某商业银行的管理培训生计划探索

● 邵磊 倪陈明 吴璐缤

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一、管理培训生制度概述

管理培训生制度是企业为了满足对高级管理人才长远规划的需求而实施的一种人才培养制度。其基本涵义是：企业集中优势资源，对具备高层领导者潜质的优秀应届毕业生进行1-3 年系统、全面的管理培训, 包括提供轮岗机会、参与专案管理、接受资深经理进行量身定做的职业规划指导等, 使初出茅庐的学生在短期内成为既具有实际的工作经验, 又具有专业技能和系统管理技巧的管理人才 。从某种程度上来说，管理培训生计划融合了接替规划、企业内部导师辅导制及人才加速储备库计划的内涵，是一种面向优秀大学毕业生的全面快速培养机制。

管理培训生计划在国际上已有近百年的历史，1919年通用公司启动了财务管理培训项目，开启了管理培训生计划的篇章。世界500 强中的许多企业如联合利华等，也很早开始实施管理培训生计划，并把管理培训生制度作为培养未来管理人才的战略措施来实施。2003 年，亨利·明茨伯格的专著《管理者，而非MBA》的出版在管理界引起了极大的震动，促使企业界和学术界对MBA 教育进行了深刻的反思。相比MBA教学，管理培训生的实战性更强，真实的工作环境会增加学员的压力，同时提升工作积极性。此后，越来越多的企业更加青睐于自主培养管理人才, 管理培训生项目也由此得到了更加广泛的认同和更高层次的发展。

在银行业，管理培训生计划更是后备管理人才培养竞争中的“常规武器”，花旗银行、渣打银行、汇丰银行、荷兰银行、恒生银行等众多外资银行均已实施。以汇丰银行为例，其整个管理培训生周期有三年之久，包括12-18个月的短期课堂学习、近两个月的国外培训, 其余时间为岗位实战。在这个过程中, 每个管理培训生都有3位导师可以请教：一位第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。通过上述轮岗，汇丰逐步将管培生培养成具有发展高级管理事业潜力的银行业专才。

“管理培训生”这一概念近几年逐步由国外流行至国内，而上述优秀500强企业的管理培训生计划为国内企业培养与开发人才提供了新的“范式”，帮助中国企业对经验进行过滤、总结与发扬，从而形成了“范式效应”。随着经济全球化浪潮的逐步推进与我国国有企业改革的不断深人，越来越多的国有企业也开始采用这一积极有效的人才储备与培养机制来获取企业可持续发展所需的优秀人才，像中化集团等大型国企也都开始施行管理培训生计划。在银行业，交通银行、招商银行的管理培训项目启动较早，在业内也积累了良好的口碑。由此可见，管理培训生计划作为一种新型的后备人才管理方式，如果运用得当，通过不断地开发人才、培养人才、留住人才，可以使企业增添新的活力。

二、案例研究——以某商业银行为例

2011年，某商业银行正式启动了“管理培训生计划”。计划远期目标为加强管理人才队伍战略性、梯队化培养，储备优秀的金融管理人才；近期目标为通过3年的分阶段培养，帮助优秀青年人才快速成长，成为该行部门团队主管、管辖支行行长或某地区直属支行副行长层级的后备人选。

1.管理培训生计划的核心内容

在设计管培生计划方案时，该行借鉴“行动学习”理念，强调在“干中学”、“学中干”中实现综合素质的提升；强调个体经验对学习的意义，不单是在行动中获得新知识和新能力，且更关注对以往经验的总结与反思，从深刻的反思中获得经验提升。

岗位实践锻炼为计划方案的主要培养方式，在培养的不同阶段，安排不同的岗位交叉学习，为“干”；并辅以导师制、管理与专业能力提升、课题研究等培养方式，为“学”。根据方案的培养目标，管培生将“从做中学”、“从反思中学”以及“在学习中学会学习”，逐步提高专业能力和管理能力。

图1 “一个中心，三个基本点”

整个方案的核心框架可概括为“一个中心，三个基本点”。“一个中心”是指岗位实践锻炼，总共分为三个阶段，历时约3年。

第一阶段为融入与基础掌握阶段。安排至营业部、大中型网点等基层机构锻炼，为期12个月。轮岗职位包括对私柜员、对公柜员、大堂经理、对私客户经理、对公客户经理等。通过轮岗让管培生充分了解银行的产品与业务流程，了解相关业务规章制度，掌握与客户交流的基本技巧，通过为客户提供咨询、差异化引导、争议调解等服务，提高对政策与市场信息的敏感度，提高其客户服务意识及沟通、协调能力。

第二阶段为提升阶段。安排至省行公司业务部与个人金融部岗位锻炼，为期9个月，并到风险板块、运营板块短期轮岗培训。经过省行部门岗位锻炼，帮助管培生熟悉省行管理体制与业务流程，对相关条线的业务和管理体系有充分的了解；提高业务方向的产品知识、政策与市场信息、客户管理、市场营销、风险管理、商务谈判等专业知识与能力，初步培养业务管理能力。

第三阶段为融合升华阶段。所有人员均安排至大中型二级支行挂职担任副行长，为期15个月。经过大中型二级支行挂职锻炼，使其积累基层管理工作经验，学习基层机构管理实务，人际关系与团队建设、高效执行力的锻造、领导者的情商管理，深入了解支行所处的市场环境、客户服务与市场营销，网点转型、情绪管理与压力缓解及基层网点案例防范等，全面锻炼和提高各项业务知识、能力和综合管理能力。

从网点基层岗位，到省行核心岗位，再回到网点管理岗位，三个阶段环环相扣，步步推进。每个阶段都有各自的侧重点，在培养目标与培养内容方面存在一定的差异；前一阶段是后一阶段的基础，后一阶段是前一阶段的提升，形成上升螺旋态势。总括而言，三个阶段统一协调，相互融合，构成一个有机的整体，缺一不可。

图2 岗位实践锻炼三个阶段

“三个基本点”是指导师制、管理与专业能力提升、课题研究。

导师制是指为每一个管理培训生安排2位导师、1位业务主管导师和1位职业发展导师。业务主管导师负责提供业务咨询和辅导，在工作过程中向其讲解如何掌握和运用各项专业知识和能力，进行管理能力的沟通，每周辅导2小时以上。职业发展导师负责讲授组织内部的管理规则和行为规范，对工作中遇到的问题和个人的职业发展进行辅导和点拨，每月不少于2小时。

管理与专业能力提升,“管理”是指管培生在实践中不断提升自身的管理能力；“专业”是指管培生在项目结束前至少获得注册理财规划师（CFP）、特许金融分析师（CFA）II级、金融风险管理师（FRM）II级、注册会计师（CPA）、特许公认会计师（ACCA）、国家统一司法考试中的一项专业证书。

课题研究是指管理培训生在岗工作锻炼期间，单独或与其它管理培训生每年完成1-2个课题。所在省行部门、支行也可结合工作实际，安排就某一专题（修改管理规定、制定业务发展规划、研发某类产品、进行行业或客户调研）成立项目小组，由管培生担任组长，推进相关项目工作，形成成果。

2.管理培训生计划的施行

管理培训生计划的施行是组织发展与个人发展结合的典范，着眼于机构的发展并保持活力，营造了一个持续性增长的文化。对于该行来说，管培生计划有助于吸纳人才，打造卓越的领导团队，并塑造组织的学习氛围；对于管培生来说，管培生计划是一个职业生涯晋升的捷径和自我施展才华的平台。通过计划的实施，双方达到“双赢”的满意结果。

全方位的管理培训生项目是一项系统工程，涉及人力资源管理的人事配置、员工发展、业绩评估、薪酬管理等职能。其中包括有效的招聘甄选机制、工作轮调、导师辅导、课题研究、定期培训与座谈，以及表现评估机制等，这些机制需要相互配合方能保证整个制度的顺利推行，以获取较高的人力资源管理效能。

（1）建立严格的招聘甄选制度。设计与领导、管理潜质相关的标准, 并运用合理的招聘手段选择符合要求的人才是实施管理培训生计划关键的一步。在招聘环节，该行在学历、毕业院校、实习履历等方面都做了严格的要求。招聘流程虽与普通员工流程一致，需要经过简历、笔试、面试等环节层层筛选，但是更加看重管培生的管理及领导潜能，且招聘管培生的面试官都是来自各部门的一把手，经验丰富、慧眼识珠。

图3 管理培训生计划的施行机制

（2）认真落实“一个中心，三个基本点”的核心内容。核心内容的是否实施得当，关系整个管理培训生项目的成败。在项目的每个阶段，都对工作岗位及轮岗时间做了细致的规定，并在过程中配以导师辅导、管理与专业能力提升、课题研究等内容（详见表1）。从基层到省行、再从省行到基层后的安排，让管培生在不同岗位与身份中转换，让管培生对中行的运作产生更全面而直观的了解，对内控与发展产生深刻而透彻的体悟。

表1 岗位实践锻炼的实施与落实

在轮岗期间，业务主管导师与职业发展导师要发挥积极的作用。在第一、第二阶段，管培生以学习为主，导师的职责更多是业务知识与职业规划上的点播。但在第三阶段，管培生在网点挂副行长一职，不再是初出茅庐的学生，而需承担起相应的职责，在此阶段两位导师的作用对于管培生来说有着非常重大的影响。在实践中，导师尽其所能帮助管培生融入挂职网点，授予相应职责、职权，积极创造条件协助其尽快投身营销拓展、网点管理等实际工作；充分激发管培生工作积极性，在符合该行制度规定情况下，为其开通部分业务权限，并让其参与直属支行业务拓展例会、重点客户营销活动，指导其快速成长。

管理与专业能力培训方面，要求管培生围绕积极融入所在挂职网点，学习基层机构管理实务，包括人际关系与团队建设、高效执行力的锻造、领导者的情商管理等，全面提升各项业务知识、能力和综合管理能力。同时，组织并鼓励管培生参加金融理财师（AFP）、注册理财规划师（CFP）、金融风险管理师（FRM）的培训，同时也积极鼓励其参加特许金融分析师（CFA）、注册会计师（CPA）、特许公认会计师（ACCA）、国家统一司法考试等专业资格认证的考试，并按内部业余进修管理相关规定报销相关费用。

课题研究方面，第一阶段布置了网点转型过程中的人力资源管理建议的课题，以3-4人为一组展开调研并做成果汇报；第二阶段布置了公司、个人相关业务的课题，以个人为单位展开调研并撰写成文；第三阶段，要求管培生以挂职实践经历为基础，总结分析网点对公转型的成败经验。

（3）定期组织专题培训与座谈会。培训与座谈会，在人才战略中扮演着重要的角色，可以起到传递中行价值观和核心理念，正确引导项目开展的方向，为管培生适应工作环境，增强业务知识，提升工作技能，以及与其他中行员工展开良性互动打下坚实的基础。具体来说，在岗位实践锻炼的每个阶段，都会组织至少一次专题培训与座谈会。

第一阶段期间，组织一次集中培训，内容包括对私、对公客户经理岗位任职资格、营销能力等培训，由公司与个金部管理层授课，并外聘专业培训公司讲授银行营销技巧。在阶段初期项目启动时，安排了管培生与培养过程中相关部门负责人进行座谈。

第二阶段期间，组织一次集中培训，内容包括网点转型、公司金融、个人金融专项课程培训，由公司与个金部管理层授课，并邀请总行级讲师讲授网点运营管理与营销技巧提升。在阶段初期，同样也安排了管培生与培养过程中相关部门负责人进行座谈。在阶段中期，培养过程中相关部门负责人分别根据管培生的轮岗职责和工作业绩与管培生再次进行了深入的座谈。

第三阶段期间，统一安排进行集中培训。在阶段初期，同样也安排了管培生与行领导、培养过程中相关部门负责人进行座谈。同时，在挂职锻炼期间，管培生还可以参与支行行务会议，提升综合管理能力。

（4）构建与完善绩效评估体系。绩效评估的目的在于确定管培生工作的质量，通过动态反馈轮岗表现，督促管培生进一步提高自身能力；同时也为培养部门提供改进计划的参考，并为人才培养与开发积累宝贵的经验。

考核评估分为日常考核、过程考核两种。日常考核是指管培生做好工作记录，于每季末前向人力资源部提交一份含有导师意见的季度工作报告，工作报告应包括工作总结、存在的问题与改进方法和自我学习成长三个部分。

过程考核分为轮岗考核、年度考核和毕业考核三种。轮岗考核于岗位锻炼结束前一周内进行，通过主管导师的打分方式，对其专业能力、行为态度、知识、协调能力、学习创新、工作业绩等方面进行综合评价。培养期满后，由培养过程中涉及到的部门共同完成培养期考核。

在形式上，年度考核采取了主管级以上的“述职大会”形式，邀请培养过程中相关部门负责人参加，听取管培生述职，对其年度工作业绩与培养成效进行综合评价。

（5）建立学习成长档案。建立学习成长档案，是该行在借鉴项目管理经验的基础上的一项创新。在项目启动之后，定期收集管培生的相关资料，并记入学习成长档案。档案的建立，一方面，帮助培养部门了解管培生的认知风格、认知过程、工作需求、工作态度和工作策略，及时准确地发现管培生在工作实践过程中遇到的困难并给出有针对性的意见和建议，鼓励管培生进行自我反思，提高自主学习能力和自我教育能力。另一方面，档案资料可以作为以后晋级、评定职称和续聘的主要依据，在后续“快速通道”过程中做到有据可依、公平公正。

3.管理培训生计划的成果及经验

管培生计划施行至今，管培生以其进取的态度、踏实的作风、优秀的表现取得了各培养部门与支行的认可与称赞，在实现自身成长的同时也提交了优异的成绩单。对私业务方面，每个管培生在拓展个人账户、网银、手机银行、长城商户通、信用卡、基金销售、个人存款等方面都取得了直接的成果，完成了所在部门与支行的任务；在对公业务方面，管培生在“扫楼营销实践”中共挖掘潜力企业171家，其中73家在业务合作上具有较强的可行性且企业资质较好，值得重点关注。典型的成功案例有：营销某市某进出口有限公司1亿元贸易融资授信额度在该行叙作；营销某市某科技有限责任公司在该行存款1000万；挽回了某市某照明有限公司在该行可能损失的3000万元结算资金等。

在专业资格能力提升方面，在入行一年多的时间里，19位管培生中有3人取得了金融风险管理师（FRM）II级证书，3人取得了注册理财规划师（CFP）证书，2人通过了注册会计师（CPA）专业阶段六门考试，4人通过了特许金融分析师（CFA）I级考试，7人通过了金融理财师（AFP）考试，2人在专业期刊与会议上发表论文，证书与发文比例远高于平均水平，成果显著。其中，1人论文被省级金融学会2012学术年会专刊收录，并代表该行在年会“银行业改革与创新”分会场作主旨发言，受到了主办方与同业的高度认可。

三、 对银行业人才培养的经验与启示

（一）该行成功实施管理培训生计划的主要经验

1.管理层自上而下，高度重视。该行管理层对管培生计划自上而下高度关注，作为新入行员工培养与开发的重点项目，充分调动了省行职能部门、支行与基层网点的主观能动性，切实保障了计划得到最大程度的执行。

在项目启动之初，该行成立管理培训生项目工作小组，由该行一把手担任组长，人力资源部、公司业务部、个人金融部总经理分别担任副组长，上述职能部门以及相关分支行人员任组员。人力资源部、公司业务部与个人金融部、分支行秉着“共担责任、分享知识”的原则，以“合作伙伴”的角色共同对项目的成败负责，分工合作，推进项目的实施。

人力资源部作为项目发起人和协调人，负责确定选拔方式、培养方案、考核标准，以及三个阶段集中培训通用课程内容与讲师；协调相关单位组织项目实施，追踪、推动和评估各阶段培养的运行；向各培养单位提供培养开发的各项工具和课程。

省行公司业务部、个人金融部作为管理培训生的用人单位和培养单位，负责派员参与人员选拔、培养方案设计、阶段评估，会同人力资源部负责三个阶段集中培训的专业课程内容与讲师的确定与落实；协调资源保证项目的实施。

相关分支行作为实习单位，负责制定并实施具体的实习方案；为管理培训生指定业务主管导师；负责实习期间的工作及生活安排，并参与考核评价工作。

2.重视基层锻炼经历，紧扣人才开发需求。对于年轻人才来说，需要经过多层次、多岗位的实践锻炼，以增长领导才干，积累领导经验；需要经过艰苦复杂环境的磨练和急难险重任务的考验，以锤炼意志品格，培养良好作风；需要沉到基层一线与员工一起摸爬滚打，以加深对基层网点运作的了解，体会一线网点工作的艰辛；需要在不同岗位做出实实在在的成绩，以赢得信任，建立威望。而管培生计划正好契合年轻人才的发展需求。在实践过程中，该行重视基层经历，适时探索出一条“基层-省行-基层”的培养年轻人才的发展模式，既给管培生们提供了一条快速上升的通道，又为该行的上下传承做了充分的准备。

3.实施班组化管理，确保项目有序展开。对管理培训生实行班组化管理，由人力资源部人员担任班主任，负责培训管理与具体教务安排。根据学员情况分为两个小组，由班长、组长负责做好本班组同事的沟通、联系、指导、帮助，承担本班组的联络和材料收集工作，协助做好岗位锻炼项目的顺利开展。实施班组化管理，可以提高整个管培生项目管理工作的效率，并增强整个管培生群体的凝聚力。项目指导老师与班组成员遵从规律，分工明确，确保整个管培生计划意图贯彻到底，落实到位。

（二）对银行业发展的启示

1.为吸引优质金融人才提供了有效手段

在银行业的发展中, 新的分支机构不断增加,对金融人才的需求会越来越大。对于任何一家银行来说，如果不采取有效的措施，人才流失的情况会越来越严重，许多大型商业银行更是被喻为银行业中的“黄埔军校”——人才的争夺已进入到了白热化的阶段。在此背景之下，一方面要适当提高员工工资以吸引新员工、留住老员工，另一方面，要为员工提供良好的发展途径，增强其归属感。该行管理培训生计划方案内容周全缜密，自上而下实施，使得新入行员工在入行不久的时间内就取得了高于平均水平的成绩。管培生计划对青年员工提供了成长与发挥的平台，并为未来的发展道路做好铺垫，逐步成为该行留住优秀青年员工、吸引大批优秀应届毕业生的利器。

2.创新了新入行员工的培养范式

管理培训生计划成为企业进行战略性人才储备的重要手段。不仅满足了现行战略执行的需要，同时也为长期的发展奠定了人力资源的基础，对个人来说，管培生发展的机制是人才发育、生长的摇篮。该行创新了新入行员工的培养范式，综合运用集中面授、实践锻炼、员工自主学习等多种方式，搭建以任职资格为基础、以员工职业生涯为主线的新的培训与开发体系，将职位聘任、绩效管理、薪酬激励等人力资源管理环节与人才培养开发相融合，形成了“一站式”培养开发体系，为培育优秀的青年员工创造了积极和谐的组织氛围。

3.为组织人力资源战略开发节约成本

现代企业的竞争是人才的竞争，如何储备更多的优秀人才是当今企业重点关注的问题。可以说，管培生计划较为有效地解决了这个问题。通过管培生计划，该行可以选拔有潜力的青年人才，并对其进行系统、全面的培养与开发。传统的管理人才培养体系下，培养一名中层管理人员至少需要6-8年时间，而管理培训生在经过3年的培训后就可以独当一面。作为未来中高层领导者候选人的管培生，在经过密集而高强度的管理培训后，至少能够承担中级经理或主管级别的工作。虽然在短时看来投入的时间和成本都比较高，但从整体的人力资源战略来看，该计划不仅可以防止人才断层，还节约了开发成本。

总之，管理培训生制度作为新式的人力资源管理利器，能够有效解决企业人才的发展性、持续性问题。但是，由于该项目是在当前银行竞争激烈、人才紧缺的现状下应运而生，不可避免地存在一定的局限性，快速培养方式容易导致管培生在经验的积累、业务的成熟等方面存在着一定的不足。如果组织在培养方式上不断完善，有针对性地进行弥补，同时个人也注重成长中的发展，取长补短，则可以在一定程度上减少上述局限性的影响。总体而言，管理培训生项目的发展，构建了优秀新入行大学生职业生涯规划的典范，将开启培养优秀青年员工的新范式，实现组织与个人的共同发展。

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3.张伟强：《企业后备管理人才自主培养及模式探析》，载《科学学与科学技术管理》，2007年第9期。

4.张芳、余文花：《近看管理培训生制度》，载《当代经理人》，2005年第17期。

5.王平、 陈丽英: 《企业如何实施管理培训生计划——以香格里拉酒店集团为例》， 载《中国人力资源开发》，2007年第1期。

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7.刘继东、李永瑞：《国有企业管理培训生选拔现状与对策》，第十二届全国心理学学术大会，2009年11月。

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