群策群力：团队学习与工作方法

■ 陈凯波

行动学习作为促进战略执行、发展领导力、提升组织绩效的有效方法，已被众多知名企业应用。国家核电公司从2009年引入行动学习，有效应用于干部的领导力发展领域，立足公司和各所属单位的持续实践，提炼出一套完整的行动学习基本模式，与GE模式异曲同工，我们也将这种方法称作“群策群力”，并将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。

从行动学习到群策群力

时光追溯到2009年，刚刚成立的国核大学将行动学习引入到领导力训练营中，成为公司中高层领导干部学习、研讨的重要载体，通过研讨、研究和汇报，几年来输出了众多高质量成果，起到了激荡思想、启迪未来的作用。

正是那个时候，我们的很多干部开始接触了六顶思考帽、团队学习十步法等新概念。随着运用的深入，有人发出疑问：行动学习就是十步法、GROW模型吗？为什么有的企业的行动学习有研讨无行动？行动学习看似高深，难道就只能应用于培训领域？在公司内部如何推行和应用行动学习,有没有统一的要求?

随着行动学习的深入应用和不断普及，关于“如何将行动学习的方法应用到新领域去，发挥新价值”的话题被提上议程。于是一门全新的《结构化会议》课程给我们的干部员工带来思维上的冲击并传授相应的方法：会议不再是简单的单向宣贯，还可以变成高效的集思广益过程；应用头脑风暴只是第一步，会议的策划让开会本身事半功倍……从关注技术本身，鲜明地转为关注过程，让行动学习植入日常工作，进一步强调了实用性。很多单位对“结构化”的概念也颇为“感冒”，将一些重要的会议应用结构化会议的形式召开。

2012年，行动学习拓展到会议前要解决的问题在会议后如何落实。无疑，与会议过程相比，明确会议目标和会议后贯彻执行，有着更为重要的业务价值。国家核电深入研究群策群力的方法与流程，不断丰富方法论内涵，积极总结三年来应用行动学习的经验，提炼出了属于我们自己的“群策群力”。因其诞生于公司的土壤，并经过与时俱进的优化完善，将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。

公司倡导的群策群力，着眼于解决问题，通过快速策划、深度研讨与现场决策以及督导执行，促进群体参与、凝聚集体智慧、达成业绩目标，“利用高效方法完成工作目标”是群策群力的核心。

群策群力“一二三四五”

群策群力到底是怎样一个工作方法，又如何体现出国家核电特色？群策群力金字塔模型自上而下总结提炼出“一二三四五”，从理念、原则、流程和工具方法等方面进行了全面的阐释。

一个中心，强调群策群力的理念。群策群力作为一种工作方法，第一步是理念上达成一致，一起来执行。两个原则：聚焦问题，快速解决。前者强调目标，后者关注效率。群策群力主流程的三个阶段即策划、研讨、落实。策划阶段，解决要做什么的问题；研讨阶段，明确后续如何去做；落实阶段，是由专人推动完成的过程。重中之重是确定合适的认领人，承担项目经理的角色，并给予高度授权，允许他们打破行政级别、甚至单位的限制来协调资源，全力推动任务的完成。群策群力是在规范的流程框架内，灵活应用工具和方法的过程，是将简单有效的团队研讨方法和常见实用的分析决策工具整合在一起，构成了群策群力金字塔的“四”和“五”。四个研讨方法中，头脑风暴法应用在简单分析问题时；团队列名法是最常用的方法——被看作更加结构化的头脑风暴，是激发个人智慧的有效手段，一般要经过个人思考，平等发言和研讨共识三个环节，让每个人充分的参与和贡献；活动挂图贯穿研讨全过程，和其他方法结合使用，体现了更好的视觉化和继承性；世界咖啡因其名字而显得格外神秘，强调在舒适安全的环境内敞开心扉的互动交流，是用来进行跨界交流和深度会谈的有效方法。五个分析工具可以覆盖到群策群力解决问题的全过程：逻辑树，用于分析问题；鱼骨图，用于寻找问题根因；六顶思考帽，帮助进行团队研讨；决策矩阵，用于方案选择；甘特图，用于行动计划的过程管理。

群策群力根据不同的问题与情景，灵活应用这些工具与方法，在提高研讨效能、推动问题解决的同时，也营造了乐于分享、敢于质疑的组织环境，助力公司持续创新发展。

行动的力量

如何在工作中应用群策群力？一方面是全流程应用群策群力方法，用来解决棘手的业务问题，发挥贴近战略、服务业务的作用；另一方面，灵活借鉴群策群力中有效的做法，促进能力的提升，例如会议、培训、跨部门合作，都可以受益于群策群力的元素。

解决业务问题。快速解决问题是群策群力被频繁使用和广泛传播的本源。在GE和中粮，都坚持用其解决战略规划、组织变革和市场拓展等重要议题。国家核电内部的很多部门和单位也对群策群力高度认同和大力投入。公司办公厅在行政板块的年度会议上，大胆尝试群策群力，高效推动了标准化、可视化、精细化三项工作在公司内部的开展，对初步方案达成共识的同时，也初步制定了各单位的实施计划，在热烈而愉悦的氛围中共创了值得期待的三化建设愿景；上海核工院坚持应用群体研讨方式来推动企业管理与思想政治研究会活动，研讨内容从党建工作拓展到发展大计，让这项坚持了18年之久的活动焕发了新的活力；国核工程多次运用群策群力的形式召开重要业务会议，如年中工作会、经营工作会、人力资源研讨会等，取得了理想的效果。在这些部门或单位，群策群力已经或正在成为统一的工作语言。

有趣的是，在群策群力课程上，大家满怀期待地问及到底什么是群策群力，而当详细介绍之后，又纷纷感叹，其中的很多方法早就在工作中应用了，只是没有系统总结出来。是的，熟悉群策群力的大都觉得这并不复杂，就是将常用的方法工具在流程中缜密策划、适度把握，以终为始的开展，获得预期结果。当然，也有人感叹，这个过程很是精细，甚至要精确到分钟去设计会议流程，操作起来并非易事。我们希望更多人参与到群策群力研讨中，有了充分体验，将增加设计和组织群策群力的把握。而对于致力于解决实际业务问题的中高层领导而言，可在项目中设定办公室或秘书组，专人负责设计和跟进，必要时请专家参与，自己在过程中适时领导决策。

培训提升能力。群策群力在公司各重点项目中保持着较高的曝光率，通过课程普及推广群策群力的方法与工具；通过群策群力研讨专题分析公司的热点问题；通过行动学习具体解决业务问题。行动学习项目：卓越领导力项目保持了行动学习的传统，每年都针对一些公司最为关注的重大课题，如创新、国际化、管理变革、人才发展等，或制定解决方案，或形成研究报告，每年初组织年度成果展示和汇报，为公司的发展献计献策。课堂研讨：公司重点培训项目目前引入了群策群力研讨，研讨关键岗位的角色认知，研讨完成工作的策略方案，研讨应对挑战的新思路新方法等就新任领导力项目来说，已经不再安排面授课程，而是通过一系列研讨，共同感悟领导力转型要领，树立顺利度过新任期的决心。培训课程：随着群策群力方法论的逐步完善，相应的课程也出现在培养项目中，从中层干部到科技人才，从总部员工到各单位新员工都会安排群策群力课程内容，让大家了解这种富有特色的工作方法。

提高会议效率。如果想提高会议效率，群策群力也可发挥其独特作用。更加明确的会议目标、双向互动的会议方式、主持人的过程把控、精简和高相关的参会人员、参会人的角色分工……都会让会议过程提速不少。单拿角色分工来说，参与者除了积极研讨外，还要分别承担起计时员、纠偏员、记录员、汇报人等角色，各司其职，有效提升会议效率。

丰富岗位学习。在培训领域，“7-2-1”理论广为人知，人才的成长10%来自课堂学习，20%来自导师辅导和交流互动，剩下的70%多来自于岗位实践活动。随着AIM模型的推广，越来越多的人拥有自己个性化的IDP，并为自己选择多样化的发展活动。而群策群力因其广泛的适用性和较强的创新性将成为重要的选择。如果想通过高效的研讨来推动问题解决，不妨尝试群策群力；如果想提升干部员工的执行力，就让他们去推动和参与群策群力；站在领导人的角度，不妨多发起群策群力。上下同欲的群策群力，丰富了岗位学习，让人才成长变得容易。

经过三年的大胆实践，国核公司再次聚焦公司特色的行动学习方法——群策群力，我们变得坦然而自信。群策群力不再是理念，而是“干中学、学中干”的真正落地；群策群力不应该强求固定的范式，更不应被方法所牵绊，而是灵活应用有效的方法和工具解决具体的业务问题；群策群力不是工作外的负担，而是一种贯穿始终的工作方法。日积月累，指导我们的学习，植入我们的工作，提升个人能力和组织能力，创造出更多价值。