组织战略契合视角下人力资源管理体系构建——以中粮集团为例

● 刘向阳 吴超

■责编/张新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

我国许多企业在接受人力资源这一观念洗礼时，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而对于人力资源与战略目标的关联度则有所偏离。人力资源管理是否能有效执行战略？如何执行战略？通过什么途径去构建契合战略的人力资源体系？这是理论和实际工作者共同关心的问题。战略人力资源（SHRM）领域被认为是使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。在SHRM最佳实践、权变和契合理论视角三大基础性理论视角中，战略契合的视角认为应当关注人力资源部署和活动模式、努力达成组织战略目标，为执行战略提供了有效的方向指引。从2005年起，中粮人力资源管理在战略契合的理念下开展的工作，卓有成效地配合了战略转型，受到普遍称赞。本文选取中粮集团作为案例，用战略契合的理论视角分析并识别出有效地执行企业战略的人力资源管理措施，论证其参与企业价值的生成过程，为进一步探讨企业构建战略性人力资源管理体系之有效途径提供参考。

一、理论背景与研究方法

（一）研究的理论背景

SHRM研究领域有着三种理论视角：普遍性视角（Universalistic perspective）、权变视角（Contingency perspective）以及契合视角（Configurational perspective）。

普遍性视角认为某些人力资源实践与绩效之间存在简单的线性关系，它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。微观人力资源研究人员认为，一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，这些实践常常标以高绩效工作实践和最佳实践。权变视角比普遍性视角更为复杂，认为相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素水平（如组织战略）变化，它隐含交互效应，而不是普遍性视角中所包含的简单线性关系。而契合视角不同于普遍性和传统的权变理论，它关注多个自变量如何与某一因变量相关，而不是每一自变量如何与因变量相关。战略契合包括垂直契合和水平契合，垂直契合也称为 “垂直匹配”，水平契合也称为 “水平匹配”。

1. 垂直匹配——人力资源管理体系与战略的匹配

垂直匹配是指人力资源实践与组织其他特征如组织战略的聚合。垂直匹配强调的是人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色。实现垂直匹配意味着要将人力资源管理系统视为一个整体，与组织战略联系在一起。制定组织战略的时候必须考虑到组织人力资源系统的特性，而制定了的组织战略需要全面导入该系统。

Schuler和Jackson（1987）运用行为理论论证了这一观点，认为实现人力资源管理系统同组织过程的纵垂直匹配，即人力资源管理系统必须与组织其他资源实现整合，是十分必要的。美国管理学者Lewn & Mitchell（1990）指出，人力资源战略与企业战略配合可以帮助企业增加组织优势，帮助企业实现其战略目标。Lengnick-Hall（1988）认为，组织竞争战略不但会影响人力资源管理战略，同时也会受其影响，二者之间彼此影响、相互依赖，因此他们相互契合就容易产生一种“合力”，实现增强组织的执行能力和适应环境变化的能力而使组织更能符合经营者需求。

2. 水平匹配——人力资源管理体系内部模块的匹配

人力资源管理体系内部各模块之间有着复杂的内在关系。Delery(1998)总结为三种关系：附加关系——某一项人力资源一起使用的时候可以产生比独立使用任何一种时更加大的作用；交互关系——某一项人力资源实践的作用依赖于另一项实践；综合关系——几种实践一起使用的时候，会产生与它们独立使用时候完全不同的效果，包括正协同和负协同关系。水平匹配（也称内部匹配）涉及人力资源管理体系内部模块，是指组织人力资源政策或实践的内部一致，以期产生正协同的作用。

水平匹配是人力资源管理系统研究中的一种重要理论，它是指各项人力资源管理实践活动之间的横向匹配。MacDuffie（1992）提出组织内存在组织逻辑，使得系统内各要素趋向于一致，并且达到互补的效果。因此，水平匹配将焦点从单一人力资源管理实践转向整体人力资源管理实践系统，关注的是组织达到其战略目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践的共同运作。如果所有实践匹配并形成一个整体系统，该系统对绩效的效应肯定大于每个实践影响力的简单加总。为检验这种匹配，详细描述这些实践如何一起运作达成组织目标就显得非常重要。

Wright和McMahan（1992）认为，为达成组织目标，组织必须开发一个能达到垂直匹配和水平匹配的人力资源系统。他强调两种契合，即人力资源管理与企业战略的契合关系，以及人力资源管理内部的活动契合关系。契合视角所主张的垂直匹配与水平匹配在国内外普遍被看作达成组织目标的重要原则。Dunford和Snell（2001）也指出人力资源管理系统领域的垂直匹配和水平匹配并非无关，水平匹配是以垂直匹配为基础的，它们共同决定了战略人力资源管理的有效性，是一个相互作用的体系，单单改善任何一个系统的维度特性，都不能实现人力资源管理系统的有效性，国内学者刘宁和张正堂（2005）也强调两种契合，认为垂直匹配是核心，是水平匹配的基础，要在企业发展战略导向下追求人力资源管理的两个契合问题。

战略契合理论显示，组织内部各部分间的契合程度越高，组织行为的效率也越高。因此，对企业来说，最中心的问题不是如何识别哪些是最佳的人力资源管理实践，而是要寻找企业外部环境、总体战略与人力资源管理系统以及人力资源管理系统内部各实践之间的最佳匹配途径。人力资源管理系统领域的两个契合问题的研究是互相联系和支持的，内部契合是以外部契合为基础，外部契合又受到内部契合的影响，内外部契合共同决定了组织人力资源管理系统的有效性。

（二） 研究方法和思路

案例研究是一种客观且贴近现实的研究方法。案例研究专家Eisenhardt和Graebner（2007）曾详细介绍了两种不同的案例分析路径——现象驱动型（phenomenondriven research）和理论驱动型（theory-driven research）。前者是在缺乏可行性理论的情况下，从现象中尝试建立理论；后者则紧扣已有的理论建立框架，用发掘的定性数据去验证和发展理论，该方法被认为适用于一些复杂的、无法定量分析、尚不成熟框架的理论研究。

本文采取理论驱动型案例研究的方法，首先根据对现实的观察提出拟解决问题，其次在进行了大量理论研究基础上，建立理论研究框架，然后选取了大型国有企业中粮作为案例研究对象，通过对中粮人力资源管理实践的剖析，得出研究结论。希望通过案例分析回答这样几个问题：中粮人力资源管理实践为什么能够有效执行其战略？中粮构建的人力资源管理体系怎样使得战略得以实现？

本文研究的基本思路是，首先以垂直匹配和水平匹配视角审视现实中能有效执行战略的人力资源管理举措，正因为实现了垂直匹配和水平匹配，人力资源管理系统才能有效执行战略，因此战略契合视角为人力资源实践成功执行战略提供了方向。在此基础上，进一步探索能有效执行战略的人力资源观念系统的构建途径，该一般性的构建途径正是因贯彻了垂直匹配和水平匹配原则，从而有效地执行战略，实现为企业增值的目标。

为此，本研究全面收集企业的数据，包括公司内部的内训资料、相关文献、招募说明书、个人访谈、现场观察，并使用多个证据源，注重访谈与问卷调查相结合，以便能在每个环境下对同一现象提供多角度的衡量尺度。

二、 案例分析

（一） 中粮集团介绍

中国粮油食品进出口(集团)有限公司（简称“中粮”、“中粮集团”）于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮的发展历程分为如下三个阶段：1952-1987年，中粮作为外贸专业总公司，履行了国家赋予的专业化经营和行业性管理的双重职责；1988-2004年，中粮经历了历史上重要的转型调整期，向多元化、实业型转型；2005年至今，进入以战略转型为特征的重塑阶段，打造新国企。在这一时期，公司转变了原来的管理方式，变机会性增长为培育核心竞争力，将各业务独立发展调整为协同发展，把传统体制下的干部培育成为职业经理人，从而实现从传统国企向新国企的转变。

图1 中粮2005年至2009年人力资源管理举措

然而，随着国家外贸体制的不断改革、WTO规则的贯彻与推进，中粮面对的市场化的竞争压力与日俱增。如何不断提升市场竞争力，由管理主体向经营主体转变，如何通过人力资源管理具体实践来实现战略转型，是环境变化给中粮提出的新课题。本文先总结归纳中粮集团战略人力资源管理的具体实践，进而探索其在战略契合视角下的人力资源系统构建过程，最后总结出一般性的规律以指导实践。

（二）中粮集团战略人力资源管理体系构建阶段分析

中粮集团战略人力资源管理体系的构建可区分为重塑期和夯实期两个阶段。

1.重塑期（2005年至2009年）

（1）以理念转变启动战略转型。启动战略转型的当务之急是员工思维方式的转变，因此内部培训被首先提上议程。在新理念的指导下，中粮积极扩建忠良书院作为公司的培训中心，优化公司培训工作的硬件条件。中粮的培训既注重培训结果，也注重培训对思维转变的作用，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计，即中粮各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

表1 KAAPP经理人评价体系

（2）以组织架构的调整落实战略转型。业务架构、组织架构等的调整是中粮2006至2007年人力资源管理工作的重心。2006年，中粮取消业务群，集团直接管理34个业务单元。这是一个将业务群打散，根据业务逻辑重新组合业务的过渡过程。2007年，中粮按照业务逻辑和专业化管理要求，形成了九大业务板块。各板块之间的逻辑相对清楚，各板块内部的商业模式基本一致。

（3）以经理人评价体系KAAPP推动战略转型。自2005年新上任的领导班子第一期高层战略研讨会举行开始，公司便着手制定新的经理人评价标准——“KAAPP体系”。如表1所示，K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力，贯彻了中粮人力资源管理工作“以人才发展为主线、以业绩为导向”的指导理念。

（4）以构建与市场接轨的薪酬激励体系推动战略转型。中粮总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡，即按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡，即根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人，随着人员岗位调整，级别也要调整；三是自我平衡，即鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

2.夯实期（2009年至今）

发展至2009年，中粮的人力资源工作存在的问题已经不再是具体职能上的不足和缺陷,而是关系到人力资源系统建设和运行的两大问题。因此，从2009年开始，中粮人力资源管理与战略进一步有机联系，提出构建以战略为中心的人力资源开发体系，塑造企业核心竞争力。领导层推进的决策是要围绕“公司的战略是什么？围绕战略需要做哪些事情？要做这样的事情需要什么标准的人？如何选拔培养评价这样的人？”一系列抽丝剥茧的问题，建立基于商业驱动力的领导力模型，并以之为核心构建人力资源体系。

（1）建立基于商业驱动力的领导力模型。基于商业驱动力的领导力模型的构建逻辑是从宏观细化至中观，再从中观细化至微观。宏观层面：全产业链战略是中粮的整体竞争战略；中观层面：公司各管理领域的匹配工作为全产业战略的实现注入了强劲的商业驱动力；微观层面：根据商业驱动力的要求，结合企业文化以及岗位要求，领导力模型得以构建。

（2）以领导力模型为核心构建人力资源体系。基于商业驱动力的领导力模型被开发出来后，中粮根据该领导力模型，翻译成人力资源管理的六大系统的核心语言，开发出一整套评价方法和评价工具，形成了整合性人才开发与培养体系，构造了以人才发展为主线、以业绩为导向的人力资源管理体系。

（三）以战略契合视角匹配人力资源管理体系

1.垂直匹配：战略与人力资源管理体系相互契合

（1）人力资源管理理念契合企业战略使命。中粮自2005年启动战略转型开始，其人力资源工作也同步转型：公司人力资源定位从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”等事务性管理，逐步过渡到现在的“新国企体制下的人力资源管理”的战略型管理。公司人力资源部“以人才发展为主线、以提升业绩为导向”的理念，与中粮的整体使命“我们奉献营养健康的食品，高品质的生活空间和生活服务，使客户、股东、员工价值最大化”十分契合。

（2）人力资源管理制度配合战略演进。从纵向观察，2005至2009年间中粮战略转型经历了一个渐变的过程，相应的，人力资源工作也随之不断互动推进：战略转型初期，人力资源管理的工作重心是让全体员工明确新的企业使命和战略，塑造企业文化，为今后的转型工作做好铺垫。因此，公司人力资源工作相应地以培训作为重点，以启动战略转型，当战略工作推进至业务梳理、架构设置、流程构建阶段，人力资源管理也着重进行业务架构、组织架构、人员的调整，以落实战略转型。2007年，中粮加大战略转型力度，追求业绩、以增加价值为导向，进行了多起重组并购和外延扩张，多元化的业务之间要具备相关协同性、有逻辑关系，这要求有大量专业人才为对扩张的质量进行保障。为此，人力资源工作的重心是构建经理人评价体系KAAPP。此后，中粮战略转型推进至有机成长、追求科学业绩阶段，此时人力资源管理重点进行与市场接轨的薪酬激励体系的建立，以科学激励职业经理人和员工，以推动战略转型。2009年，公司着手将各体系系统化，培育企业核心竞争力，因此，人力资源领域也配合公司战略转型工作，构建了人力资源开发体系，来塑造企业核心竞争力。

从中粮的人力资源管理实践中，我们很清楚地看到，其人力资源管理活动在理念、管理制度等方面与公司战略做到了很好的融合，垂直匹配性得以充分体现。

2.水平匹配：人力资源管理体系内部模块有机结合

水平匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。人力资源管理系统的各组成要素是通过彼此之间的配合与衔接形成一个完整的，具有内在生命力的系统。除了要对人力资源管理系统的各组成要素的设计进行研究之外，还必须对各组成要素之间的接口与运行机理进行研究，才能充分发挥每个模块的功能，从系统的角度提高人力资源管理系统的运行效率和效果，从而为整体战略做出贡献。

纵观重塑期的几大举措，理念更新、内部培训和薪酬激励促使员工思维方式得以转变，逐渐瓦解国有企业“大锅饭”意识的影响，解决了“想不想”问题，有效地启动了战略转型，为后来的工作奠定好精神层面的基础；然后，对组织架构的调整创造了资源共享的平台，解决了“让不让”问题，为人力资源充分发挥作用提供了保障的机制和平台，为后来的工作奠定了制度层面的基础；而独具特色地构建了KAAPP经理人评价体系，重点对战略推行过程中具有重要作用的职业经理人队伍加以考察，以多维指标全方位提升其综合能力，解决了“能不能”问题，从而使人力资源的作用得以最大化。 “想不想”、“让不让”和“能不能”是一个有序的过程，中粮系统地解决这三大问题，实现水平匹配，对于从整体角度提升人力资源体系具有重要意义。

而夯实期中粮人力资源开发体系的设计同样满足水平匹配性原则：基于战略和商业驱动力的领导力模型被开发出来后，人力资源部根据该领导力模型，翻译成人力资源管理的六大系统的核心语言，开发出一整套评价方法和评价工具，形成了整合性人才开发体系，构造了以人才发展为主线、以业绩为导向的人力资源管理系统。

图2 战略契合视角下的HRMS构建途径

三、 结论及启示

我国大多数企业的人力资源管理系统不完善，人力资源竞争力整体偏低，一些企业所进行的改革也多处于运作层，注重解决眼前的实际问题，而未上升到战略层。面临来自各方面更大的挑战，人力资源在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。探索能有效执行战略的人力资源管理体系的构建途径，是目前我国企业迫切需要解决的问题。本文通过深入分析和探讨中粮集团基于战略契合视角下的人力资源管理体系的构建过程，以期对其他国有企业提供一些经验启示。

1.战略契合视角下的人力资源管理体系的构建途径

组织战略契合视角下的人力资源管理体系是中粮集团战略落实的有效保障。在战略契合视角下，中粮集团恰好从员工能力、员工思维、员工治理三个方面构建了一个全新优化的人力资源管理体系。而在理论上，知名战略人力资源专家杨国安早前提出了其组织能力的“杨三角”理论，正是以员工能力（Employee Competence）、员工思维（Employee Mindset）、员工治理（Employee Governance）为三大支点构成的体系。该理论认为企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素，正确的战略以及合适的组织能力，即：成功=战略×组织能力。正是在能够有效提升组织能力的系统配合下，中粮所制定的战略才获得了巨大的成功，可见组织能力提升是中粮战略落实的途径。

以战略契合为审视视角，从中粮有效执行战略的人力资源管理具体举措出发，我们探索出一般性能有效执行战略的人力资源管理体系的构建途径。企业在垂直匹配和水平匹配原则的指导下，以员工思维、员工治理、员工能力三个层面为路径，建立一个优化的人力资源管理体系，能持续提升组织能力，为执行战略提供保障。如图2所示。

目前大多数企业在人力资源系统建设方面之所以不尽如人意，一个重要的原因就是这些企业的人力资源职能担当的是传统的“人事”角色，而不是战略伙伴，在高绩效工作实践方面比较迟钝。由于人力资源管理发展投资大，相关成本和利润不确定，执行这些实践的风险非常高，企业很难采用非常创新的人力资源实践活动。对于一些非常渴望通过模仿成功公司作为模式来进行探索的企业来说，这项研究的结论提供了良好的范例。

2.人力资源管理系统与企业战略的匹配对企业绩效的影响

在现阶段，我国企业人力资源管理所面临的最大挑战就是适应快速的环境变化。如果人力资源管理能够配合企业战略的发展，渗透到研发、生产和销售的员工管理中，就可以提升企业内部的组合效应，帮助企业增加利用市场的机会，促进企业战略目标的实现。

通过对案例进行分析我们可以看到，中粮集团通过不断地实现其人力资源管理系统的垂直匹配和水平匹配，逐步实现了与企业整体战略之间的成功配合，有效地执行了战略，参与价值生成过程。为此，中粮连获多项殊荣：2008年4月应国资委邀请赴博鳌参加中央企业组织人事部长会议进行经验交流，2008年9月其培训工作被中组部选定为全国干教会议典型材料，2008年12月入选《中国企业家》“2008最佳CEO摇篮公司”， 2009年公司获中国人力资源新年报告会“最佳雇主领导力学院奖”等等，均是对中粮集团战略人力资源管理工作的充分肯定。在人力资源管理的支持下，集团战略转型也获得了巨大的成功，资产规模从2006年的1,053.81亿元增长到2008年的1,305.86亿元，2009年9月30日公司资产规模为1,565.03亿元。此外，《财富》杂志公布2009年世界500强，中粮集团名列第335名。这也是中粮集团连续第16年入选世界500强，比2008年上升63位。可见，即使在企业绩效上无独立影响效果的人力资源管理系统，只要能与特定的企业战略作恰当的匹配，就能发挥提升企业绩效的效能。本文的研究增加了人们对人力资源管理的垂直契合和水平契合问题的理解，就实践启发来说，这项研究的发现为企业管理人员在制定有效的人力资源管理战略方面提供了重要的观点。

3. 人力资源管理实践注重员工思维、员工治理与员工能力

企业的人力资源管理通过提高员工思维和员工能力来增强企业竞争优势是具有普遍意义的，它们是最佳人力资源系统的核心维度。本案例的中粮集团无论是从培训、绩效、薪酬，还是从评价系统、组织架构调整等各方面的努力，归根到底是注重企业中人的作用。人力资源实践首先作用在员工身上，对员工的行为、心态和能力等方面产生影响，而企业战略目标的实现也主要是员工的直接产出。因此，关注人的作用这一点是本土企业能够适应并快速地复制成功企业的人力资源实践模式的关键所在。

目前我国企业普遍采用低成本战略，对员工在企业价值增值过程中的作用不太重视，主要以控制的方式来对待员工，这种做法不利于企业的长期发展。为了创造和保持企业的核心竞争力，我们应该以长期培养的观点来对待员工，注重员工的培训、鼓励员工参与管理、使用基于员工发展的绩效评估和薪酬体系等。最新的相关研究表明，在我国企业中多样化培训和基于绩效的薪酬体系是非常有效的人力资源措施。

值得一提的是，人力资源管理对公司绩效的贡献是推动组织契合，例如对战略和外部环境的变化做出反应。这些实践活动的水平匹配以及与公司战略的垂直匹配是非常重要的；单个人力资源实践活动本身并不很重要，因为它们很大程度上依赖于组织背景。因此，我国企业应该以本组织中的员工为出发点，构建与本企业战略相契合的人力资源系统。

1.Wright P M. McMahan G C：Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management ,Journal of Management,1992, 18:295-320.

2.戚振江：《战略性人力资源管理研究进展》，载《科学学研究》，2004年第5期。

3.Schuler RS, Jackson SE：Organizational Strategy and Organization Level as Determinants of Human Resource Management practices, Human Resource Planning,1987,10(3):125-142.

4.Lengnick-Hall CA, AL-HM: Strategic Human Resource Management a Review of The Literature and a Proposed Typology, Academy of Management Review, 1988,13:454-470.

5.Delery JE: Issues of Fit in Strategic Human Resource Management: Implications for Research, Human Resource Management Review, 1998 Fall,8(3):289.

6.MacDuffie J, Krafcik J: Integrating Technology and Human Resources for High Performance Manufacturing, Transforming organizations, 1992:210-226.

7.Wright PM, Dunford BB, Snell SA.: Human Resources and the Resource Based View of the Firm, Journal of Management, 200l, 27(6):701-721.

8.罗殿军、付朝庆：《战略人力资源管理维度特征分析》，载《外国经济与管理》，2006年第28期。

9.刘宁、张正堂：《人力资源管理与企业竞争战略契合》，载《科学学与科学技术管理》，2005 年第11期。

10.中国企业联合课题组：《中粮集团成功转型的做法及启示》，载《中国经贸》，2008年第2期。

11.迟京涛、吴铮：《对制定中粮集团人力资源战略的思考》，载《中国人力资源开发》，2008年第4期。

12.陈斌：《中粮集团:新国企,新人力资源管理》，载《人力资源》，2007年第16期。

13.闫艳、李钰瑾：《人力资源管理在中国的实践情况——以中粮集团为例》，载《人力资源管理》，2009年第4期。

14.Arthur J B. Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. Academy of Management Journal. 1994,Vol.37:670-687.

15.Youndt M A, Snell S A, Dean J W.Jr,Lepak D V. Human Resource Management,Manufacturing Strategy, and Firm Performance. Academy of Management Journal.1996,Vol.39:836-866.

16.MacDuffie John Paul. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance:Organization Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry.Industrial and Labor Relations Review,1995,48(2):197-221.

17.Huselid M A .The impact of human resource management practices on turnover,productivity, and corporate financial performance. Academy of Management of Journal,1995,38(6),35-72.

18.Gong Y, Law K S, Xin K R. High performance HRM system in firms operating in China: Adoption patterns and implications for firm performance. The Management and Performance of China’s Private firms:Multi-Disciplinary perspective.New York:M.E.Sharpe.2004.

19.刘善仕、刘学：《中国企业的最佳人力资源实践》，载《科技管理研究》，2008年第5期。