加油站薪酬激励新模式

○ 文／龙开放

“三联三挂两单项”薪酬激励新模式，有利于提高站经理优化经营管理的主动性，激发加油站员工积极性和创造性，提高加油站的经营效益和管理水平。

加油站是销售企业规模发展和利润实现的基本业务单元。近年来，随着国内成品油市场竞争的日益激烈，销售企业为迅速提高市场占有率，对加油站主要采取销量导向的激励机制，一定程度上促进了销量的迅速增长。然而，不少销售企业在销量增长的同时，效益并未相应增长。一些销售企业销量经过短时期的快速增长后，销量增长乏力、效益下降，加油站在规模、效益、管理上的协调发展瓶颈问题日益突出，影响了销售企业整体效益效率的提升。

加油站激励机制是影响加油站经营绩效、管理绩效的基本因素，科学有效的薪酬激励模式是提高加油站销售积极性、管理主动性、服务规范性的基本保证。为破解加油站规模、效益、管理发展不平衡的难题，在深入研究现有加油站员工激励机制后，笔者创新了“三联三挂两单项”薪酬激励模式，以调动加油站全面实施经营管理积极性，激励站经理科学经营、主动管理，积极落实公司经营管理方针、政策和规定，确保公司经营管理目标的实现。

激励偏差

员工激励不足。目前的销售企业加油站员工激励方式相对单一，往往根据销量大小核定薪酬，小站员工收入偏低，大站、小站之间员工收入差距较大，员工工作积极性不高，主观能动性未得到有效调动。加油站员工固定薪酬和变动薪酬比例不合理、变动性升油工资偏高或偏低，影响了加油站员工的销售积极性。

员工激励饱和。部分加油站员工固定收入比例偏高，容易满足现状，工作积极性未能充分发挥。在目前无级差升油薪酬制度下，特别是大站经理升油含量工资比较可观。由于大站具备位置口岸的固有优势，即使不努力也可以获得较高的升油工资收入，大站经理缺乏进一步开发客户、增加销量的积极性。

激励导向不合理。加油站考核内容不全面，多数加油站仅考核销量核定员工薪酬，加油站员工缺乏“效益”意识和“精细管理”理念。加油站存在重量、轻效、轻管理现象，量效不匹配。加油站激励导向主要是销量导向，容易误导加油站经理不顾公司整体效益，不采用公司统一营销策略，不重视费用管理，影响加油站营利能力的提升，员工激励亟待由销售数量导向为主向量效并重导向转变。加油站过于注重完成销售任务，疏于管理，影响加油站服务质量和规范发展。

●激励奖到位，员工笑得美。 摄影/陈 浩

激励机制不健全。加油站激励机制不完善，激励约束办法缺乏，尚未建立科学的以激励站经理为核心的加油站激励机制。加油站薪酬激励政策、标准经常变化，缺乏稳定性，挫伤了员工的积极性。升油工资单纯以销售量绝对值挂钩，未与销售任务完成质量挂钩并进行逐级渐增激励，激励效果不佳。员工薪酬与加油站经营效益脱节，不能正确体现加油站经营管理绩效。

上述问题的出现是因为员工激励的目标与原则出现了偏差。

加油站员工激励的目标应该是通过采取全方位、多维度、立体化激励政策和措施，建立以加油站经理人为核心的员工激励机制，最大限度地激发加油站经理和员工的主动性和创造性，引导加油站自觉主动完成业绩目标，促进加油站精细化管理目标的实现。

为了完成上述目标，对加油站员工激励要依据五个原则，即合法性、责权利对等、经营管理并重、量效并重、公平性原则。合法性原则是指销售企业的薪酬制度和激励措施应符合国家、地方政府和上级公司的有关规定。责权利对等原则是指加油站员工承担的责任要与公司赋予的权力对应，承担的责任要与员工能够获得的利益对等。经营管理并重原则是指对加油站的激励不仅应激励提升“经营”效益，而且应激励提升“管理”水平。量效并重原则是指激励加油站持续发展应同等重视销量和效益，实现加油站规模、效益平衡增长。公平性原则是指员工在获得劳动报酬方面机会均等，同时薪酬水平要体现竞争性和比较性差异，提倡多劳多得，坚持薪酬分配与业绩关联、收入高低与贡献挂钩。

“三联三挂两单项”新模式

“三联三挂两单项”薪酬激励模式是根据“按劳分配、多劳多得、收入浮动、超额有奖”原则，为实现收入与员工贡献大小联系、薪酬与业绩考核结果联动，引导加油站量效并重、经营管理并重，对加油站员工实行联系岗位表现、销量大小、利润贡献计算薪酬，挂钩油品品种、竞争程度、油站位置调节薪酬，并设置增量增效奖、综合管理奖两个单项奖的员工激励模式。

所谓“三联”，是指联岗计酬、联量计酬和联效计酬制度。联岗计酬是指以岗位等级为依据，联系具体岗位管理考核分值高低计算加油站员工联岗薪酬；联量计酬是指以升油工资为基础，联系加油出机量多少计算加油站员工联量薪酬；联效计酬是以效益实现为导向，联系人均利润完成率高低计算加油站员工联效薪酬。

“三挂”是指薪酬分配与油品品种挂钩、薪酬分配与竞争程度挂钩、薪酬分配与油站位置挂钩。

“两单项”是指设置增量增效奖和综合管理奖两个单项奖。增量增效单项奖是指对超出量效年度目标任务的加油站，核定增量奖、增效奖的奖励标准，年终给予额外单项奖励的制度。综合管理单项奖是指对加油站可控费用管理、规范管理、商品及损耗管理、资金管理、安全管理等综合管理成绩突出的加油站，年终给予专门奖励的制度。

“三联”薪酬激励

结合加油站承担的经营和管理的双重职能，按照责权利对等和收入与付出关联原则，建议建立加油站员工“三联”薪酬激励方法如下：

“三联”薪酬=联岗薪酬+联量薪酬+联效薪酬

联岗薪酬紧密联系加油站管理业绩计算薪酬，主要考核加油站的“管理”绩效；联量计酬直接联系加油站员工的实际销量计算薪酬，主要考核加油站的“经营”绩效；联效薪酬直接联系加油站的人均利润完成情况计算薪酬，主要考核加油站的“财务”绩效。

首先，联岗薪酬=岗位技能标准工资（岗位技能标准工资=岗位工资+技能工资）×加油站管理考核分值。

加油站管理考核分值主要是加油站各项管理考核指标得分。加油站管理考核指标及权重设置如下：可控费用管理（权重20分）、加油站规范管理（权重20分）、加油站资金管理（权重20分）、加油站安全管理（权重20分）、加油站商品及损耗管理（权重20分）。

●合理的激励机制要考虑岗位、销量、效益、油站位置、竞争程度等诸多因素。 摄影/胡庆明

加油站员工月度考核分值为100分，实行基础分60分保底，120分封顶。

其次，联量薪酬=升油工资=加油站出机量×升油工资标准×职级系数。式中，对于加油站经理和综合管理员，加油站出机量根据人均出机量（月加油站出机量÷加油站平均人数）计算。该指标主要反映加油站的人均劳效。对于加油员，加油站出机量根据加油站员工个人加油量计算。在同等条件下，加油站员工出机量越高，联量薪酬越高。

升油工资标准为级差含量工资，即根据加油站销量完成情况实行梯级升油含量工资，对基本销量部分实行相对较低的含量工资标准，对超量部分分档设置相对较高的含量工资标准，通过逐级增加奖励分量，增强激励效果。如基本销量部分升油工资标准为0.9分/升，当超量10%及以下，该部分超量执行的升油工资标准为1.0分/升；当超量10%~20%时，该部分超量执行的升油工资标准为1.1分/升；当超量20%以上，该部分超量执行的升油工资标准为1.2分/升。

职级系数可分为三级，站经理职级系数为2，综合管理员职级系数为1.4，加油员职级系数为1。

最后，联效薪酬=效益挂钩薪酬=加油站奖金标准×人均考核利润完成率。其中，人均考核利润完成率=实际人均考核利润÷目标人均考核利润。人均考核利润=（加油站油品毛利额+非油品毛利额-加油站可控费用）÷加油站平均人数。人均考核利润为人均效益指标，在同等条件下，人均考核利润越高，联效薪酬越高。人均内部利润完成率低于90%时，按90%保底兑现；等于或大于90%时，按实际完成率兑现，但最高110%封顶。

“三挂”激励

薪酬分配与油品品种挂钩机制。为促进加油站多销高效品种油品，提升销售质量，提高公司整体经营效益，实行升油工资向汽油高效品种倾斜的机制。根据劳动强度差异和鼓励销售高效品种，在计算升油工资时，汽油的销量折算系数高于柴油销量折算系数。

薪酬分配与竞争程度挂钩机制。为鼓励加油站积极迎接市场竞争、拓市增量，实行薪酬水平与竞争程度挂钩机制，薪酬分配向竞争程度激烈的加油站倾斜。竞争程度高的加油站吨油工资高于竞争不强的加油站吨油工资。

薪酬分配与油站位置挂钩机制。为促进区外销售公司快速发展，引导各类加油站协调发展，治理城乡站“二元化”问题，实行薪酬分配与加油站地理位置挂钩机制。一是为鼓励乡镇偏远站扩销上量，薪酬分配向乡镇偏远站适度倾斜；二是为鼓励区外公司拓市上量，薪酬总额向区外公司适度倾斜。

“两单项”激励

增量增效单项激励是对超出年度经营目标任务的加油站，核定增量、增效奖励标准，在年终给予额外奖励的办法。增量增效单项激励方法如下：

预算增量奖励=汽柴油增量×吨油奖励标准

预算增效奖励=超额利润增效×增效奖励标准

综合管理单项奖是指为鼓励加油站提高管理水平，全面加强费用管理、规范管理、资金管理、安全管理等管理工作，对全年度加油站综合管理业绩突出的加油站，在年终给予专门奖励的办法。

为增强对加油站的激励效果，可对综合管理单项奖设置一等奖、二等奖、三等奖三个奖励等级，分别奖励相应金额。

“三联三挂两单项”薪酬激励模式对于成品油销售企业员工激励具有重要的参考价值和实践指导意义，应用前景广阔。具体来说有两方面意义：一是在加油站员工中建立以“人均利润”为导向的联效薪酬体制，改变加油站员工中普遍存在的“重量轻效”思想观念，实现从“为量而销”到“为效而销”转变。二是在加油站建立了与管理绩效挂钩的联岗薪酬体制，可以改变加油站重经营、轻管理的思想，引导站经理经营与管理并重，以管理规范和优化经营，通过对加油站管理情况的考核和评价，及时整改问题，落实管理提升措施，进一步提升加油站精细化管理水平。