更可能正确地评估建言的效果和风险（樊耘等，2013）。因此当领导行为传递积极的信息，通过增加员工感知到的建言效果和降低员工感知到的建言风险会促进员工的建言行为。

Morrison等（2000）认为领导的态度或价值观念是造成员工在组织中放弃建言而选择沉默的重要原因。Burris等（2008）以及国内学者严丹（2012）、李锐等（2009）和吴维库等（2012）的研究也证实上司的辱虐管理会显著降低下属主动提出建议和发表意见的意愿。相反，上司支持感知对下属的促进性建言和抑制性建言均具有显著的正向影响（李锐等，2010）。

H4a：上司支持对抑制性建言有显著正向影响。

H4b：上司支持对促进性建言有显著正向影响。

3.支持性氛围的中介效应

Schneider和Reichers（1983）的研究中指出，组织氛围的形成是来源于成员间的集体释意。所谓释意（sense-making），是指人们将从外界环境（如政策或他人言行等）中领会的信息作为自己行动的出发点，从而将外界环境转化为某个心理状态的过程（卡尔·维克，2009）。组织结构界定了员工的身份，以及同事、上下级之间的关系，是信息传递渠道的保障，因而组织结构是员工释意过程的主要信息来源之一。

Morrison等（2000）的研究发现决策权的集中和缺乏正式的向上反馈机制会产生一个沉默的组织气氛。由于领导往往是员工建言的对象和行为的肯定者，因此员工感知到的主管的响应性和支持性会对员工的建言决定产生重大影响（Saunders等，1992）。在集权化程度高的组织中，决策权集中在领导手中，不希望员工向上建言并将其视为对自己权利的挑战。因此高集权化会降低员工对上司支持的感知。正规化程度高的组织会有正式的向上反馈的渠道和制度保证，会提高管理者对意见的响应速度，并有研究表明管理者响应对员工建言有显著的正向影响（Burris，2012）。组织结构扁平的柔性组织会促进成员间的交流，营造一个良好的同事支持氛围。因此，组织结构会通过支持性组织氛围对员工建言行为有一定的影响。

H5：支持性组织氛围在组织结构与员工建言行为之间有一定的中介作用。

综上所述，本文拟在我国社会背景下，探讨组织结构和支持性组织氛围对员工建言行为的影响效应。研究框架如图1所示。

图1 研究框架

三、研究设计

1.数据采集

研究数据来自国内多个行业的规模不等的企业员工，其中，国企52.73%，民营企业31.82%，外商独资5.45%，中外合资2.73%，其他7.27%；1000人以上的企业占38.18%，501-1000人占7.27%，201-500占15.45%，100-200人12.73%，51-100人11.82%，50人以下的占14.55%；普通员工、基层管理者、中层管理者分别占62.73%、23.64%、13.64%；工作部门为技术/开发、生产、财务、营销、人力资源、行政、其他的各占29.09%、17.27%、9.09%、6.36%、3.64%、12.73%、21.82%。从样本特征来看，本研究样本覆盖范围较为广泛，具有较好的代表性。本研究共发放问卷200份，回收160份。根据如下标准：（1）填答严重漏洞；（2）答案呈现明显的规律性；（3）非企业单位的问卷，如学校、医院，剔除无效问卷11份，最终得到有效问卷149份，回收率80%，有效回收率74.5%。

2.变量测量

组织结构的测量采用李忆和司有和（2009）的量表，并进行了适当修改。集权化包括3题：即使是很小的事，员工也必须向自己的上级请示；员工在自己的职责范围内采取行动也必须事先征得上级同意；员工在工作中遇到特殊情况时，不能自行决定处理方式。正规化包括3题：公司的大部分事务都有正式的处理流程，且形成了书面规定；公司有完善的规章制度；要求公司上下都严格按规定的程序办事。

支持性组织氛围的测量借鉴了刘云和石金涛（2009）的组织创新气氛量表。同事支持感知包括4题：工作中，我的同事们相互支持和协助；工作中，我的同事们乐意分享彼此对于公司中存在的问题的看法；当我向上司建言时，我的同事会给予支持；我的同事们经常就工作中的问题进行交流和探讨。上司支持感知包括3题：我的主管尊重和容忍下属提出不同的意见和异议；我的主管鼓励下属提案以改善生产或服务；我的主管会支持和协助下属实现工作上的创意。

建言行为的测量采用Liang等人（2012）开发的二维建言量表，共9个项目。促进性建言包括5题：我会积极地提出使单位受益的新方案；我主动提出了帮助单位达成目标的合理化建议；我就改善单位工作程序积极地提出建议；我提出了可以改善单位运作的建设性意见；我就单位中可能出现的问题，会思考并提出自己的建议。抑制性建言包括4题：对于可能会造成单位损失的严重问题，即使其他人有不同意见，我也会实话实说；我敢于对单位中影响工作效率的现象发表意见，不怕使人难堪；我积极向单位领导反映工作中出现的不协调问题；我及时劝阻单位内其他员工影响工作效率的不良行为。

3.变量的信效度分析

本研究采用SPSS18.0和SmartPls2.0和进行统计分析。我们首先进行了信、效度分析，结果发现所有量表Cronbach'α值均在0.70以上，问卷的信度较高。效度检验我们分别检验内容效度、聚合效度和区分效度。首先，由于所有测量指标均来自于已有文献，因此认为这些变量和题项是清晰和表意准确的，各变量均具有良好的内容效度。其次，按照Chin（1988）的方法我们发现各个题项在各自因子上的载荷均大于在其他因子上的载荷，并且AVE值均在0.5以上，说明有较高的各变量的聚合效度。最后，如表1所示，AVE平方根（对角线一栏）均大于该变量与其他变量的相关系数，表明各变量具有较高的区分效度。

表1 AVE平方根与相关系数

4.共同方法偏差检验

本文所有变量均由员工报告。为了检验共同方法偏差对研究结果的影响，本文釆用Harman单因素法。结果发现因子分析共得到6个特征值大于1的因子，该6个因子可以解释78.388%的变差，其中第一个主要因子仅解释了22.613%的方差，表明本研究不存在严重的共同方法偏差。

表2 模型汇总

四、研究结果

本研究采用结构方程模型软件SmartPls2.0检验假设模型中对变量间因果关系的假设。通过结构变量间因果关系的检验调整结构变量间的关系并最终确定结构变量的取舍。具体来说，首先通过SmartPls2.0对模型进行路径参数估计，然后利用bootstrapping方法对原始数据选取容量为2000的重抽样样本，在此基础上检验路径系数的显著性。三个模型的结果见表2。

经过验证后的模型如图2所示。由模型1可知，除同事支持对促进性建言的影响没有得到验证，其他假设都得到了支持。同时由模型2与模型1的R2对比可以发现支持性氛围在组织结构和员工建言之间有中介的作用。同时通过模型3与模型2的R2对比可以发现支持性组织氛围在组织结构和员工建言之间起到的并非是完全中介作用而是部分中介作用。

图2 模型1

图2 模型3

五、研究结论和管理启示

1.研究结论

（1）组织结构的集权化对员工的促进性建言有显著负向影响，而对抑制性建言的抑制性则相对较小。这是因为抑制性建言是指出工作实践中具体的问题，这些问题一般由基层领导或中层领导来处理解决，无需向高层领导反映，因此组织的集权化对这类建言行为的抑制性相对较小，这在一定程度上支持了假设。由结果可以看出组织权利下放后能促使员工更加自由地参与到组织的决策活动中，允许不同观点的共存和相互作用，从而能加强内部成员之间、企业内部和外部环境之间的信息沟通与交流，提高员工提出意见的积极性和可能性。

（2）高度正规化的组织结构限制了组织成员的活动范围、信息的交流和决策自由，使得知识向组织整体乃至组织外部的扩散受到阻碍，不利于组织中员工的促进性建言。然而，数据结果显示H2b并未得到验证，这可能是因为正规化会为员工提供正式完整的上行沟通渠道，为建言提供正式的制度和政策保证以及明确的公平合理的奖励手段，在一定程度上提高了员工的心理授权。

（3）上司支持对抑制性建言和促进性建言都有正向预测作用，而同事支持只对抑制性建言有正向影响。本文认为这种情况是因为同事之间的竞争环境造成的，抑制性建言是改善工作流程中已存在的相对较小的问题，其结果对每个人都是有利和互惠的。与之相比，促进性建言上升到了一个战略的高度，对公司未来的发展有着重要的作用，其作用的结果是对员工自身的升职和奖励有着非常重要的影响。因此，员工更倾向于鼓励支持同事进行抑制性建言而非促进性建言。

（4）本研究还发现组织的支持性氛围在组织结构与员工建言的关系中有部分中介作用。这一研究发现符合管理学经典的组织结构影响气氛、气氛影响行为的理论。组织结构定下了组织氛围的基调，高集权化的组织结构会影响上下级的关系，容易营造一个沉默的组织气氛，而这种氛围会影响员工对于建言效用的判断，从而降低其建言的可能性。正规化的组织结构会对建言的过程和之后的奖励有一个制度上的保证，营造一个公平公正的组织氛围，从而会提高员工建言的积极性。

2.管理启示

企业必须充分重视组织结构和支持性组织氛围对员工建言行为的影响，通过对组织形式进行相应变革，建立扁平的柔性组织结构，扩大团队自主性、减少等级制管理、集权式决策、保证良好的上行沟通渠道、加快反馈、建立完善的奖惩和升迁制度来增强员工的心理授权，来提高员工建言的可能性。支持性组织氛围可以促使员工产生对组织的积极感知，从而激发有益于组织的建言行为。因此，企业组织应该营造一个良好积极的建言氛围，作为领导应增强对建言的鼓励性、开放性和响应性，既要有广纳意见的宽广心胸，又要有有效处理建议的能力，并通过提升员工的工作满意，创造一个融洽和谐的团队氛围，提高同事之间的彼此信任和相互支持的关系。

3.研究不足

本研究存在一些不足。首先，本研究样本来自企业高层领导的问卷过少，研究结果的代表性和推广性受到限制。其次，本文未就组织结构和支持性组织建言氛围对员工建言的作用机制做细致分析和研究。未来研究可以研究组织情境因素对建言的作用机制，这将有助于更为准确的预测建言行为，同时也能为企业提供更具实践价值的启示。

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